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ETAPA 1
FORMULACION Y PLANEAMIENTO
5. Objetivos de Largo Plazo
Capítulo V: Intereses de la Industria y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses de la Industria
5.2 Potencial de la Industria ABC
5.3 Principios Cardinales de la Industria ABC
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
5.5 Objetivos de Largo Plazo
5.6 Conclusiones
La Relación entre Organizaciones: Una 
Teoría Tridimensional
Intereses 
organizacionales
Principios 
cardinales
Potencial 
organizacional
Visión
Misión
Objetivos
4 Principios
7 áreas funcionales
competencias distintivasOportunidades y amenazas
para la organización.
Fines que la organización intenta alcanzar para 
tener éxito en la industria y sus mercados.5.1
5.25.3
p. 222
No usar nivel intensidad “supervivencia” 
(juego distinto a suma 0)
Potencial organizacional
Analizar las 7 áreas funcionales
Identificar las competencias distintivas
223
Principios cardinales
Oportunidades y amenazas 
para la organización.
223 Fines que la organización intenta alcanzar 
para tener éxito en la industria y sus 
mercados.
Competidores actuales, sustitutos, entrantes
Matriz de Intereses Organizacionales 223
Resumen
5.2
5.3
5.4
MIO
Área funcional Identificación de competencias distintivas
Administración y Finanzas F: Experiencia Gerencial
Marketing&Ventas F: Exclusividad operaciones empresas grupo
Operaciones, Logística & 
Infraestructura
F:Infraestructura moderna y de calidad: camiones, accesorios 
F:Seguridad: BASC, Seguro de carga y mínimo índice accidentabilidad. 
F:Experiencia: procesos 
F: control de factor de costos (combustible)
Finanzas&contabilidad F:Soporte financiero del grupo
Recursos humanos F:Personal certificado y homologado, capacitaciones permanentes. 
F:Cultura colaborativa (por optimizar)
Sistemas Información & 
comunicaciones
Disponibilidad en el mercado
Tecnología , I&D Disponibilidad en el mercado
Análisis del Potencial de la Organización
p. 223
5.2
Matriz de Intereses Organizacionales 
(MIO)
Nota: no existe nivel de supervivencia 
Sistema Financiero Intensidad del Interés
Interés Organizacional Vital Importante Periférico
1. Protección del capital de los accionistas 
2. Aumento del retorno sobre la inversión
3. Aumento de la participación del mercado
4. Desarrollo de los valores corporativos
5.4
OLP
Intereses 
Organizacionales
Vital Importante Periférico
1
Ampliación y Desarrollo 
de Servicios
Ransa Acoinsa
Ransa
Mammoet
1
2
Posicionamiento de 
marca
(Ransa) ZEUS
3
Incremento de cartera 
de clientes
Desarrollo 
Minería
Megaproyectos
(Ransa)
3
4 Seguridad
Estado
Proveedores
5 Calidad Proveedores Ransa 7
6 Rentabilidad ZEUS 8
Intereses (Opuestos) ; Intereses comunes
Intensidad del Interés
5.4
Transporte carga superpesada
Objetivos de Largo Plazo (OLP)
• Resultados esperados, con el apoyo de
ciertas estrategias, que conducen al
cumplimiento de la Visión.
5.5
Objetivos a Largo Plazo
OLP1
Duplicar al 2021 el volumen de ventas, de 36 a 72 millones de Nuevos Soles
OLP2 Incrementar los Km/recorridos de 6.2 millones a 8millones el 2016, 10 
millones al 2018 y 12.4 millones al 2021
OLP3 Incrementar del 2% al 20% la participación de los servicios a Operaciones 
Mineras sobre las ventas, al 2021
OLP4 Incrementar del 3% al 13% de participación de MATPEL(Materiales 
peligrosos) sobre las ventas totales al 2021
OLP5 Incrementar del 16% al 30% la participación sobre las ventas al 2021, de 
servicios de Carga sobredimensionada y Extrapesada
OLP6 Reducir al 2021 el costo promedio por Km/recorrido en 5%
OLP7 Lograr al 2021 la Certificación trinorma ISO9001 /14001/ OSHAS18001: 
Calidad, Medioambiente, Seguridad y Salud ocupacional
OLP8 Incrementar el ROE de 8% al 18% al 2021
5.5
5.5
ARC (Áreas
Resultado clave)
Indicadores OLP Objetivos a Largo Plazo Tiem
po
Valor 
Inicial
Valor 
Final
Crecimiento Volumen de Ventas en S/. OPL
1
Duplicar al 2021 el volumen de ventas, de 36 a 
72 millones de Nuevos Soles
2021 36 72
Crecimiento Km. recorridos /año OLP
2
Incrementar los Km/recorridos de 6.2 millones 
a 8millones el 2016, 10 millones al 2018 y 12.4 
millones al 2021
2021 6,200 12,400
Mercado % (Ventas Operaciones 
Mineras en S/./Total 
Venta S/.)
OLP
3
Incrementar del 2% al 20% la participación de 
los servicios a Operaciones Mineras sobre las 
ventas, al 2021
2021 2% 20%
Mercado % (Ventas MATPEL en S/. 
/Total Ventas S/.)
OLP
4
Incrementar del 3% al 13% de participación de 
MATPEL(Materiales peligrosos) sobre las ventas 
totales al 2021
2021 3% 13%
Mercado % (Ventas 
Sobredimensionada+Extr
apesada)/Total Ventas 
SONUME
OLP
5
Incrementar del 16% al 30% la participación 
sobre las ventas al 2021, de servicios de Carga 
sobredimensionada y Extrapesada
2021 16% 30%
Costos Costo por k/m recorrido OLP
6
Reducir al 2021 el costo promedio por 
Km/recorrido en 5%
2021 4.50 4.28
Calidad / 
Seguridad
Número de 
certificaciones de 
calidad/seguridad
OLP
7
Lograr al 2021 la Certificación trinorma 
ISO9001/14001/OSHAS18001: Calidad, 
Medioambiente, Seguridad y Salud 
ocupacional. 
2021 1 4
Rentabilidad ROE = Utilidades después 
de impuestos 
(EAT)/Patrimonio total
OLP
8
Incrementar el ROE de 8% al 18% al 2021 2021 8% 18%
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
OLP 6
OLP 7
OLP 8
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
1. Cuantitativo (Específico)
2. Mensurable
3. Realista (Relevante)
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo
SMART
Objetivos de Largo Plazo
Visión y Objetivos Largo Plazo
VISIÓN
OLP 1 OLP 3OLP 2 OLP 4 OLP 5
Sector floricultor colombiano 
VISION OLP OCP
MIO
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Sostenibilidad
Intención estratégica
cualitativo
cuantitativo
Visión.
Al año 2022, el sector floricultor 
colombiano mantendrá el 
segundo lugar como exportador 
mundial de flores frescas y será 
reconocido por el liderazgo en su 
calidad y variedad en el mercado 
mundial. 
Estará integrado en un clúster 
enfocado a fortalecer su 
posicionamiento, de tal forma 
que se genere el mayor beneficio 
económico para los agentes de la 
cadena dentro de un marco de 
alto compromiso social y 
ambiental.
Segundo lugar como exportador mundial 
Liderazgo en su calidad y variedad 
Clúster enfocado a fortalecer su posicionamiento
mantener 
Genere el mayor beneficio económico 
alto compromiso social y ambientalsostenibilidad
Sector floricultor colombiano 
2022
CAP. 5
OLP1. Aumentar a 15,000 las hectáreas destinadas para el cultivo 
de flores. A 2012 las hectáreas cultivadas por los floricultores son 
5,906. 
2022
OLP1. Para el año 2022, aumentar a 15,000 las hectáreas destinadas 
para el cultivo de flores. A 2012 las hectáreas cultivadas por los 
floricultores son 5,906. 
Factor de cambio (S, M): hectáreas cultivadas
Valor inicial: 5,906 Ha.
Valor final : 15,000 Ha.
A, R9,094 Ha.
CAP. 5
OLP2. Incrementar la productividad en US$38 mil 
dólares por hectárea. Lo anterior permite alcanzar 
en 2022 la productividad que tiene Estados Unidos 
en 2012, esto es US$178 mil por hectárea. 
OLP2. Al 2022, incrementar la productividad en 
US$38 mil dólares por hectárea. Al 2012, la 
productividad es US$140 mil por hectárea. 
Valor inicial: 140,000 $/Ha.
Valor final : 178,000 $/Ha.
A, R
Factor de cambio (S, M): productividad / hectáreas
: $ / hectáreas
Productividad USA 2012 (178,000) = productividad Colombia 2022
(igual pero mas claro)
38,000 $/Ha
2022
CAP. 5
OLP5. Pasar del 40% al 90% la producción certificada bajo el estándar 
Finca Flor verde en Calidad. 
Valor inicial: 40%
Valor final : 90%
A, R
Factor de cambio (S, M): producción certificada de flores
50 %
OLP5. Para el año 2022, pasar del 40% al 90% la producción certificada 
bajo el estándar Finca Flor verde en Calidad. 
2022
CAP. 5
Para el 2020 desean mejorar la productividad agrícola
Redacte un OLP incluyendolos atributos (naturaleza) básicos – SMART.
Cada grupo
S
M
A
R
T
Especifico 
Mensurable
Alcanzable
Relevante
Tiempo
E
J
E
R
C
I
C
I
O
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
1. Cuantitativo (Específico)
2. Mensurable
3. Realista (Relevante)
4. Alcanzable
5. Asociable a un horizonte de tiempo
Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos
Resultados que mejoran 
el desempeño financiero
de la empresa.
Resultados que refuerzan la 
competitividad y posición de 
largo plazo de la empresa en 
el mercado.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS 
GENERICAS:
Liderazgo en 
costos
Vs. Diferenciación
SOBRE QUE BASE?
DIRECCIONES 
ALTERNATIVAS :
Integración
Intensivas
Diversificación
Defensivas
METODOS 
ALTERNATIVOS:
Desarrollo interno
Alianza Estratégica
Aventura Conjunta
Fusión
Adquisición
COMO?
QUE DIRECCION?
Estrategias en Acción
I. Estrategias genéricas competitivas
II. Estrategias externas: 
1. Alternativas
2. Específicas
III. Estrategias internas: 
Liderazgo en Costos
• Se requiere contar con facilidades productivas y
eficientes en escala
• Se debe perseguir agresivamente la reducción de
costos basada en la experiencia
• Se debe tener un control estricto de costos, en
especial de los indirectos
• Reducir al máximo gastos en I&D, ventas,
publicidad, servicios y otros
• Evitar clientes marginales
I. Estrategias Genéricas Competitivas 
Diferenciación
• Requiere la creación de productos percibidos como
únicos en la industria
• Diseño e imagen de marca únicos
• Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología
• Prestaciones y peculiaridades especiales en los
productos y procesos
• Contar con una excelente red de contactos
I. Estrategias Genéricas Competitivas 
I. Estrategias Genéricas Competitivas 
Enfoque
• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en
un mercado geográfico específico, o en una línea de
productos
• Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar
políticas coherentes con ese fin
• Nicho es un enfoque muy específico
I. Estrategias Genéricas Competitivas 
Nicho
• Concentrarse en un alcance muy reducido de
un mercado
• Puede tomar dos formas: en costos o en
diferenciación
1. Alternativas
• Integración
• Intensivas
• Diversificación
• Defensivas
2. Específicas
II Estrategias Externas…
PEYEA
BCG
I/E
GE
FODA
II.1 Estrategias Externas Alternativas
• Integración vertical hacia delante
• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
Estrategias Externas Alternativas de 
Integración
Estrategias Externas Alternativas 
Intensivas
Estrategias Externas Alternativas de 
Diversificación
• Diversificación concéntrica
• Diversificación conglomerada
• Diversificación horizontal
Estrategias Externas Alternativas 
Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento/reducción
• Desposeimiento/desinversión
• Liquidación
PEYEA, BCG, I/E, GE
II.1 Estrategias Externas Alternativas 
de Integración
Integración 
vertical 
hacia atrás
Integración 
horizontal
Integración 
vertical 
hacia 
delante
Poder 
Negociador
Proveedores
Poder 
Negociador
Clientes (canal)
Rivalidad entre 
competidores 
existentes
II.1 Estrategias Externas Alternativas 
Intensivas
M
E
R
C
A
D
O
S
PRODUCTOS
Penetración 
en el 
mercado
Diversificación
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES NUEVOS
La Matriz de Igor Ansoff
Desarrollo
productos
Desarrollo
mercados
II.1 Estrategias Externas Alternativas 
Diversificación
1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación conglomerada
3. Diversificación horizontal
• Adición de nuevos 
productos, bienes o 
servicios, relacionados
• Adición de nuevos 
productos, bienes o 
servicios, no 
relacionados
Ofrecer una gama amplia de 
bienes o servicios a una misma 
base de clientes - RETAIL
• Adición de nuevos 
productos, bienes o 
servicios, no 
relacionados para los 
actuales 
consumidores
G E
clientes
actualesnuevos
Relación de productos - mercados
No relacionado
Relacionado
Mercado hospital
Capacidad Instalada
Tecnología
M. Ventas
II. 2 Estrategias Específicas
• Adquirir Almacenes Hernández S.A.
• Vender la División Informática de la Empresa
• Fusionarse con Alpaca Súper S.A.
• Aventura Conjunta con Raimondi Inc.
• Exportar al Sudeste asiático
¿PREGUNTAS?