Etica En Los Negocios-páginas-51

Vista previa del material en texto

100	 PrinciPios	básicos
Los moralistas tradicionales han argumentado que una persona tiene una obligación 
moral de compensar a la parte lesionada si están presentes tres condiciones:109
1. La acción provocada por la lesión era incorrecta o negligente. Por ejemplo, 
si al administrar con eficiencia mi empresa vendo más barato que mi compe-
tidora y la saco del negocio, no estoy moralmente obligado a compensarla, 
ya que esa competencia no es incorrecta ni negligente; pero si robo a mi em-
pleado, entonces le debo una compensación, o si no tengo el debido cuidado 
cuando manejo, les debo una compensación a aquellos a quienes lesione.
2. La acción de una persona es la causa real de la lesión. Por ejemplo, si un ban-
quero presta dinero a una persona y el prestatario usa este dinero para hacer 
trampa a otros, el banquero no está moralmente obligado a compensar a las 
víctimas.
3. La persona inflingió la lesión voluntariamente. Por ejemplo, si lesionó la 
propiedad de alguien por accidente y sin negligencia, no estoy moralmente 
obligado a compensar a la persona. (Pero, quizá tengo una obligación legal 
de hacerlo, dependiendo de cómo determina la ley que se distribuyan los 
costos sociales de una lesión).
Sin duda, las formas más controversiales de compensación son los programas de tra-
tamiento preferencial que intentan remediar las injusticias cometidas en el pasado contra 
los grupos. Por ejemplo, si un grupo racial ha sido injustamente discriminado durante un 
periodo extendido en el pasado y, como consecuencia, sus miembros ahora tienen las posi-
ciones económica y social más bajas en la sociedad, ¿requiere la justicia que los miembros 
de ese grupo sean compensados dándoles preferencias especiales en los procedimientos de 
contratación, capacitación y promoción? ¿Este tratamiento sería una violación de la justicia 
al violar el principio de igual oportunidad? ¿La justicia hace legítimos los porcentajes aun-
que esto requiera no contratar a los miembros de las mayorías altamente calificados? Estas 
son preguntas complejas que no podemos contestar en este punto. Regresaremos a ellas en 
un capítulo posterior.
2.4 La ética del cuidado
En la noche del 11 de diciembre de 1995, a las 8 P.M., una explosión cerca de un calenta-
dor de agua cimbró la fábrica de Malden Mills en Lawrence, Massachusetts.110 El fuego 
se encendió afuera del viejo edificio de ladrillo de la fábrica textil. Atizado por el viento, el 
incendio destruyó con rapidez tres edificios lesionando a 25 trabajadores, devastando toda 
la planta y dejando sin trabajo a cerca de 1,400 personas dos semanas antes de Navidad.
Fundada en 1906, Malden Mills, una compañía propiedad de una familia, era una de 
las pocas fábricas de textiles aún en operación en Nueva Inglaterra. Casi todos los fabri-
cantes de textiles se habían mudado al sur y después a Asia en la búsqueda de mano de 
obra barata y no sindicalizada. Sin embargo, el presidente y dueño más importante de la 
compañía, Aaron Feuerstein, se había rehusado a abandonar la comunidad y a sus trabaja-
dores, de quienes decía eran “el activo más valioso de Malden Mills, [...] no un gasto que 
se puede reducir”. En 1982, al salir de una inminente bancarrota, Feuerstein había reen-
focado la compañía al mercado de los textiles más costosos, donde la tecnología del mo-
mento y los bienes de alta calidad eran más importantes que los bajos costos. Evitando las 
telas de margen bajo, como el poliéster liso, la compañía se centró en un nuevo material 
sintético etiquetado, Polartec, que los trabajadores habían descubierto por prueba y error 
durante los primeros años de la década de 1980. El nuevo material era lanudo, ligero, 
caliente; podía eliminar la transpiración y requería las combinaciones precisas de hilos 
artificiales, con ovillos elevados y rasurados, y tejidos en máquinas especiales inventadas 
Vela�squez 02.indd 100 24/5/06 08:40:05
(y patentadas) que operaban exactamente a la temperatura, la humedad y la velocidad 
correctas. Los trabajadores tuvieron que desarrollar habilidades especiales para lograr el 
tejido y la calidad perfectos. Pronto se reconoció a Polartec como la tela de más alta ca-
lidad y tecnológicamente más avanzada disponible para hacer vestimenta de rendimiento 
exterior. Patagonia, L.L. Bean, Eddie Bauer, Land’s End, North Face, Ralph Lauren, 
y otros diseñadores de renombre adoptaron el costoso material. Las ventas de Polartec 
subieron de cinco millones de dólares en 1982 a más de 200 millones en 1995. Con los 
ingresos adicionales de las telas de tapicería de alta calidad, los ingresos de Malden Mills 
en 1995 sumaron 403 millones, y sus empleados, que ya eran cerca de 3,200, fueron los 
mejores pagados de todos el país. Feuerstein, quien con frecuencia proporcionaba ayuda 
especial a los trabajadores con necesidades especiales, mantenía una política de puertas 
abiertas con los trabajadores.
Sin embargo, a la mañana siguiente al incendio de diciembre, con la fábrica casi en 
ruinas, los periódicos predijeron que el dueño Aaron Feuerstein sería inteligente y co-
braría más de 100 millones que le debían las aseguradoras, vendería los bienes restantes 
y la cerraría o la reconstruiría en un país en desarrollo, donde la mano de obra era más 
barata. En lugar de eso, Feuerstein anunció que la compañía reconstruiría la fábrica en 
Lawrence. Con una decisión que confundió a la industria, prometió que todo empleado 
que había quedado sin trabajo por el incendio continuaría recibiendo su sueldo completo 
y las prestaciones de servicio médico, y tendría garantizado su empleo cuando reiniciaran 
las operaciones en unos cuantos meses. Reconstruir en Lawrence costaría más de 300 
millones y mantener 1,400 empleados sin trabajo con salario completo durante tres meses 
costaría otros 20 millones. “Yo tengo una responsabilidad con el trabajador, tanto con 
los de la planta como los administrativos”, dijo Feuerstein, “tengo una responsabilidad 
igual con la comunidad. Poner a 3,000 trabajadores en la calle y entregar un certificado 
de muerte a las ciudades de Lawrence y Methuen sería no tener conciencia. Quizás en 
papel nuestra compañía valga menos [ahora] para Wall Street, pero les puedo decir que 
[realmente] vale más”.
El incidente de Malden Mills sugiere una perspectiva de la ética que no capta en 
forma adecuada los puntos de vista morales que se han examinado. Considere que desde 
la perspectiva utilitaria, Feuerstein no tenía obligación alguna de reconstruir la fábrica 
en Lawrence ni de seguir pagando a sus trabajadores mientras no trabajaran. Más aún, 
localizar las operaciones de Malden Mills en un país en desarrollo, donde la mano de 
obra es menos costosa, no sólo habría beneficiado a la compañía, también habría pro-
porcionado empleo a los trabajadores del tercer mundo que tienen mayor necesidad que 
los trabajadores estadounidenses. Desde una perspectiva utilitaria imparcial, entonces, 
se habría producido una utilidad mayor al llevar trabajo a las personas del tercer mundo 
que al gastar el dinero para preservar los trabajos de los empleados de Malden Mills en 
Lawrence, Massachusetts. Es cierto que los trabajadores de Malden Mills eran cercanos a 
Feuerstein y que, a través de los años, habían sido leales y tenían relaciones cercanas con 
él. No obstante, desde un punto de vista imparcial, el utilitarismo diría que esas relacio-
nes personales son irrelevantes y deben hacerse a un lado en favor de lo que maximiza la 
utilidad.
Una perspectiva de derechos tampoco apoyaría la decisión de permanecer en Lawrence 
ni de continuar pagando sueldos completos a los trabajadores durante la reconstrucción. 
Sin duda, los trabajadores no podían decir que tenían un derecho moral a que les pagaran 
mientras no trabajaran. Tampoco podían decir que tenían un derecho moral a que la fá-
brica se reconstruyera para ellos. La perspectiva imparcial de una teoría de derechos, en-
tonces, no sugiere que Feuerstein tenía obligaciones especiales con sus empleadosdespués 
del incendio.
Por último, tampoco podía argumentarse que la justicia demandaba que Feuerstein 
reconstruyera la fábrica en Lawrence y continuara pagando a los trabajadores. Aunque los 
empleados eran el pivote del éxito de la compañía, ésta los había compensado al pagarles 
salarios generosos durante muchos años. La justicia imparcial no parece requerir que la 
	 PrinciPios	éticos	en	los	negocios	 101
Vela�squez 02.indd 101 24/5/06 08:40:05