Etica En Los Negocios-páginas-30

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ética y negocios �3
C A S O S
Caída de Enron1
En su número de abril de 2001, la revista Fortune llamó 
a Enron, entre las 17 compañías más grandes de Estados 
Unidos, la compañía “más innovadora” de Estados Unidos. 
Seis meses más tarde, el 2 de diciembre de 2001, Enron se 
declaró en bancarrota, como resultado de lo que se ha lla-
mado el fraude contable más grande del siglo xx: 12,000 
empleados perdieron su trabajo y los ahorros para el retiro 
de toda su vida, que habían invertido en las acciones de 
Enron. Otros propietarios de acciones de Enron —inclu-
yendo miles de estadounidenses ordinarios que también 
habían invertido sus pensiones— perdieron un total de 
70,000 millones de dólares cuando el valor de sus acciones 
llegó a cero. Dentro de Enron, Sherron Watkins, la vice-
presidenta de Enron, observó con horror cómo la com-
pañía que había luchado por salvar al denunciar a otros lo 
que ocurría, de toda formas se desplomó a su alrededor.
Kenneth Lay, un economista y anterior subsecretario 
del Departamento del Interior de Estados Unidos, formó 
Enron en 1985, diseñando una fusión entre dos compañías 
de gas natural cuyos sistemas de tuberías combinados for-
maron el primer sistema de la nación capaz de distribuir 
gas natural a todo el país. Lay expandió la compañía pi-
diendo préstamos para comprar otras, y en 1987 la deuda 
de Enron llegaba a 75% de sus acciones, creando un pro-
blema continuo. Lay contrató en 1989 al joven graduado 
de Harvard, Jeffrey Skilling, como jefe del departamento 
de finanzas de Enron.
El gobierno de Estados Unidos apenas había “elimi-
nado la regulación” del negocio de energía levantando mu-
chas reglas que mantenían fijos los precios. Al establecer 
estas regulaciones, los precios del gas comenzaron a fluc-
tuar mucho, haciendo del gas natural un negocio riesgoso 
tanto para compradores como para vendedores. En par- 
ticular, los pequeños productores de gas tuvieron problemas 
para reunir dinero para exploración y perforación, porque 
los riesgosos mercados ahuyentaban a los inversionistas.
Skilling llegó con la idea innovadora de que Enron 
fuera un intermediario entre los compradores y los vende-
dores, de manera que se reducirían los riesgos que creaba 
la desregulación. Enron firmaría contratos con los vende-
dores para comprar su gas durante cierto número de años 
a futuro, a precio fijo, y después firmaría contratos con los 
compradores para venderles el gas durante esos mismos 
años al mismo precio, más una ganancia que Enron conser-
varía. Como estos contratos a largo plazo fijaban el precio 
del gas durante varios años, eliminaban el riesgo tanto para 
compradores como para vendedores, de forma que ambos 
grupos comenzaron a comerciar con Enron, que pronto se 
convirtió en la compañía líder en el rentable negocio de la 
energía. Skilling formó un equipo de comerciantes que en 
su mayoría consistía de graduados de maestría en adminis-
tración (MBA, por sus siglas en inglés), que entraron con 
fuerza con un sistema implacable que cada año despedía al 
10% de empleados con el desempeño más bajo y compen-
saba generosamente el desempeño más alto.
Skilling decidió que la compañía aplicara la misma 
idea comercial a otros mercados, y con el tiempo los ansio-
sos comerciantes de Enron compraban y vendían contra-
tos a largo plazo para electricidad, carbón, pulpa de papel, 
aluminio, acero, químicos, madera, agua, banda ancha 
y plásticos, en total 1,800 tipos diferentes de productos. 
Los contratos de estos bienes también reducían el riesgo 
fijando el precio del bien esencial durante uno y 12 años 
futuros.
En 1990, Skilling había contratado a Andrew Fastow, 
un genio financiero, para ayudar a manejar el negocio y 
los dos tuvieron una idea ingeniosa para reportar el valor 
de los contratos a largo plazo que compraban y vendían. 
Persuadieron a la Comisión de Acciones y Valores de Es-
tados Unidos para que les permitiera usar el método de 
contabilidad de “marca a mercado” para estos contratos. 
Con ese método, el valor de un activo se “marca” (reporta) 
en los informes financieros de la compañía como el “valor 
de mercado” actual del activo, es decir, la cantidad por la 
que, en teoría, se vendería el activo en el mercado abierto. 
Para calcular el valor de mercado de un contrato, los nego-
ciantes de Enron pronosticaban el precio futuro del activo 
esencial (gas, electricidad, carbón, etcétera) por los años del 
contrato. Con este pronóstico, sumaban los flujos de efec-
tivo futuros teóricos del contrato, aplicaban la tasa de in-
terés y calculaban el valor presente neto del contrato. Este 
valor presente neto se reportaba como “valor verdadero”. 
Si dicho valor era más alto que lo que Enron había pagado 
originalmente por el contrato, la diferencia se reportaba 
como “ganancia” en los estados financieros. Los negocian-
tes de Enron estaban presionados para pronosticar flujos 
de efectivo futuros altos y tasas de descuento bajas en sus 
contratos, lo que permitía a Enron reportar valores de ac-
tivos (contratos) altos y ganancias para los inversionistas. 
En 1996, Skilling obtuvo el cargo de presidente y jefe de 
operaciones de Enron, y Fastow se convirtió en el jefe de 
finanzas.
Pronto, Enron encontró un problema. Para entrar 
a muchos de los mercados donde comerciaba, tuvo que 
pedir prestadas grandes cantidades de dinero para comprar 
la infraestructura necesaria para transportar, almacenar y 
distribuir los bienes. Pero si Enron pedía grandes présta-
mos, además de la alta deuda que ya tenía, los compradores 
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�� PRinciPios básicos
y vendedores estarían renuentes a firmar acuerdos con la 
compañía, pues los niveles altos de deuda aumentan la po-
sibilidad de que una compañía falle. Las deudas altas dis-
minuirían el grado de inversión con los prestamistas y tal 
vez provocarían que los bancos reclamaran sus préstamos 
a Enron. Para salvar estos problemas, la empresa tenía que 
encontrar un acceso al dinero prestado sin tener que re-
portar la deuda en sus estados financieros.
Andrew Fastow encontró una manera astuta de salvar 
el problema de la deuda y, al mismo tiempo, deshacerse de 
muchos contratos sobrevaluados en las hojas de balance, 
mientras obtenía “ingresos” adicionales. Pagó bien (varios 
millones de dólares) por la pericia de un consultor, pro-
porcionada por Arthur Andersen. Fastow con la ayuda ex-
perta de Andersen, establecieron una serie de “sociedades 
limitadas” llamadas “entidades para propósitos especiales”. 
Las reglas de contabilidad estadounidenses permiten a una 
compañía excluir una entidad de propósito especial de sus 
estados financieros si una parte independiente tiene con-
trol sobre esa entidad, y si esta parte es dueña de al menos 
el 3% de ella. Para cumplir con estas condiciones, Fastow 
se nombró a sí mismo y a otras personas de Enron jefes de 
las entidades de propósito especial. Después, estos indivi-
duos invirtieron suficiente dinero propio en las entidades 
para satisfacer la regla del 3%, y Fastow transfirió suficien-
tes acciones de Enron a las entidades para completar el 
97%. Luego la entidad de propósito especial pedía prés-
tamos por grandes cantidades, usando acciones de Enron 
como colateral. El dinero prestado se pagaba a Enron para 
“comprar” los contratos sobrevaluados en los libros y otras 
inversiones que no eran rentables, y Enron podía registrar 
el dinero como “ingresos de ventas” en lugar de deuda. Las 
entidades de propósito especial también acordaron tomar 
grandes cantidades de la deuda existente de la compañía y, 
como compensación, Enron transfería más acciones a las 
entidades. Fastow dio nombres poco usuales a las entida-
des como “Chewco”, “Jedi”, “Talon”, “Condor” y “Rap-
tor”, y él y otras personas de Enron se pagaron millones de 
dólares como salarios e ingresos por su 3% en la sociedad 
de las entidades.
El resultado final era que las entidades de propósito 
especial se quedaron con la deuda de Enron, aseguradapor sus acciones, también se quedaron con los contratos 
sobrevaluados y otras inversiones fallidas como “activos”. 
Como las deudas y activos comprados a Enron por las en-
tidades no tenían que reportarse en los estados financieros, 
los accionistas pensaban que la deuda no aumentaba y la 
compañía había tenido altos rendimientos por la venta de 
estos contratos y otros activos de estas entidades, y que los 
ingresos aumentaban cada año. Como auditor contable 
“externo” de la compañía, la división de Arthur Andersen 
certificaba que los informes financieros proporcionaban 
una contabilidad precisa de la empresa.
Sherron Watkins, una persona honesta, abierta y di-
recta que había comenzado a trabajar en Enron en 1993 
y que ahora era vicepresidenta subordinada de Fastow, se 
alarmó por las prácticas contables introducidas por éste. 
Mientras el precio de las acciones de Enron permanecieran 
altas, su valor sería suficiente para equilibrar la deuda de 
las entidades de propósito especial y la deuda podía per-
manecer fuera de los libros de Enron. Pero ella sabía que 
si las acciones bajaban lo suficiente, esto dispararía reglas 
que forzarían a la compañía a disolver las entidades e in-
cluir la deuda y los activos sobrevaluados en sus estados 
financieros.
Por desgracia, en la segunda mitad de 2001, las accio-
nes de Enron comenzaron a bajar de su punto alto de 80 
dólares por acción, en parte como resultado de una historia 
publicada en Fortune Magazine, el 5 de marzo de 2001, que 
afirmaba que los estados financieros de Enron eran “casi 
impenetrables” y que las acciones estaban sobrevaluadas. 
Conforme el precio de las acciones declinó, los contadores 
de Enron luchaban para reagrupar la deuda y los activos de 
las entidades de propósito especial para evitar su inclusión 
en los estados financieros de la compañía. Sherron Wat-
kins estaba horrorizada tanto por los crecientes riesgos que 
creaba la baja en las acciones como por los intentos de Fas-
tow por cubrirlos.
En julio de 2001, cuando los inversionistas comenza-
ron a dudar y el precio de las acciones bajó a 47 dólares 
por unidad, Skilling de pronto renunció como presidente 
y director ejecutivo por “razones personales”. Ahora, se-
gura de que la compañía se dirigía al desastre total, el 22 
de agosto, Sherron Watkins, personalmente se reunió con 
Ken Lay y el departamento legal y entregó una carta de seis 
páginas que describía las irregularidades contables relacio-
nadas con las entidades de propósito especial y alertaba 
sobre lo que después llamó “el peor fraude contable que 
haya visto”. “Estoy increíblemente nerviosa”, escribió, “de 
que vayamos a desplomarnos en una ola de escándalos con-
tables”. Lay y sus abogados, sin embargo, decidieron que 
nada era incorrecto aunque quizá las entidades de propó-
sito especial tuvieran que desmantelarse si las acciones de 
Enron continuaban bajando. Públicamente, Lay anunció a 
los empleados e inversionistas que el crecimiento futuro de 
la compañía “nunca ha sido tan seguro”, y alentó a todos 
y a otros inversionistas a seguir invirtiendo en Enron. No 
obstante, Lay y otros ejecutivos procedieron con sigilo a 
vender gran parte de sus acciones. Watkins también con-
tactó a un amigo que trabajaba en Arthur Andersen, quien 
discutió sus preocupaciones con el jefe de auditores de 
Andersen que trabajaba para Enron. Pero no se tomaron 
medidas.
Mientras Watkins desde adentro intentaba que la 
compañía actuara, el precio por acción siguió bajando. El 
16 de octubre de 2001, Enron anunció que había decidido 
recuperar las deudas y activos de las entidades de propósito 
especial, forzándose a tomar un cargo de 544 millones de 
dólares contra sus ingresos actuales y reducir el valor de la 
propiedad de los accionistas en 1,200 millones, exactamente 
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lo que Sherron Watkins había intentado advertirles que 
ocurriría.
Una semana después, el 22 de octubre, la comisión 
de valores anunció que estaba investigando las entidades 
de propósito especial de Enron. Al día siguiente Fastow 
fue despedido. El 8 de noviembre de 2001, la compañía 
anunció que era forzada a restablecer todos sus estados 
financieros desde 1997, como resultado de la obligación 
de consolidar sus entidades de interés especial en sus es-
tados financieros principales. Se esperaba que la restau-
ración redujera el valor de la propiedad de los accionistas 
en 2,100 millones y aumentara la deuda de la compañía 
en 2,600 millones. Para noviembre de 2001, la acción 
había bajado a un dólar y la compañía se colapsó en ban-
carrota.
En febrero de 2002, Sherron Watkins se presentó ante 
un comité del Congreso estadounidense y públicamente 
reveló todo lo que sabía acerca de las prácticas contables de 
la compañía. Etiquetada como la “denunciante valiente” 
por la prensa, ella observó que Andrew Fastow había in-
tentado que la despidieran para tomar su computadora, 
cuando se enteró de su idea de advertir a sus superiores de 
los problemas inminentes.
Mientras tanto, el personal de Arthur Andersen, tra-
tando de cubrir su participación al establecer las entidades 
especiales y luego certificando los estados financieros de 
la compañía, fue sorprendido triturando documentos re-
lacionados con Enron. En junio de 2001, la empresa con-
table fue declarada culpable de obstruir la justicia por la 
trituración de papeles y fue forzada a cesar sus operaciones 
como empresa de auditoría, destruyendo efectivamente las 
carreras de miles de sus empleados.
Preguntas
1. ¿Cuáles son los aspectos sistémico, corporativo e indi-
vidual generados por este caso?
2. Si el valor de las acciones de Enron no hubiera bajado, 
quizá las entidades de propósito especial hubieran 
continuado operando indefinidamente. Suponga que 
las acciones de Enron no se cayeron y que su conta-
bilidad se adhería en cada palabra, si no en espíritu, a 
los principios de contabilidad generalmente aceptados 
(pcgn) (es decir, suponga que las prácticas contables de 
Enron estaban permitidas por las reglas de contabili-
dad). En ese caso, desde su punto de vista, ¿había algo 
incorrecto en lo que Enron hacía? Explique.
3. ¿Quién, a su juicio, era moralmente responsable del 
colapso de Enron?
Notas
1. Este caso está basado totalmente en las siguientes fuentes: Anne T. 
Lawrence, “The Collapse of Enron”, en Anne T. Lawrence, James 
Weber, James E. Post, Business and Society (Nueva York: McGraw-
Hill Irwin, 2005); “Enron’s Collapse: Audacious Climb to Success 
Ended in Dizzying Plunge”, New York Times, 13 de enero de 2002; 
“Report of the Investigation by the Special Investigative Commit-
tee of the Board of Directors of Enron Corp.”, 1 de febrero de 
2002 (el “Powers Report”); “The Enron Collapse: An Overview 
of Financial Issues”, Congressional Research Service, 4 de febrero 
de 2002; Stewart Hamilton, “The Enron Collapse” (caso de es-
tudio), (Lausanne, Suiza: International Institute for Management 
Development, 2003); Sherron Watkins, carta del 22 de agosto de 
2001 a Kenneth Lay, fecha de acceso: 12 de agosto de 2004, en 
http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/1764308.stm; Sherron Watkins, 
“Ethical Conflicts at Enron”, California Management Review, v. 45, 
núm. 4 (verano de 2003), pp. 6-19; Michael Duffy, “By the Sign of 
the Crooked E”, Time, 19 de enero de 2002.
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