Etica En Los Negocios-páginas-163

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El individuo 
en la 
organización
¿Cómo definen los defensores del 
modelo racional una organización de 
negocios?
¿Qué es un conflicto de intereses y 
cómo evitarlo?
¿Qué factores deben tomarse en 
cuenta al determinar un “salario 
justo”?
¿En qué difiere el modelo político de la 
organización del modelo racional de la 
organización?
¿En qué se parece una corporación 
moderna a un gobierno?
¿Qué tipos de estrategias políticas se 
encuentran con más frecuencia en las 
organizaciones de negocios?
¿Cuáles son los temas éticos clave 
desde la perspectiva de la organiza-
ción cuidadosa?
Una organización de negocios es una estructura 
de relaciones formales, diseñada para lograr 
metas técnicas o económicas con la máxima 
eficiencia.
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350	 Los	negocios	y	sus	representaciones	internas
¿Cómo son las organizaciones? He aquí las descripciones de la vida dentro de las organiza-
ciones de tres personas en diferentes niveles organizacionales:
Soldador de puntos en una planta ensambladora de Ford
Comienzo el automóvil, las primeras soldaduras. [...] La pistola de soldar tiene una 
manija cuadrada, con un botón en la parte superior para el alto voltaje y un botón 
en el fondo para el bajo. [...] Hacemos cerca de treinta y dos trabajos por automó-
vil, por unidad. Cuarenta y ocho unidades por hora, ocho horas al día. Treinta y 
dos veces cuarenta y ocho veces ocho. Calcúlelo. Ése es el número de veces qué 
aprieto ese botón. [...] No paro, sólo continúo y continúo. [...] No me gusta la 
presión, la intimidación. ¿Qué te parecería ir con alguien y decirle, “Quisiera ir 
al baño”. Si no le agradas al supervisor, hará que te aguantes, sólo ignorándote. 
[...] Oh sí, el supervisor tiene a alguien chasqueándole los dedos, apretándole los 
tornillos. Pero un supervisor tiene la libertad de ir al baño, de ir a tomar una taza 
de café. Él no enfrenta las sanciones. [...] Cuando un hombre se vuelve supervisor, 
tiene que olvidarse incluso de ser humano, en lo que se refiere a los sentimientos. 
Uno ve a un tipo ahí, desangrándose. ¿Y qué? Esa línea debe seguir trabajando.1
gerente de planta en una ensambladora de Ford
Por lo regular estoy aquí a las siete en punto. [...] Luego salgo al piso, recorro la 
planta. [...] Cambiaré mi recorrido para que no puedan saber que voy a estar en 
el mismo lugar a la misma hora. Lo peor que puedo hacer es establecer un patrón 
con el que siempre sepan dónde estoy. Siempre me detengo para hablar con el su-
pervisor o con compañeros a los que se les paga por hora. [...] Quizá vea una fuga 
de agua, y digo al supervisor: “¿Llamaste a mantenimiento?”. No lo hago yo, dejo 
que él lo haga. Cuando regreso a la oficina, tengo tres o cuatro llamadas, “¿me 
ayudas con esto?”. Esta es la forma en que te mantienes en contacto. [...] El co-
mité de operaciones se reúne generalmente cada tercer día: mis gerentes de planta 
asistentes; un gerente de operaciones que trae a dos gerentes de producción; un 
controlador; un gerente de ingeniería; un gerente de control de calidad, y un 
gerente de materiales. Estas son las ocho personas clave en la planta. [...] Un ne-
gocio no se maneja sentado en la oficina pues uno se aparta demasiado de la gente. 
Las personas son la clave de toda la operación. Si uno no está en contacto con 
ellas, piensan que estás demasiado lejos, que estás distante. Eso no funciona.2
ex presidente de un conglomerado
No conozco ninguna situación en el mundo corporativo donde un ejecutivo esté 
completamente libre y seguro en su trabajo en todo momento... El peligro co-
mienza tan pronto como uno se convierte en gerente de distrito. Se tiene personal 
trabajando para uno y también un jefe encima. Estás atrapado en una prensa. La 
presión aumenta mientras el puesto es más alto. Les diré lo que es la presión. 
Uno tiene trabajando a la gente que quiere ocupar este mismo puesto. El tipo 
para quien uno trabaja está muerto de miedo de que le quites su trabajo. [...] La 
inseguridad es constante. Uno estropea el trabajo, tiene miedo de perder a un 
gran cliente, tiene miedo de la gran cantidad de cosas que aparecerán en el propio 
registro en contra de uno. Uno siempre está temiendo el gran error. Hay que ser 
cuidadoso al asistir a los festejos de la corporación. La esposa y los hijos tienen 
que comportarse apropiadamente. Hay que encajar en el molde. Hay que estar 
en guardia. Cuando fui presidente de esta gran corporación. [...] ésta especificaba 
con quién debías socializar, y a qué nivel. [...] El ejecutivo es un animal solitario en 
la selva, que no tiene un amigo.3
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No todos tienen estas experiencias en las organizaciones como estas tres personas. No 
obstante, su descripción de la vida organizacional se refiere a muchos de los aspectos éticos 
problemáticos que crean las organizaciones de negocios: trabajadores alienados haciendo 
trabajo repetitivo, sentimientos de opresión creados por el ejercicio de la autoridad, pe-
sadas responsabilidades acumuladas en los hombros de los gerentes, estrategias de poder 
empleadas por gerentes ansiosos de avanzar en sus ambiciones de carrera, y presiones co-
locadas en subordinados y superiores mientras ambos tratan de completar sus trabajos. Se 
pueden añadir otros temas éticos a la lista: problemas de salud creados por condiciones de 
trabajo inseguras, conflictos de intereses creados por la lealtad de los empleados a otras 
causas, la ausencia de procedimientos justos para trabajadores no sindicalizados, y la inva-
sión de la privacidad por la legítima preocupación de los gerentes de conocer a sus propios 
trabajadores. La lista podría continuar.
Este capítulo explora estos y otros problemas que plantea la vida dentro de las orga-
nizaciones de negocios. El capítulo está dividido en tres partes principales. La primera 
comienza describiendo el modelo tradicional de la organización: como una estructura 
“racional”. Luego, en las siguientes secciones se analizan las obligaciones que tiene el 
empleado con la empresa, y las obligaciones del patrón con el empleado, tal como las de-
fine este modelo tradicional. La segunda parte del capítulo describe una perspectiva más 
reciente de la organización: como estructura “política”. Las secciones en esta parte del 
capítulo analizan los dos temas éticos principales planteados por este análisis “político” 
más reciente de la empresa: los derechos de los empleados y las políticas organizacionales. 
La tercera parte trata sobre una nueva perspectiva de la organización: como una red de 
relaciones personales enfocadas en el cuidado. El análisis de esta tercera perspectiva más 
reciente (y aún en evolución) es, por necesidad, mucho más breve que los análisis anterio-
res, que tienen una historia de desarrollo mucho más larga.
8.1 La organización racional
El tradicional modelo “racional” de una organización de negocios la define como una 
estructura de relaciones formales (definidas de forma explícita y de uso abierto), diseñadas 
para lograr alguna meta técnica o económica con la máxima eficiencia.4 E. H. Schein pro-
porciona una definición breve desde esta perspectiva:
Una organización es la coordinación racional de las actividades de un número de 
personas para el logro de algún propósito o meta explícita común, a través de la 
división del trabajo y de las funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y 
de responsabilidad.5
Si vemos a la organización de esta forma, entonces las realidades más fundamentales 
son las jerarquías formales de autoridad identificadas en el organigrama que representa 
los distintos puestos oficiales y las líneas de autoridad. La figura 8.1 muestra un ejemplo 
simplificado.
En la base de la organización está el “nivel operativo”: los empleados y sus super-
visores inmediatos que producen directamente los bienes y los servicios que constituyen 
los productos esenciales. El trabajodel soldador de Ford, mencionado al principio de este 
capítulo, se encuentra en este nivel. Por arriba del nivel operativo de trabajadores existen 
niveles ascendentes de “gerentes intermedios” que dirigen a las unidades que están de-
bajo de ellos y que a su vez son dirigidos por aquellos que están arriba en las líneas formales 
ascendentes de autoridad. El gerente de planta, mencionado con anterioridad, trabajaba 
dentro de estos niveles medios. En la cúspide de la pirámide está la alta gerencia: el con-
sejo de directores, el funcionario ejecutivo principal, y el personal del ceo. El ex presidente 
mencionado antes residía en estos niveles.
modelo racional de 
una organización de 
negocios La	organización	
como	una	estructura	de	
relaciones	formales	(defi-
nidas	de	forma	explícita	y	
de	uso	abierto),	diseñadas	
para	lograr	alguna	meta	
técnica	o	económica	con	la	
máxima	eficiencia.
jerarquías formales de 
autoridad Los	puestos	y	
las	relaciones	identificados	
en	el	organigrama,	que	
representan	los	diferen-
tes	puestos	oficiales	y	las	
líneas	de	autoridad	en	la	
organización.
nivel operativo Los	em-
pleados	y	sus	supervisores	
inmediatos	que	producen	
directamente	los	bienes	y	
los	servicios	que	constitu-
yen	los	productos	esencia-
les	de	la	organización.
gerentes intermedios 	
Los	gerentes	que	dirigen	
las	unidades	que	están	
debajo	de	ellos	y	que,	a	su	
vez,	son	dirigidos	por	
quienes	están	sobre	ellos	
en	las	líneas	formales	
ascendentes	de	autoridad.
alta gerencia el	consejo	
de	directores,	el	funciona-
rio	ejecutivo	principal,	y	el	
personal	del	cEo.
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