Etica En Los Negocios-páginas-98

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Ética	en	el	mercado	 201
guerra de precios desastrosa y costosa entre las cinco compa-
ñías de la industria:
Cuando comenzamos a vender, los precios comen-
zaron a caer, por lo que hubo una tremenda guerra 
de precios, la lisina bajó de 1.30 por libra a cerca 
de 60 centavos. En ese punto estábamos perdiendo 
dinero, unos cuantos millones de dólares al mes (de-
claración de Mark Whitacre).3
adm estaba, de hecho, perdiendo cerca de 7 millones al mes. 
Los administradores de las cinco compañías productoras —to-
dos ellos perdiendo dinero— sentían que la situación devas-
tadora no podía continuar. Tenían que hacer algo. En adm se 
había desarrollado un método para manejar tales situaciones. 
Terry Wilson, presidente de la división de procesamiento de 
maíz de adm, introdujo este “método” en otras divisiones de 
adm, y Michael Andreas le pidió a Mark Whitacre que traba-
jara con Terry Wilson.
Fue durante mi primer año en la compañía que 
comencé a oír sobre fijación de precios en adm 
en otras cuatro o cinco divisiones. Las personas 
decían que era común... Alrededor de febrero de 
1992... me dijeron que querían que trabajara más 
de cerca con Terry Wilson... Debía verlo como 
mentor, alguien que me enseñaría ciertas cosas de 
cómo hacía negocios adm (declaración de Mark 
Whitacre).4
Terry Wilson tuvo algunas reuniones iniciales con Whi-
tacre y luego propuso que ellos se reunieran con los directivos 
de las otras cuatro compañías que producían lisina. Se con-
vocó a una junta, por lo que en junio de 1992 Wilson y Whi-
tacre se reunieron en un hotel de la ciudad de México con los 
administradores de Ajinomoto y Kyowa, los dos productores 
japoneses de lisina.5 Las dos compañías coreanas, Miwon y 
Cheil no asistieron. Sin embargo, entre ellos adm, Ajinomoto 
y Kyowa controlaban la mayor parte del mercado mundial 
de lisina.
Durante la reunión de junio de 1992 en la ciudad de 
México, Terry Wilson se paró frente a una gráfica y preguntó 
a los representantes de las compañías cuántos millones de li-
bras de lisina producía cada uno en un año en sus plantas. 
Escribió las cantidades en la gráfica y las sumó, incluyendo 
las estimaciones para las dos compañías coreanas ausentes. 
Wilson dio vuelta a la página. Ahora pidió al grupo que es-
timaran cuántos millones de libras de lisina se compraban 
cada año en Europa, América Latina, Asia y Estados Unidos. 
Anotó las cantidades en la segunda página y las sumó. Por 
último, comparó las cantidades de las dos páginas y señaló 
“nuestro problema”: la cantidad total que producían era 25% 
mayor que la cantidad total de demanda mundial. Después 
Wilson multiplicó su estimación de la demanda mundial por 
60 centavos, el precio actual de una libra de lisina. También 
multiplicó su estimación de la demanda mundial por 1.30, el 
precio antes de la entrada de adm al mercado. La diferencia 
era de 200 millones. Wilson declaró que 200 millones era la 
cantidad que cinco compañías estaban regalando a sus clien-
tes. Esto significaba, continuó, que los beneficios se iban a 
los clientes, no a las cinco compañías que competían y que 
habían gastado cientos de millones de dólares en construir 
sus plantas. En adm, agregó, “creemos que el competidor 
es nuestro amigo y que el consumidor es nuestro enemigo”. 
Ciudad de México
23/06/92
Chicago
08/09/92
Chicago
15/04/93
Chicago
28/04/93
Decatur
30/04/93
Tokio
08/12/93
París
20/05/94
Hawai
10/03/94
Chicago
13/10/94
Zurich
26/10/94
Atlanta
18/01/95
Justificaciones
de búsqueda
27/06/95
Hong Kong
21/04/95
Saporo
Japón
22/08/94
Vancouver
24/06/93
Tokio
14/05/93
París
05/10/93
Irvine
25/10/93
París
01/10/92
1992 1993 1994 1995
Precio/libra
de lisina
de ADM
$1.50
$1.20
90¢
90¢
$1.50
$1.20
90¢
90¢
línea	de	tiempo	de	juntas	y	precios	en	el	caso	de	fijación	de	precios	de	la	lisina
Fuente:	U.S. v. Andreas,	archivos	de	la	corte	Federal
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202	 El	mErcado	y	los	nEgocios
“Debemos confiar —agregó—, y tener amistad competitiva” 
entre las compañías.
Wilson, Whitacre y los representantes de las dos com-
pañías japonesas pasaron a la discusión de un precio “meta” 
al que las compañías venderían “si dejamos de competir”. El 
propósito de su reunión, se observó, era terminar la guerra de 
precios, que había hecho que bajaran los precios, entre ellos. 
Pero su objetivo se cumpliría sólo si las cinco compañías acor-
daban vender la lisina al mismo precio sin perjudicarse entre 
sí. Las compañías japonesas ofrecieron voluntariamente con-
tactar a las dos compañías coreanas y hablar con ellas para que 
se unieran al acuerdo. El representante de Ajinomoto resumió 
el acuerdo: “Si la discusión avanza bien, intentaremos un nivel 
de precios de 1.05/libra para Estados Unidos y Europa... para 
octubre y de 1.20/libra en diciembre”. Wilson sugirió que 
para ocultar el objetivo real de reuniones futuras entre ellos, 
debían formar una “asociación comercial” que se reuniría pe-
riódicamente con una agenda falsa. Así, señaló, era como adm 
convocaba a juntas secretas para fijar precios para otros bienes 
que producía la compañía.
Después de la reunión, adm comenzó a subir sus pre-
cios gradualmente según lo acordado; lo mismo hicieron las 
otras compañías. Era evidente que los coreanos se habían 
unido al acuerdo. En Estados Unidos el precio de la lisina 
subió a 1.05/libra para el final del verano de 1992 (vea la fi-
gura). Por un tiempo pareció que la guerra de precios había 
terminado.
Las cinco compañías se reunieron en París en octubre de 
1992, para lanzar la recién formada “Asociación Internacional 
de Productores de Aminoácidos”. Publicaron una agenda falsa 
estableciendo que discutirían los derechos de los animales y 
otros asuntos ambientales. Esos temas no se discutieron jamás. 
En su lugar, las compañías pasaban la reunión felicitándose 
por el éxito de su acuerdo y trabajando para llegar a nuevos 
acuerdos sobre precios futuros para cada región del mundo en 
donde vendían la lisina.
Sin embargo, después de la junta de París surgieron pro-
blemas. En lugar de subir, el precio de la lisina se mantuvo 
en 1.05 hasta el final de 1992 y luego comenzó a declinar. El 
precio bajó durante enero, febrero y marzo de 1993 y llegó a 
70 centavos en abril (vea la figura). En abril, Michael Andreas, 
Terry Wilson y Mark Whitacre tuvieron una reunión urgente 
con los administradores de Ajinomoto en Decatur y Chicago 
para discutir la deteriorada situación. El problema, explica-
ron Andreas y Wilson, era que las cinco compañías no habían 
acordado limitar sus volúmenes de producción. En ausencia 
de un acuerdo en el volumen “desde el lado de la oferta”, cada 
compañía había intentado producir y vender toda la lisina de 
la que era capaz. Juntos habían inundado el mercado con más 
producto del que se demandaba; por ello, no podían cumplir 
el acuerdo del precio. La única manera para “estabilizar” el 
mercado era controlar el volumen del lado de la oferta. A 
menos que se controle el volumen, observó Wilson, “los pre-
cios bajarán”.
Con los precios todavía bajando, adm y los administra-
dores de Ajinomoto se reunieron en Tokio, el 14 de mayo de 
1993, para discutir la restricción de las cantidades de produc-
ción, con la finalidad de mejorar los precios. En la reunión, 
Wilson explicó que en otros mercados adm se había reunido 
con los competidores y cada uno había acordado vender sólo 
una cantidad específica de producto para asegurar que su 
oferta acumulada no fuera mayor que la demanda. Una vez 
que se asignaban volúmenes específicos a cada compañía, 
abundó, no hay necesidad siquiera de supervisar los precios 
porque “mientras el volumen [de cada compañía] sea el ade-
cuado, si quieren vender [su volumen asignado] por menos 
dinero, ése es su problema”.
Sin embargo, un acuerdo para limitar el volumen de li-
sina que vendería cada compañía requería un acuerdo entre 
las cinco compañías. Para ese momento el precio de la lisina 
había bajado a 60 centavos/libra y todas lascompañías esta-
ban perdiendo dinero (vea la figura). Por lo tanto, todos se 
reunieron el 24 de junio de 1993, en Vancouver, Canadá. Ahí, 
llegaron a un acuerdo sobre precios, pero pelearon sobre las 
restricciones de la cantidad que cada uno vendería, porque, 
uno de ellos después observó: “Todos querían una partici-
pación mayor”. De todas maneras acordaron mantener los 
niveles actuales y subir los precios al mismo tiempo al nivel 
acordado.
Después de la reunión de Vancouver, las compañías res-
piraron con alivio al ver que los precios subían poco a poco 
según lo acordado. Su experiencia, sin embargo, los había 
convencido de que tenían que acordar una asignación de vo-
lumen si querían que se mantuvieran los precios. El 25 de 
octubre de 1993, Andreas, Wilson y Whitacre, de adm, se 
reunieron con los administradores de Ajinomoto, en Irvine, 
California, para llegar a un acuerdo en volúmenes. Los re-
presentantes de dos compañías aceptaron que en 1994 cada 
una se limitaría a vender la misma cantidad que había ven-
dido en 1993, más cierta cantidad de lo que estimaban que la 
industria crecería en 1994. Si no se apegaban a este acuerdo 
de limitar sus volúmenes, advirtió Michael Andreas, enton-
ces, adm usaría su gran capacidad para inundar de nuevo el 
mercado y bajar los precios para todos y “entrar en la libre 
competencia”.
El 8 de diciembre de 1993, los representantes de adm, 
Ajinomoto, Kyowa y Miwon se reunieron en Tokio; Cheil 
no estaba presente en la junta. Ahí las compañías acordaron 
los precios del siguiente trimestre. Pero más importante: por 
fin lograron un acuerdo en una programación que indicaba 
la cantidad de lisina (en toneladas) que cada uno vendería en 
cada región del mundo. También diseñaron un método para 
asegurar que ninguno de ellos estuviera tentado a vender más 
de lo permitido: si una compañía vendía más que su parte 
asignada, entonces al final del año habría que corregir com-
prando la cantidad de lisina que otra compañía hubiera dejado 
de vender según su parte asignada. Más aún, cada mes, cada 
compañía enviaría un informe a un funcionario de Ajinomoto 
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