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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS 
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
APUNTES DE MANUFACTURA 
ESBELTA PARA INGENIERÍA 
INDUSTRIAL 
 
 
SECUENCIA 3IM63 
 
 
CONTENIDO 
 
INTRODUCCIÓN 
 
UNIDAD I: Introducción a la Manufactura Esbelta y Sistemas de Producción 
1.1 Los sistemas de producción 
1.2 Fundamentos de TPS 
 1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios 
1.3 Producción tradicional vs Manufactura esbelta 
1.4 Sistemas flexibles de manufactura 
1.5 Modelo de las ―4P‖ del Sistema Toyota 
 
UNIDAD II: Mapeo de Procesos y Cadena de Valor 
2.1 Tipos de mapeos de procesos 
 2.2 Simbología del mapeo de procesos 
2.3 Análisis y elaboración de un VSM 
2.4 Implementación de un VSM y uso del Heijunka 
 
 
 
 
UNIDAD III: Aplicación de Herramientas de Manufactura Esbelta 
 3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis 
3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos 
3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de productos 
3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelación de la carga 
3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL 
3.6 Integración de las herramientas esbeltas y desarrollo de indicadores 
 
UNIDAD IV: Herramientas de Calidad y la metodología Six Sigma 
4.1 Introducción al Concepto Six Sigma 
4.2 Métricas y Objetivos 
4.3 Herramientas de Calidad 
 4.3.1 Mapeo: SIPOC 
 4.3.2 Análisis de Varianza de los Procesos - 
 4.3.3 AMEF de Procesos - 
 4.3.4 Diseño de Experimentos 
 4.4 La metodología DEMAIC 
 
 
 
 
UNIDAD V: Integración de Herramientas Lean Six Sigma 
5.1 Las métricas Lean Six Sigma 
 5.1.1 La voz del cliente 
 5.1.2 Definición del problema 
 5.2 La medición 
 5.3 El análisis 
 5.4 La implementación de la mejora 
 5.4.1 El control 
 5.4.2 La determinación del costo beneficio 
 
REFERENCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
. 
Debido a que antes la producción era en masa, se requería de extensas bodegas 
para almacenar el producto terminado, materia prima y componentes, las cuales 
reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Los aspectos 
negativos que generaban dichas interrupciones eran causadas por una mala 
logística y de ésta manera se obtenía una ineficiencia dentro del proceso de 
producción. 
Los inventarios y los grandes espacios para almacenar, llevó a los empresarios a 
buscar metodologías para mejorar la flexibilidad en los procesos y así encontrar 
una ventaja competitiva. 
La historia de la manufactura esbelta comienza con la firma Toyota Production 
Sistem, ya que ésta inicia el cambio en la concepción de los procesos de 
manufactura y genera lo que es Manufactura Esbelta. 
Con la manufactura esbelta se pueden reducir costos, mejorar los procesos y 
eliminar desperdicios implementando una metodología de mejora continua para 
aumentar la satisfacción del cliente y hacer crecer el margen de utilidad. 
El siguiente trabajo fue elaborado por los alumnos de la secuencia 3IM63 
Manufactura Esbelta de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y 
Ciencias Sociales y Administrativas perteneciente al Instituto Politécnico Nacional, 
teniendo como profesor encargado al Ing. Juan José Hurtado Moreno, con el 
propósito de que la información contenida en éste trabajo sea de utilidad para 
presentes y futuras generaciones. 
 
 
 
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE 
PRODUCCIÓN 
1.1 Los Sistemas de Producción 
La producción es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto 
de factores de producción en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma 
de los valores de los factores utilizados (lógicamente, si el valor fuese igual o 
menor, la actividad de la empresa no tendría ningún sentido). 
Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que 
agiliza la descripción, la ejecución, y el planteamiento de un proceso industrial. 
Estos sistemas son los responsables de la producción de bienes y servicios en las 
organizaciones. 
Sistema de producción es el proceso de diseño mediante el cual los elementos 
son transformados en productos útiles. Un proceso es un procedimiento 
organizado para lograr la conversión de insumos en productos. 
Todo sistema es un conjunto de componentes que interactúan .Cada componente 
podría ser en sí mismo un sistema, en orden descendente de simplicidad. Los 
sistemas se distinguen por sus objetivos: el objetivo de un sistema podría ser 
producir un componente que se ensamblará con otros componentes para lograr el 
objetivo de un sistema mayor. Se requieren técnicas más refinadas para manejar 
sistemas más complejos. 
El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con 
las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema 
productivo que se emplea. 
En el sistema producción cada componente es un sistema por si mismo, es decir 
tiene objetivos y componentes. 
En el caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas son los 
siguientes: 
 Ingeniería Industrial 
 Planificación y control de la Producción 
 Control de calidad 
 Ingeniería de servicios 
Todos estos componentes están al servicio del componente central que es el 
denominado transformación de recursos. 
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la 
entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, información ,etc.) así 
como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así 
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o 
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo. 
Tipos de sistemas de Producción 
Sistema de Producción Continua. 
En este tipo de sistema las situaciones de fabricación, en las cuales las 
instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una 
escala no afectada por interrupciones. Esto es, las materias primas, se reciben 
continuamente de los proveedores, son almacenados, y se transportan para su 
procesamiento químico. 
Sistemas de Producción por Lotes. 
Se caracterizan por ser un sistema de producción por lotes de fabricación. En 
estos casos, se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un 
nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. 
La producción intermitente es utilizada cuando la demanda de determinado 
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación 
continua. 
Sistemas de Producción Modular. 
 Se refieren a la fabricación de estructuras permanentes de conjunto, a costa de 
hacer menos permanentes las subestructuras. 
Esto es, los insumos se transforman en estructura y subestructura para dar como 
resultado un sistema de producción modular. 
Sistemas de Producción por Proyectos. 
Nacen con la idea de satisfacer una necesidad meramente empresarial, 
primordialmente de objetivos, en el cual deben de considerarse todos los factores 
que deberán proyectarse con el fin de lograr que los objetivos se realicen 
óptimamente. 
Teniendo en cuanta que un proyecto es una actividad cíclica y única para tomar 
decisiones, el sistema de producción por proyectos corre a través de una serie de 
fases secuenciales. 
Sistema de Transformación. 
 Como su nombre lo indica es cuando las materias primas se someten a diferentes 
procesos físicos y químicos para ser transformadas en el producto final. 
Es posible combinar un sistema de transformación con cualquiera de los sistemas 
anteriores, sin embargo no todos los sistemas de producción son sistemas de 
transformación. 
Sistemas de Artesanías. 
Se identifican principalmente por ser sistemas de manufactura, es decir, donde el 
producto final necesariamente debe ser fabricado por la mano del hombre. 
Sistemas de Producción Terciarioso de Servicio. 
En este tipo de sistemas no se obtiene un producto final, ya que lo que se 
"produce" es un servicio y un servicio es algo intangible. 
Para llevar a cabo este tipo de sistema se necesitan que entren los insumos 
necesarios que se sometan a un proceso, que en este caso es la prestación del 
servicio, lo que se obtiene es el servicio, lo cual dará como resultado la 
retroalimentación del cliente hacia la empresa, para de esta manera tener un 
control sobre la prestación del servicio, y además llevar a cabo los pronósticos 
necesarios para determinar la cantidad de insumes que deben de adquirirse. 
1.2 Fundamentos del TPS 
En origen, el sistema de producción Toyota se diseñó para fábricas de 
automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha 
extendido a otros ámbitos. 
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el 
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. 
Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construcción del 
TPS, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y documentar un 
cuerpo de conocimiento de las diversas prácticas que se tenían. 
Muchas fueron las ideas desde las cuáles los creadores del SPT obtuvieron 
inspiración para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las 
líneas de producción de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por 
ejemplo, en 1956 Ohno, se inspiró en los supermercados para crear lo que hoy 
conocemos como Justo a Tiempo. 
EL OBJETIVO DEL TPS 
Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido 
el incrementar la productividad y reducir los costos a través de una incansable y 
sistemática eliminación del desperdicio. 
En TPS cuando hablamos de ―desperdicio‖ no nos referimos exclusivamente a la 
basura en general; si no que también todas aquellas actividades que incrementan 
los costos pero no agregan valor. 
Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios: 
1. Sobreproducción 
2. Tiempo de espera 
3. Tiempo de transporte 
4. Procesos de producción innecesarios 
5. Exceso de inventario 
6. Movimientos innecesarios 
7. Fabricación de productos defectuosos 
 El TPS busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el 
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los 
desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organización 
exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. 
El TPS es mucho más que un conjunto de técnicas y herramientas. Uno de sus 
ingredientes más esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores 
una incansable búsqueda de la mejora y la atención a los detalles para 
transformar las necesidades de los clientes en características tangibles de los 
productos. 
 LOS FUNDAMENTOS DEL TPS 
1. Método justo a tiempo 
El método Justo a Tiempo (JAT), también conocido como Just in Time (JIT) es un 
sistema de ―jalar‖ en el que los pedidos de los consumidores se traducen en 
solicitudes de producción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los 
procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer 
el pedido. 
La idea de que los pedidos ―jalen‖ la producción de la fábrica es el opuesto de los 
métodos tradicionales conocidos como de ―empuje‖; donde se produce en base a 
un pronóstico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para 
que el área de ventas lo ―empuje‖ al mercado. 
Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como 
Kanban; un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios comunicar 
entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo. 
El método Justo a Tiempo permite: 
 Incrementar la productividad 
 Reducir del costo de la gestión 
 Prevenir la sobreproducción 
 Evitar el desperdicio de mantener volúmenes de inventario innecesarios 
2. Jidoka 
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del 
proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las máquinas 
de producción la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por 
ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un 
problema. Jidoka es también conocido como autonomation o automatización con 
un toque humano. 
Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando 
un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma 
que señala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo 
a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía. 
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a 
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos 
de tal manera que sea muy difícil o imposible equivocarse. A continuación 
ejemplos clásicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas 
eléctricas. 
La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de 
desperdicios: 
- La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre producción. 
- La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración de 
productos o partes defectuosas. 
3. Kaizén 
La palabra Kaizén es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define 
Kaizén como ―mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como 
administradores‖. En SPT el término Kaizén es utilizado para nombrar un método 
de mejora continua que permite a la organización eficientar sus operaciones 
gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes constantemente revisan, 
evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo. 
El éxito del método Kaizén es que las mejoras encontradas son comunicadas al 
resto de la organización y estandarizadas para transformarse en la nueva forma 
―normal‖ de trabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de 
trabajar. 
Para Imai (1986), Kaizén es el principio que engloba todas las técnicas y 
herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las 
herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986): 
 Control total de Calidad 
 Círculos de Calidad 
 Kanban 
 Justo a Tiempo 
 Cero defectos 
 Mantenimiento preventivo total 
4. Flujo 
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de 
flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se 
elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser: 
 Continuo 
 Evitando los tiempos de espera 
 A través de las rutas más cortas posibles 
Tradicionalmente, los productos pasaban de una estación de trabajo a otra en 
lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada 
estación de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a través de la línea de 
producción de inicio a fin. 
En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar 
pequeños lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta impráctico 
programar la producción en grandes corridas como en el método tradicional. Por 
éste motivo las plantas que manejan TPS procuran ―nivelar la carga‖ repartiendo la 
cantidad de productos a fabricar. 
Para lograr el Flujo, TPS utiliza entre otras, estas herramientas: 
 SMED (Cambio de Moldes en un Minuto) 
 Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.) 
 Nivelación de la producción 
 
 
5. Estandarización 
La estandarización es el cimiento sobre el cuál se erige el SPT y es aplicada tanto 
a las formas de trabajo como los estándares de calidad aceptada de productos y 
componentes, otorgando así, uniformidad y predictibilidad a los procesos. 
Un importante beneficio de la estandarización de los métodos de trabajo es que 
los operariospueden ser capacitados más rápidamente y en un mayor número de 
actividades, desarrollando así una capacidad de producción más flexible. 
Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los que 
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite: 
 Comunicar rápida y efectivamente al resto de la organización como ejecutar 
el trabajo usando un nuevo método más productivo que el anterior. 
 Coloca una ―cuña‖ en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en 
formas menos efectivas de hacer el trabajo. 
 Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo 
analizarlos para buscar mejoras. 
 Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los 
procesos para dejarlos ―fijos‖ sino que se convierte en la plataforma sobre 
la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organización. 
Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización 
en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el método conocido 
como 5S‘s. 
 
 
 
 
1.2.1 Muri, mura, muda y los 7 desperdicios 
Muri 
Tensión. Sobrecarga de trabajo que produce cuellos de botella. 
Muri es un término japonés para la irracionalidad sobrecargar, que se ha 
popularizado en Occidente por su uso como un concepto clave en el Sistema de 
Producción Toyota. Muri es una de tres tipos de residuos (Muda, Mura, Muri) 
identificadas en el Sistema de Producción Toyota. La reducción de residuos es 
una forma eficaz de aumentar la rentabilidad. 
Muri se puede evitar a través del trabajo estandarizado. Para lograr esto una 
condición estándar o la salida se debe definir para asegurar el juicio efectivo de la 
calidad. Todos los procesos y la función de ser reducido a sus elementos más 
simples para el examen y la recombinación más tarde. Entonces, el proceso debe 
ser estandarizado para alcanzar la condición deseada. Esto se hace mediante la 
adopción de elementos simples de trabajo y la combinación de ellos, uno por uno 
en las secuencias de trabajo estandarizado. Lo que incluye: 
 Flujo de trabajo, o las direcciones lógicas a seguir 
 Pasos del proceso repetible y procesos de la máquina, o los métodos 
racionales para llegar ahí. 
 El tiempo de Takt, o la longitud de tiempo razonable y la resistencia 
permitido para un proceso. 
Cuando todo mundo sabe la condición de norma, y las secuencias de trabajo 
estandarizado, los resultados observados son: 
* Una mayor moral de los empleados (debido a un minucioso examen de la 
ergonomía y la seguridad) de alta calidad. 
* Mejora de la productividad. 
* Reducción de costos. 
Factores determinantes de Mura y Muri 
Cada organización tiene sus propias características en cuanto a: 
• Secuencia de las tareas. 
• Polivalencia de los miembros del equipo. 
• Y estos son los factores que en cada caso determinan la dificultad o no para 
lograr un flujo continúo de desarrollo. Como ya se ha visto, los equipos que 
trabajan con tareas no secuenciales y en proyectos en los que pueden trabajar de 
forma polivalente, son los que más fácilmente pueden conseguir un flujo de 
entrega constante. Cuando surgen las dificultades, las variables que se deben 
combinar, según las posibilidades en cada caso, son: 
• Volumen de demanda. 
• Orden del backlog o pila de historias de usuario: si se va a producir un 
cuello de botella en una fase, procurar que la próxima historia que va a entrar al 
tablero requiera poco esfuerzo de esa fase. 
• WIP o límite de tareas en una determinada fase. 
• Staffing: Tamaño del equipo y especialización o polivalencia. 
¿Cómo analizar muri? 
Analicemos cómo el WIP o límite de tareas se convierte en un método para ajustar 
los cuellos de botella (Muri): Al emplear kanban como técnica con la que regular 
un incremento continuo desaparece el concepto de sprint. El incremento no es en 
este caso el resultado de un sprint, sino cada historia de usuario que se termina y 
entrega. Para lograr un flujo continuo de funcionalidades que, una a una van 
aportando incrementos de forma sostenida, es necesario evitar la aparición de 
cuellos de botella (Muri): la acumulación de tareas en una determinada fase del 
proceso. Una técnica muy útil es limitar la cantidad de trabajo que puede 
acumularse en las fases y generan cuellos de botella. 
 
Al parámetro que indica el número máximo de tareas en un área del tablero 
kanban se le denomina WIP: Work In Process, o bien ―in-process inventory‖ 
(inventario en el proceso). No se debe confundir con Work in progress (trabajo en 
progreso) término que designa un trabajo que ha comenzado pero aún no está 
terminado. Un valor ―WIP‖ demasiado bajo puede producir cuellos de botella en 
otras fases, en especial si el sistema es demasiado rígido (tareas secuenciales y 
equipo de especialistas). 
La experiencia ayuda al equipo a ir ajustándolo para lograr un flujo continuo, o lo 
más continuo posible. Si no se cuenta con experiencia previa, y considerando que 
las tareas no deberían tener tamaños mayores de 4 horas ideales, el equipo debe 
establecer un criterio de inicio, y a partir de él ir ajustando. En este sentido una 
recomendación generalmente útil (en equipos de personas polivalentes) es 
empezar con un WIP igual al nº de miembros del equipo x 1.5, redondeando el 
resultado por exceso, ó x 2. 
No es aconsejable trabajar con tareas de tamaño que se prevea superior a un día 
de trabajo, y si esto ocurre lo aconsejable es dividirlas en otras de menor tamaño. 
Mura 
Se utiliza para describir las irregularidades en las operaciones (mala circulación). 
Mura es tradicional término general japonés de desigualdad, irregularidad o 
inconsistencia en la materia física o condición espiritual humana. También es un 
concepto clave en los sistemas de mejora del rendimiento, tales como el Sistema 
de Producción Toyota. 
Mura, en términos de mejora del negocio / proceso, se evita a través de Just In 
Time Systems, que se basan en el mantenimiento del inventario poco o nada, y no 
el suministro de los procesos de producción con la parte derecha, en el momento 
adecuado, en la cantidad adecuada, y primera en, first out del flujo de los 
componentes. Sólo en los sistemas de tiempo crear un "sistema de arrastre" en el 
que cada sub-proceso se retira a sus necesidades de la anterior sub-procesos, y 
en última instancia de un proveedor externo. Cuando un proceso anterior no se 
recibe una solicitud o retiro no tiene más partes. Este tipo de sistema está 
diseñado para maximizar la productividad minimizando el gasto de 
almacenamiento. Por ejemplo: 
1. La línea de montaje "hace una petición a" o "tira de" El taller de pintura, que tira 
de soldadura del cuerpo. 
2. El taller de soldadura del cuerpo tira de sellado. 
3. Al mismo tiempo, las solicitudes se van a los proveedores de partes específicas, 
para los vehículos que han sido pedidos por los clientes. 
4. Buffers pequeños adaptarse a las fluctuaciones de menor importancia, sin 
embargo, permitir el flujo continuo. 
Si las partes o defectos materiales se encuentran en un proceso, el enfoque Just-
in-Time requiere que el problema de ser rápidamente identificados y corregidos. 
Implementación 
Nivelación de la producción, también llamado heijunka y entregas frecuentes de 
los clientes son la clave para la identificación y eliminación de Mura. El uso de 
diferentes tipos de Kanban para control de inventarios en las diferentes etapas del 
proceso son clave para asegurar que "tirón" que está ocurriendo entre los sub-
procesos. La producción de nivelación, incluso cuando los diferentes productos se 
producen en el mismo sistema, ayudará en la planificación del trabajo de una 
manera estándar que anima a costos más bajos. 
También es posible para suavizar el flujo de trabajo por tener un trabajo de los 
operadores a través de varias máquinas en un proceso en lugar de que los 
diferentes operadores, enun sentido la fusión de varios sub-procesos bajo un 
mismo operador. El hecho de que existe un operador obligará a una suavidad a 
través de las operaciones debido a que la pieza de trabajo fluye con el operador. 
No hay ninguna razón por la cual varios operadores no pueden trabajar a través 
de todas las máquinas siguientes a los demás y llevar a su pieza de trabajo con 
ellos. Este manejo de la máquina múltiple que se llama "multi-proceso de manejo" 
en el Sistema de Producción Toyota. 
Muda 
Es una palabra en japonés que significa "inutilidad, ociosidad, residuos, 
despilfarro" y es un concepto clave en el Sistema de Producción Toyota (TPS). 
Muda es una actividad que es un desperdicio y no agrega valor o es improductivo. 
La Muda significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se 
identifica por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o 
siquiera aceptable. Se busca a través de la investigación sistemática de los 
orígenes de las contravenciones a los estándares. En forma sistémica, se 
reconocen seis mudas clásicas: 
Mudas de movimientos: exceso de movimientos físicos innecesarios o aplicación 
de malos movimientos generadores de improductividad; 
Mudas de transporte: malos métodos de transporte o falta de planeamiento en el 
mismo; 
Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de elección y/o 
mantención de proveedores, de procedimientos y métodos de guarda de los 
materiales y equipos; 
Mudas de procesamiento: malos métodos en diseño, o proceso, o uso de equipos, 
metodologías de trabajo inadecuadas; 
Mudas de espera: pérdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de 
materiales, mano de obra, instrucciones, mala definición de métodos; 
Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y 
perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos. 
https://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System
La clasificación anterior nos debe servir de ―check list‖ para revisar 
permanentemente nuestras operaciones e ir detectando las Mudas que hay que 
solucionar. El análisis de las Mudas es la base de la correcta aplicación del 
sistema de calidad de las 5 S‘s y de cualquier idea de calidad y mejoramiento 
continuo. 
La reducción de residuos es una forma efectiva de aumentar proceso profitability.A 
añade valor mediante la producción de bienes o la prestación de un servicio que el 
cliente pagará. Un proceso consume recursos y los residuos se producen cuando 
más se utilizan los recursos que son necesarios para producir los bienes o la 
prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Las actitudes y las 
herramientas del TPS aumentar la conciencia y dar todo de nuevas perspectivas 
en la identificación de los residuos y por lo tanto, las oportunidades no explotadas 
asociados con la reducción de residuos. 
Los siete desperdicios 
Uno de los pasos clave en Lean y TPS es la identificación de los pasos que 
agregan valor y cuáles no. Al clasificar a todas las actividades del proceso en 
estas dos categorías es posible, entonces, iniciar las acciones para la mejora de la 
antigua y la eliminación de este último. Algunas de estas definiciones puede 
parecer más bien "idealista", pero esta definición dura es visto como importante 
para la eficacia de este paso clave. Una vez que agregan valor al trabajo ha sido 
separado de los residuos luego de residuos se puede subdividir en "que hay que 
hacer, pero que no añaden valor" de desechos y puro. La identificación clara de 
"que no añaden valor trabajo", a diferencia de los residuos o el trabajo, es 
fundamental para la identificación de los supuestos y creencias que están detrás 
del proceso de trabajo actual y para desafiar a su debido tiempo. 
La expresión "Aprender a ver" proviene de la habilidad para ver siempre el 
desarrollo de los residuos en los que no se percibía antes. Muchos han tratado de 
desarrollar esta capacidad de "viajes a Japón para visitar a Toyota a ver la 
diferencia entre su funcionamiento y que ha sido objeto de mejora continua 
durante treinta años bajo el TPS. Shigeo Shigo, un co-desarrollador del TPS, 
señaló que esto es sólo el último giro de un tornillo que aprieta - el resto es sólo 
movimiento. Este nivel de refinado "ver" de los residuos que le ha permitido cortar 
la carrocería morir el tiempo de cambio a menos del 3% de su duración en la 
década de 1950 a partir de 2010. Tenga en cuenta que este período ha permitido 
a todos los servicios de apoyo para adaptarse a esta nueva capacidad y el tiempo 
de cambio de someterse a múltiples mejoras. Estas mejoras fueron múltiples en 
las nuevas tecnologías, refinación valor requerido por "aguas abajo" los procesos 
y rediseños de procesos internos. 
Los siguientes "siete desperdicios" identificar los recursos que normalmente se 
desperdicia. Ellos fueron identificados por el ingeniero jefe de Toyota, Taiichi 
Ohno, como parte del Sistema de Producción Toyota. 
Transporte 
Cada vez que se mueve un producto que corre el riesgo de sufrir daños, pérdida, 
retraso, etc, además de ser un coste para ningún valor añadido. El transporte no 
hace ninguna transformación al producto que el consumidor tiene que pagar. 
Inventario 
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso (WIP), o 
productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no se ha 
producido un ingreso ya sea por el productor o el consumidor. Cualquiera de estos 
tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio. 
Movimiento 
En comparación con el transporte, de movimiento se refiere al productor, el 
trabajador o equipo. Esto tiene una importancia a los daños, el desgaste y la 
seguridad. También incluye los activos fijos y los gastos incurridos en la 
producción. 
 
Espera o Demora 
Siempre que los bienes no están en el transporte o en trámite, están a la espera. 
En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto en 
particular se dedica a la espera de ser trabajado. 
Más procesamiento de 
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en un 
pedazo de lo que es requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de 
herramientas que son más precisas, complejas o costosas que sea absolutamente 
necesario. 
Sobreproducción 
La sobreproducción se produce cuando más producto se produce lo que se 
requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a 
esta muda es la producción de grandes lotes, ya que muchas veces las 
necesidades del consumidor cambian con los largos tiempos de grandes lotes 
requieren. La sobreproducción es considerado el peor muda porque oculta y / o 
genera todos los demás. Sobreproducción conduce a un exceso de inventario, el 
cual requiere el gasto de recursos en el espacio de almacenamiento y 
conservación, actividades que no benefician a los clientes. 
Defectos 
Cada vez que los defectos se producen, se incurre en costos adicionales volver a 
trabajar la parte, la reprogramación de la producción, etc Una manera fácil de 
recordar los siete residuos es TIMWOOD. 
T: Transporte 
I: Inventario 
M: Movimiento 
W: Espera 
O: Más de procesamiento de 
O: El exceso de producción 
D: Defecto 
1.3 Producción tradicional vs manufactura esbelta 
¿Qué es la Manufactura Esbelta? 
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas 
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, 
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se 
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en 
el respeto al trabajador. 
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como 
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: 
o La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio 
o El respeto por el trabajador: Kaizen 
o La mejora consistentede Productividad y Calidad 
 Objetivos de Manufactura Esbelta 
Los principales objetivos es implantar una filosofía de Mejora Continua que le 
permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los 
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen 
de utilidad. 
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en 
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más 
bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta: 
o Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente 
o Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción 
o Crea sistemas de producción más robustos 
o Crea sistemas de entrega de materiales apropiados 
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#auto
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/mercado-global-capitales/mercado-global-capitales.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml
 
Pensamiento Esbelto 
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la 
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la 
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. En el 
pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se 
le contrata como si fuera una máquina. 
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su 
reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave. 
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: 
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o 
servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos 
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 
2. Identifica tu corriente de Valor: 
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor 
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 
3. Crea Flujo: 
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en 
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo 
4. Produzca el "Jale" del Cliente 
5. Persiga la perfección: 
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro 
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. 
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml
http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/prono/prono.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
Producción tradicional Estos sistemas de producción son más rústicos que la 
manufactura esbelta ya que empieza de maneras manuales casi en totalidad y 
como puntos específicos pueden verse como son 
 
MANUFACTURA TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA 
 Vueltas de inventarios bajos y 
altos costos de inventarios. 
 Vueltas de inventario muy altos, 
costos de inventarios bajos. 
 El enfoque departamental es en 
la auto-optimización. 
 Enfoque en crear material y flujo 
de información. 
 La dirección espera que el 
sistema corra por si solo (sin 
parar). 
 Énfasis en eliminar desperdicios 
en todo el proceso. 
 
 Lay-out de proceso. 
 Esfuerzo de equipo (la dirección 
promueve y es responsable del 
crecimiento del Sistema). 
 Lotes de producción grandes.  Lay-out de producto. 
 Programa de empujar.  Tamaño de lote de una pieza. 
 Programación continúa.  Kanban. 
 Tamaño de lotes grandes.  Tamaños de lotes pequeños. 
 Cambios de modelos poco 
frecuentes y largos. 
 Módulos flexibles y celdas de 
Manufactura. 
 Alta automatización.  Cambios de SET UP frecuentes. 
 No es manejado por algún tipo 
de normativa o 
estandarización. 
 Minimizar gastos y aumentar la 
producción. 
 Desperdicios ocultos.  Programación de producción 
nivelada. 
 Correr y reparar.  Los desperdicios son visibles. 
 Cuellos de botella.  Flujo nivelado. 
Podemos colocar en tres clases todos los modos de producir: 
El primer modo de producir se consigue recogiendo u ocupando las cosas que la 
naturaleza crea por si misma, bien sea, no añadiendo nada a los productos de la 
misma naturaleza. Todos estos trabajos se parecen por su objeto y se les da el 
nombre de industria rural o de agricultura. 
El segundo modo de producir se verifica dando a los productos de cualquier 
industria un valor mayor por las nuevas formas que se les añaden o por las 
transformaciones que se les hace experimentar. Esta industria se llama de 
transformación. 
El tercer modo de producir se verifica comprando un producto en el lugar en que 
tiene menos valor y transportándolo a otro en que lo tiene mayor. Esto es lo que 
hace el comercio, o sea la industria comercial. El comercio produce utilidad, no 
alterando en nada ni el fondo ni la forma de un producto, y volviéndolo a vender 
del mismo modo que lo compró. 
Ejemplo de tipos producción: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Producción tradicional Manufactura Esbelta 
Fabricación manual, domiciliaria, para 
consumo de la familia o venta de un 
bien restringido. 
Posee una estrategia competitiva y de fabricación 
definida, con mayor o menor grado de 
formalización. 
En el mismo lugar se agrupan el 
usuario, el artesano, el mercader y el 
transporte. 
Fabrica un conjunto de productos o familias de 
estos con alto grado de completamiento interno. 
El artesano elabora los productos con 
sus manos en su totalidad, 
seleccionando personalmente la 
materia prima, dándole su propio 
estilo, su personalidad. 
Descansa todo su proceso de fabricación sobre 
una determinada tipología de configuración 
productiva (tradicional o moderna) 
Requiere de una fuerza laboral 
altamente especializada en el diseño 
de las operaciones de manufactura, 
especialmente para el armado final 
del producto. 
Gestiona una cartera propia de clientes muy bien 
definida. 
Tienen unaorganización 
descentralizada en una misma 
ciudad. Cada artesano se especializa 
en un componente del producto. 
Enfrenta la adversidad de un conjunto de 
competidores directos, plenamente identificados. 
El volumen de la producción es 
generalmente reducido. 
Interactúa con unos mercados externos de 
recursos: proveedores, tecnológicos financieros, 
laborales, etcétera. 
Su objetivo únicamente es producir Participa y compite, de manera independiente, en 
el mercado o en un segmento bien definido del 
mismo. 
 
1.4 Sistemas flexibles de manufactura 
El sistema de manufactura flexible que en ingles se denomina Flexible 
Manufacturing System (FMS) es una celda de maquinados altamente 
automatizada y consiste en un grupo de procesamiento, donde generalmente son 
herramientas de CNC, interconectadas entre si mediante un sistema automatizado 
de manejo y almacenamiento de materiales, controlados por un sistema 
automatizado de computadoras. 
Un FMS puede producir una amplia cantidad de estilos de partes con similitudes, 
por medio de un programa de control numérico en las diferentes estaciones. 
Y se define de la siguiente forma: es la integración de los procesos de 
manufactura o ensamble. Flujo de materiales y comunicación y control por 
computadora. Con el objetivo de tener una planta que responda rápida y 
económicamente a los cambión en su ambiente operativo. 
Para que un sistema de manufactura sea flexible tiene que cumplir con los 
siguientes criterios. 
 Procesar diferentes estilos de partes. 
 Aceptar cambios en el programa de producción. 
 Responder de forma inmediata cuando se presentan averías. 
 Aceptar la introducción de nuevos diseños de partes. 
Falta de equipo de protección 
personal, asi como, medidas 
preventivas de higiene. 
Solución de problemas y mejoramiento continuo. 
No es manejado por ningún tipo de 
normativa o estandarización. 
Su principal objetivo es minimizar gastos y 
aumentar la producción. 
Cabe señalar que ningún sistema de manufactura puede ser 100% flexible pues 
no es posible producir un rango infinito de productos. Por lo tanto en el FMS existe 
un límite de grado de flexibilidad, los cuales varían tanto la flexibilidad como la 
complejidad y el tamaño. Entonces algunos son diseñados para ser muy flexibles y 
producir una alta variedad de productos o piezas en tamaño de lote pequeño, y 
otros tienen la habilidad de producir una menor variedad de piezas pero con 
tamaño de lote mucho mayor. 
Ventajas del sistema flexible de manufactura. 
Un sistema de manufactura flexible permite fabricar una gran cantidad de 
productos diferentes sin realizar cambios drásticos en los medios de producción, ni 
perder demasiado tiempo en realizarlos, esto le da a las empresas que ocupan 
estos una ventaja tomando en cuenta que la demanda cambia de una forma 
acelerada, también los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y 
tienen una amplia variedad de productos de todo el mundo. 
Tomando en cuenta estos aspectos podemos decir que el FMS es una 
herramienta que permite tener una mayor sensibilidad a los cambios del mercado, 
y gracias a esto las empresas que utilizan esto tienen mayor oportunidad de seguir 
prosperando. 
De la misma manera cada máquina herramienta del FMS es capaz de realizar 
varias operaciones ya que cuenta con una versatilidad y una capacidad de 
intercambiar herramientas con rapidez y esto ahorra tiempo de preparación para la 
producción. 
Otro punto importante es que los trabajadores se reduce considerablemente al 
implementa un sistema flexible de manufactura. 
El FMS cuenta con un sistema de cómputo poderoso que no simplemente tenía la 
capacidad de manipular y coordinar instalaciones y las maquinas herramientas 
sino que también pude planear la producción y el manejo de los materiales en el 
sistema. 
Y en la actualidad si una empresa no es suficientemente flexible, se puede decir 
que la empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo. 
Componentes de un sistema flexible de manufactura. 
Un sistema de manufactura flexible es integrado por los siguientes componentes: 
I. Manejo de materiales automatizados. Se pueden encontrar varios sistemas 
para cubrir esta necesidad, y los más comunes son; vehículos guiados 
automáticamente. Del mismo modo se encuentran también los sistemas de 
almacenamiento y recuperación automática. 
II. Control Numérico por Computadora (CNC): son máquinas que se pueden 
programar para así poder realizar diferentes operaciones, estas máquinas 
poseen microcomputadoras donde se cargan los programas con las 
operaciones. 
III. Computadora central: Es el centro de información de un FMS, donde 
funciona como integradora de todos los demás dispositivos. 
Tipos de distribución de planta de un FMS. 
Para poder decidir la distribución de planta se deben especificar los números y el 
diseño tanto de las plataformas como de los distintos tipos de cosas del sistema. 
Las especificaciones del diseño y las necesidades cambian, lo cual hace que los 
diseños iniciales de un FMS varíen mucho. 
Aquí se pueden distinguir cinco tipos de distribución de planta: 
a) En línea: Usa un sistema de transferencia de forma lineal para mover las 
partes entre las estaciones de procesamiento y las de carga y descarga. 
Por lo general este sistema tiene movimiento en dos direcciones, muy 
similar a una línea de transferencia, y la variedad de estilos de partes de 
la familia tienen que tener la misma secuencia básica de procesamiento 
ya que tiene limitado flujo de dirección. 
 
b) En ciclo: Consiste en un trasportados o ciclo de estaciones de trabajo 
ubicadas a su alrededor. De igual forma permite que la familia de partes 
tengan diferentes secuencias de maquinado, ya que se puede acceder a 
cualquier maquina desde cualquier otra. 
c) En escalera: En esta configuración se puede tener diferencias en las 
secuencia de procesamiento de las partes. 
d) En campo abierto: Es la configuración más compleja, ya que varios 
ciclos enlazados, con un sistema de manejo de materiales. 
e) Centrada en un robot: consiste en un robot, cuyo volumen de trabajo 
incluyen las posiciones y descarga de las máquinas de celda. 
Manejo de materiales dentro de un fms. 
Dentro de un sistema de manufactura flexible si tiene un requerimiento exigente en 
cuestión de manejo de materiales, ya que es un factor importante para recuperar 
el costo del producto por lo que es necesario contar con un sistema eficiente que 
garantice el movimiento con exactitud y bajo costo. 
El sistema de manejo de materiales es el encargado de mover las partes entre las 
estaciones de trabajo, hacia adentro y fuera del sistema y a su vez posee una 
capacidad limitada para almacenar partes. Entre los sistemas de manejo de 
materiales utilizados para sistemas automatizados estas: 
 Trasporte por rodillos. 
 Carros enganchados en el piso. 
 Los vehículos guiados automáticamente. 
 Robots industriales. 
 
El tipo más apropiado va a depender de la geometría y el tamaño de las partes a 
fabricar, al igual que los factores relacionados con la economía y la compatibilidad 
con otros componentes que integran al sistema flexible de manufactura. 
Forma de trabajar un FMS. 
Apartar de la información del plan de producción se cargan las partes en los porta 
piezas de la misma forma que las herramientas se colocan en los porta 
herramientas. 
Después el sistema de cómputo carga las maquinas con los programas de control 
numérico, de acuerdo con la programación de las tareas de la planta y ordena el 
transporte de las piezas a las máquinas que corresponden. 
Las piezas se montan en la máquina y el cambio de herramientas es muy rápido al 
pasar de una opinión a la siguiente. 
Un vez que la maquina termina el trabajo sobre un grupo de piezas, estas retornan 
a los porta piezas para transportarlos automáticamente a otra sección de trabajo. 
Las operacionesde control de calidad se realizan en cada estación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.5 Modelo de las “4p” del sistema Toyota 
Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Ha sido reconocida 
internacionalmente. 
La compañía obtuvo la atención del público internacional por primera vez e
n los años 80, cuando comenzaron a darse cuenta que había algo especial
 sobre la calidad y eficiencia de los automóviles japoneses que requerían d
e mucho menor mantenimiento que los americanos.Toyota inventó la produc
ción esbelta ó ―lean‖, a la que en el libro se le hace referencia como ―the 
Toyota Production System‖ (TPS) y ha generado una transformación global en pr
ácticamente todas las industrias. 
Se representa por medio de una pirámide porque el modelo se va construyendo de
 abajo hacia arriba en donde la filosofía de la empresa y su razón de ser su
stentan la eliminación de desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y 
la constante solución de problemas para lograr sistemas de mejora de continuidad. 
 
Cuando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindará beneficios
 a largo plazo para la organización, entre los que se encuentran: 
• La eliminación de recursos y tiempos perdidos 
 • Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara 
 • Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua 
 • Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo 
Filosofía a largo plazo 
 
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a 
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo 
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a 
expensas de los resultados a corto plazo. 
A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad 
en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda 
bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su 
verdadera misión: 
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre 
localizada (socios externos) 
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos) 
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota 
 
El proceso correcto producirá los resultados correctos 
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados 
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica. 
 
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan 
a la superficie. 
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo 
que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la 
demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la 
gente a pensar y mejorar para lograrlo. 
Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para 
guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. 
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso. 
El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado 
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al 
ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). 
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) 
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos 
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto 
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de 
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA 
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. 
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen 
los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con 
lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a 
los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. 
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr 
una buena calidad a la primera. 
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y 
calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los 
defectos pasen a los procesos siguientes. 
La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza 
la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las 
probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son 
herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. 
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y 
de la autonomía del empleado. 
En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: 
los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que 
"lo escrito está muerto". 
El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora 
continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y 
permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan 
autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el 
individuo innova y, el equipo documenta y repite. 
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas 
Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, 
estandarizar y sostener). 
Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que 
se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de 
los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos 
visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo auto gestionarse. 
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a 
su personal y a sus procesos. 
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por 
utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo 
que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté 
probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota 
ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un 
buen apoyo al flujo de valor. 
Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus 
socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y 
mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. 
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, 
vivan la filosofía y la enseñen a otros "El reto real de los lideres es tener la visión a 
largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de 
hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer 
su trabajo de forma excelente. 
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía 
de su empresa. 
Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, 
características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran 
importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de 
valor, que trabajan de forma autónoma. 
La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el 
aprendizaje organizativo 
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación 
(GENCHI GENBUTSU) 
 
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota 
gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento), 
situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, 
de soporte. 
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,considerando 
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. 
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 
1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 
2. Averiguar las causas raíz (5 por qué) 
3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 
4. Crear un consenso dentro del equipo 
5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores 
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión 
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN) 
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) 
salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y 
estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace 
que la organización se convierta en una organización que aprende. 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD II: MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR 
2.1Tipos de Value Stream Mapping (VSM) 
¿Qué es un VSM? 
El VSM es una técnica gráfica que permite visualizar un proceso por completo, 
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de la información como de 
los materiales empleados para que un servicio o producto llegue al cliente, con 
esta técnica se pueden identificar las distintas actividades que no le agregan valor 
al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, 
VSM es una de las técnicas más empleadas para establecer planes para mejorar 
siendo muy precisa debido a que se enfoca en las mejoras en el punto del proceso 
en el cual se obtienen los mejores resultados. 
El VSM incluye los materiales, información y los procesos que contribuyen a 
obtener lo que al cliente le interesa y compra, es la técnica de dibujar un ―mapa‖ o 
diagrama de flujo q, mostrando como los materiales e información fluyen de 
―puerta a puerta‖ desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar 
los desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. 
Existen distintos tipos de diagramas de flujo, entre los que se encuentran: el 
diagrama de Tortuga, de Pulpo, SIPOC (Supplier-Inputos-Process-Output-
Customer), siendo éste uno de los más utilizados y siendo empleado como base 
para la realización del VSM. 
Tipos de VSM 
-Mapa de Estado Actual 
Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y 
documentar la situación actual. 
Un mapa del estado actual muestra los procesos y sistemas de trabajo como 
actualmente existen. Esto es vital para entender cuáles son las necesidades para 
el cambio y entender en donde se encuentran las oportunidades de mejora. El 
equipo formado en la primera etapa deberá confiar solamente en sus 
observaciones, los tiempos cronometrados por ellos, sus anotaciones especiales, 
etc. y no a lo que debería de estar sucediendo en base a su criterio. Ya que lo que 
se desea corregir en el estado futuro son los malos hábitos y procedimiento mal 
entendidos y por lo tanto mal utilizados. 
El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus 
observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros 
del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo 
que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su 
criterio. 
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su 
propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y 
mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor 
costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al 
precio correcto. 
 
-Mapeo del Estado Futuro 
Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las 
mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo. Es un plan de inicio 
para la construcción de un nuevo esquema de trabajo. 
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la estrategia 
de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás 
herramientas del pensamiento esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda 
conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. Aún y cuando 
no es indispensable, y pusiese crear confusión como sucede cuando se mapea un 
proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas 
en todos los casos; a lo que conduce es a mejorar la velocidad del flujo eliminando 
el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el cliente en 
las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requerida a un 
costo mejor. 
Lo único que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y 
cuándo debe de suceder esto para mejorar el estado de proceso actual. 
Para construir el mapa de estado futuro se parte del mapa de estado actual. En 
ocasiones se puede partir de un ―ideal2 e irlo aterrizando en forma lógica y 
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. 
El mapa de estado futuro es un ―mapa Visionario‖ que sirve para proponer 
sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias Técnicas de 
manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el 
rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar. 
 
 
2.2 Simbología de mapeo de procesos 
 
Inicio o fin de un proceso 
. Se utiliza para representar el origen de una entrada o 
destino de salida. 
 Actividad 
. Se emplea para expresar el comienzo y fin 
 de un conjunto de actividades 
 
 Conector 
. Flechas de dirección que unen las actividades e 
. indican una secuencia y el sentido de esta. 
 
Documento 
. Se utiliza para especificar documentos elaborados, 
consultados en el proceso. 
 
Inspección 
. Se corresponde con tareas de verificación y trabajo realizado en 
determinada actividad del proceso. Sus acciones más comunes son 
clasificar, observar,supervisar, auditar, revisar, entre otros. 
 
Procesos de otra área 
. Descripción breve de la actividad que realiza otra área 
externa a la responsable del proceso 
 
 Almacén o archivo 
 Este símbolo se utiliza cuando se genere y obtenga 
. información dentro del proceso y deba conservarse. 
 Demora 
. Se utiliza para indicar un tiempo de espera. 
 
 Conectar fuera de página 
Indica cuando el diagrama de flujo cambia a otra 
. página para darle continuidad. Se utilizan las letras 
. A, B, C, etc. 
 
Conectar dentro de página 
. Este símbolo se utiliza para establecer en una misma 
página la continuidad del diagrama y/o para conectar 
actividades distantes utilizando los números1, 2 y 3. 
 
2.3 Elaboración de un VSM 
Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro ―Lean Thinking‖ en 1996 como 
hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto: 
1. Encontrar un agente del cambio 
2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica 
3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva 
técnica 
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos 
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente. 
Con el éxito de este libro entre Directores y CEO‘s de empresas, adquirió gran 
auge el uso del VSM. 
GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR 
1ᵃETAPA. SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN 
DEL GRUPO VSM. IDENTIFICAR LA FAMILIA 
DE PRODUCTOS. 
 
 
 
1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se 
va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. 
Seleccionar de entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga la 
capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una 
capacitación en cuanto a: 
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios. 
 
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del 
Cliente: {Valor Agregado –Necesarias -Negociables, y No Valor Agregado –
Necesarias- Desperdicios} 
(C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. 
(D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos. 
La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: 
Servicios/Manufactura 
 2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a 
seguir deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será 
mapeada, de principio a fin; es decir de ―puerta de entrada de las materias primas 
de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente‖ viendo todos 
los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación misma).VER 
LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las‖ 5W‖ (who, what, when, where y why) 
para comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen 
actualmente. 
 3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar 
productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas 
posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla 
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 
80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o 
un concepto similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. 
Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más 
conveniente a emplear en nuestro mapeo. 
 
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia 
de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, 
preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo 
Takt mucho mayor de 35 segundos <con lo que se tendrán equipos dedicados>. 
Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia 
para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta 
herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen 
y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de 
procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no 
recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que 
pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen 
indistintamente con resultados satisfactorios). 
Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se 
terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el Cliente y con qué frecuencia. 
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior: 
Tipo de Proceso Vs. Productos 
Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la 
identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que 
los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la 
matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto. 
 
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como 
actualmente existen. 
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde 
se encuentran las oportunidades de mejora. 
El grupo seleccionado en la 1ᵃ Etapa deberá confiar exclusivamente en sus 
observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros 
del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo 
que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su 
criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y 
procedimientos mal entendidos y usados porque ―siempre se ha hecho así‖, etc. 
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su 
propia perspectiva, 
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad 
de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente 
reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la 
simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a 
continuación: 
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción. 
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día. 
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores 
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia 
de entrega. 
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega. 
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo 
de las cajas. 
 
 
8.- Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias. 
9.-Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos 
directamente cronometrándolos. 
• A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de 
una pieza o producto completo y la siguiente. 
B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las 
tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el 
Cliente esté dispuesto a pagar por el producto. 
• C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para 
cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio 
de color a otro, etc.) 
• D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para 
realizar un proceso particular. 
• E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo 
disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. 
• F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para 
que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de 
valor de principio a fin. 
• G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de 
utilización o funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de la máquina. 
• H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada 
cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, 
cada charola, etc.) 
Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada 
paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en 
segundos por consistencia y fácil comparación. 
10. Agregar los símbolos y el número de los operadores. 
 
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el 
gráfico o icono más abajo 
 Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a: 
 = (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) 
= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente) 
Tiempo Takt = (Tiempo Disponiblepor día) / (Demanda del Cliente por día). 
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es 
sincronizar el ritmo de la 
producción con el ritmo de las ventas. 
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras 
salidas. 
13. Agregar otra información que pueda ser útil. 
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso 
y tiempo disponible. 
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la 
línea de tiempo ubicada al pie de los procesos. 
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de 
procesamiento. 
 
 
VSM DEL ESTADO FUTURO 
 CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA 
 Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el 
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar 
todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto 
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, 
la más alta calidad y el costo más bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del 
Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las 
características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben 
cumplir: 
 
(A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME" TIEMPO TAKT O RITMO 
 Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en 
dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o 
producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt 
Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos 
descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en 
unidades). 
CONDICIONES REQUERIDAS POR EL TIEMPO TAKT: 
* 
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los 
problemas.* Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. 
Ligado con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael 
Cabrera Calva)* Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de 
modelo aplicando 
SMED. 
 * Se debe buscar establecer un Flujo Continuo Siempre que sea factible. 
 Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al 
siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva 
de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo. 
VSM-RCCC16 
(B).- DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE 
Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder 
conseguir un flujo continuo, tales como:- Algunos procesos están diseñados para 
operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para 
servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).- Algunos 
procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de 
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aún 
si los proveedores están en otro país o continente.- Algunos procesos tienen un 
tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso 
en tiempo continuo. 
 
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar 
flujo continuo: 
 
(C).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION 
DONDE NOSE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO 
Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el 
Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e 
impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de 
los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso 
propio. La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. 
Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es 
necesario usar Supermercados con sistemas Jalar ―Pull‖ donde es necesario llevar 
a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y 
múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas 
ya que una pieza en un tiempo. 
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado 
.Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se 
necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se 
le llama 
Marcapasos de proceso 
Porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la 
pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos 
debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el 
proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor. 
 
(D).- El MARCAPASOS DE PROCESO 
Es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado 
futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los 
requerimientos externos del Cliente. 
(E).- DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS 
ENUNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO 
DELMARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE 
LAPRODUCCION-HEIJUNKA) 
La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la 
producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el 
marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la 
producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de 
tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la 
mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños 
lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se 
nivelarán. 
(F).- DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y 
RETIRANDOPEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS 
DEPROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION). 
 Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción 
creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar 
los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva. 
(G).- DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS 
LOSDIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES 
CADATARIMA, ETC.) 
 Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. 
El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: 
"todas las partes, todos los… días", " Every Part, Every… Day". 
Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en… días… horas 
o…turnos, etc. 
 
3°Etapa. mapeo del estado futuro 
 
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la 
Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de 
las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro 
ayuda el conocer: Kanban, Células de 
 Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y 
pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso 
Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas técnicas, en 
todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el 
desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las 
cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un 
costo aceptable 
.Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y 
cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual. 
 Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En 
ocasiones se puede partir de un ―ideal‖ e irlo aterrizando en forma lógica y 
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El 
mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras 
visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron 
principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: 
¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de