APPLE

Vista previa del material en texto

709-S03
 R E V . 8 D E S E P T I E M B R E , 2 0 0 8 
 
________________________________________________________________________________________________________________ 
 
El caso de LACC número 709-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-480. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su 
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. 
 
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión 
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 
 
 
D A V I D B . Y O F F I E 
M I C H A E L S L I N D 
Apple Inc., 2008 
 
En enero de 2007, tres décadas después de su fundación, Apple Computer se desprendió de la 
segunda palabra de su nombre y se convirtió en Apple Inc.1. Con su nueva denominación, la empresa 
quería marcar un cambio de rumbo fundamental respecto a su posicionamiento histórico como 
proveedor de la línea de ordenadores personales (PC) Macintosh. Las ventas del Mac seguían siendo 
vitales para el futuro de Apple, pero ahora representaban menos de la mitad de sus ingresos totales. 
Un año y medio después, en junio de 2008, la empresa anunció unos resultados que ratificaron el 
éxito de su salto más allá del negocio de PC: en su tercer trimestre, Apple tuvo un beneficio neto de 
1.070 millones de dólares sobre unos ingresos de 7.460 millones de dólares, con un incremento de las 
ventas del 38% respecto al mismo trimestre del año anterior. Los resultados anuales fueron igual de 
impresionantes. Las ventas para el ejercicio 2007 superaron los 24.000 millones de dólares, un 24% 
más que el año anterior (véase el Anexo 1a, así como los Anexos 1b y 1c.) Al mismo tiempo, los 
inversores impulsaron las acciones de Apple hasta nuevas cotas. A pesar de una fuerte caída a 
principios de 2008, sus acciones valían quince veces más que en 2003 y actualmente rozaban su 
máximo histórico (véase el Anexo 2). 
 Gran parte de los buenos resultados financieros de Apple había que atribuirlos a las líneas de 
productos ajenas al PC. La línea iPod de reproductores de música portátiles de la empresa, junto con 
su Tienda iTunes, había revolucionado la industria de la música. Con el iPhone, un dispositivo 
portátil multifunción lanzado en junio de 2007, Apple pretendía provocar una revolución similar en 
el mercado de la telefonía móvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, se acompañó de 
cambios importantes en la oferta –un nuevo modelo de precios, un nuevo canal minorista y una 
plataforma para aplicaciones de proveedores terceros, junto con la conexión a la red 3G– que 
prometían hacerlo aún más competitivo. 
Apple Inc. había conseguido conquistar segmentos de mercado que parecían fuera del alcance de 
Apple Computer. Sin embargo, algunos aspectos críticos del perfil estratégico de la empresa habían 
cambiado muy poco. Por ejemplo, aunque las ventas del Mac se habían disparado en los últimos 
años, la participación de Apple en el mercado mundial de ordenadores personales no conseguía 
traspasar un techo del 3% (véase el Anexo 3). Como consecuencia, Steve Jobs, consejero delegado de 
la empresa, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta: ¿Era el reciente éxito de Apple 
simplemente otro «alto» pasajero en los altibajos que han sido una constante de su historia o por fin 
había logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa? 
709-S03 Apple Inc., 2008 
2 
Historia de Apple 
Steve Jobs y Steve Wozniak, dos universitarios fracasados de veinte tantos años, fundaron Apple 
Computer el 1 de abril (el Día de los Inocentes en los países angloparlantes) de 19762. Trabajando en 
el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre para un ordenador 
que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes vendieron unas 200 unidades e incorporaron un 
nuevo socio –A.C. «Mike» Markkula, Jr., un millonario de nueva cuña que se había jubilado de Intel a 
los 33 años. Markkula, que jugó un papel decisivo a la hora de atraer capital riesgo, era el hombre de 
negocios experimentado del equipo; Wozniak era el genio de la técnica, y Jobs era el visionario que 
quería «cambiar el mundo a través de la tecnología». 
Jobs estableció como misión de Apple poner en el mercado un ordenador fácil de usar. En abril de 
1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente sencilla que la gente sólo tenía que sacar 
de la caja para empezar a usarla. El Apple II desencadenó una revolución informática que convirtió la 
industria de los PC en un mercado con un volumen anual de ventas de 1.000 millones de dólares en 
menos de tres años3. Apple rápidamente dominó el sector, vendiendo más de 100.000 Apple II a finales 
de 1980. En diciembre de dicho año, Apple lanzó con éxito una OPI. 
La posición competitiva de Apple dio un giro radical en 1981, cuando IBM entró en el mercado de 
los PC. El IBM, ordenador personal que utilizaba el sistema operativo (SO) DOS de Microsoft y un 
microprocesador (también llamado CPU) de Intel, parecía bastante soso y gris al lado del Apple II, 
con sus prestaciones gráficas y de audio. Pero este ordenador era un sistema relativamente «abierto» 
que otros fabricantes podían clonar. En cambio, Apple dependía de diseños propietarios que sólo ella 
podía producir. A medida que proliferaban los IBM compatibles, los ingresos de Apple seguían 
creciendo, pero su participación en el mercado cayó en picado, llegando al 6,2% en 19824. 
En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue toda una revolución en facilidad de uso, diseño 
industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la lentitud del procesador del Mac y una falta de software 
compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple bajó un 17% y la 
empresa entró en crisis. En abril de 1985, el consejo de administración de Apple apartó a Jobs de sus 
funciones operativas. Algunos meses después, Jobs se marchó de Apple para fundar una nueva 
empresa llamada NeXT. Como resultado, John Sculley, el consejero delegado que Apple había traído 
desde Pepsi-Cola en 1983, quedó solo al frente de la empresa. Sculley había liderado el ataque 
exitoso de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora esperaba ayudar a Apple a competir frente a los actores 
dominantes de su sector. 
Los años de Sculley, 1985-1993 
Sculley quería convertir a Apple en un líder en autoedición, como ya lo era en enseñanza. 
También tomó medidas enérgicas para introducir Apple en el mundo corporativo. La combinación de 
software superior, como Aldus (más adelante Adobe) PageMaker, y periféricos como las impresoras 
láser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualada en autoedición. Las ventas subieron como la 
espuma, convirtiendo Apple en una marca global. En 1990, la participación de Apple en el mercado 
global se estabilizó en torno al 8%. En el mercado de enseñanza, que contribuía aproximadamente a 
la mitad de las ventas de Apple en Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa era superior al 
50%. Apple tenía 1.000 millones de dólares en efectivo y era la empresa de ordenadores personales 
más rentable del mundo. 
Apple controlaba la única alternativa significativa, en hardware y software, al ordenador IBM 
compatible, que era el estándar en aquel tiempo. La empresa practicaba la integración horizontal y 
vertical más que cualquier otra empresa de PC, con excepción de IBM. Apple típicamente diseñaba 
Apple Inc., 2008 709-S03 
3 
sus productos a partir de cero, con chips, discos duros y monitores exclusivos, además de formas 
poco habituales para el chasis de sus ordenadores. La empresa también desarrolló su propio SO 
propietario, que instalaba de serie en el Mac; su propio software de aplicación, así como muchos 
periféricos, incluyendo impresoras. 
Por regla general, los analistasopinaban que los productos de Apple eran más versátiles que las 
máquinas IBM compatibles comparables. Los IBM compatibles empezaron a acortar distancias en 
facilidad de uso en 1990, con el lanzamiento por Microsoft de Windows 3.0. Pero en muchas 
tecnologías básicas de software, como multimedia, Apple conservaba una ventaja importante. 
Además, puesto que Apple controlaba todos los aspectos de su ordenador, podía ofrecer a los clientes 
una solución sobremesa completa, que incluía hardware, software y periféricos, que les permitía 
«enchufar y usar». En cambio, los usuarios de ordenadores IBM compatibles raras veces podían 
incorporar hardware o software nuevo sin tener algún problema. Como observaba un analista: «La 
mayoría de los usuarios de ordenadores IBM y compatibles “soportan” sus máquinas. En cambio, a 
los clientes de Apple les “encantan” sus Mac»5. 
Este enamoramiento con el Mac permitía a Apple vender sus productos con un precio superior. 
Los Mac de más prestaciones se vendían por hasta 10.000 dólares, y el beneficio bruto era un 
envidiable 50%. Sin embargo, algunos altos directivos de Apple eran conscientes de que esta 
situación privilegiada no podía continuar. A medida que bajaban los precios de los IBM compatibles, 
a los compradores les costaba cada vez más justificar el precio de los Mac. Como explicaba Sculley: 
«Se nos veía cada vez más como los “BMW” de la industria informática. Nuestra cartera de 
Macintosh se componía casi exclusivamente de ordenadores caros de gama alta … Sin unos precios 
más bajos, nuestras ventas se quedarían limitadas a nuestra base instalada». Además, la estructura de 
costes de Apple era alta: Apple dedicaba un 9% de sus ventas a investigación y desarrollo (I+D), 
frente al 5% en Compaq y sólo un 1% en muchos fabricantes de clónicos. Estas preocupaciones 
llevaron a Dan Eilers, en aquel tiempo vicepresidente de planificación estratégica en Apple, a 
concluir: «La empresa estaba bajando suavemente por la pendiente hacia la historia»6. 
Por formación, Sculley era un especialista en marketing. A pesar de ello, en marzo de 1990 asumió 
el cargo de director tecnológico. Como consejero delegado y director tecnológico, Sculley se esforzó 
por llevar Apple al mercado de gran consumo, ofreciendo «productos y precios diseñados para 
recuperar cuota de mercado»7. Eso significaba convertirse en un productor de bajo coste de 
ordenadores capaces de atraer al consumidor corriente. También se proponía mantener la ventaja 
tecnológica de Apple, lanzando «productos estrella» cada 6-12 meses. En octubre de 1990, Apple 
presentó el Mac Classic, un ordenador que costaba 999 dólares y estaba diseñado para competir 
directamente con los clónicos de bajo precio. Un año después, la empresa lanzó el portátil PowerBook 
ante un público entusiasta. Y en 1993, Apple introdujo el Newton, un llamativo «asistente digital 
personal» (PDA). A pesar de las muchas esperanzas que Sculley puso en el Newton, acabó siendo un 
fracaso. 
Mientras tanto, en 1991, Sculley dio un paso audaz y formó una alianza con el eterno rival de 
Apple, IBM. Apple e IBM formaron una «joint venture», llamada Taligent, con el objetivo de crear un 
SO nuevo revolucionario. En aquel tiempo costaba unos 500 millones de dólares desarrollar un SO de 
próxima generación, pero una vez desarrollado, los costes marginales eran prácticamente 
inexistentes. Las dos empresas también formaron otra «joint venture», llamada Kaleida, para crear 
aplicaciones multimedia. Apple se comprometió a dejar de instalar la línea de microprocesadores de 
Motorola a favor del nuevo chip PowerPC de IBM, mientras que IBM aceptó licenciar su tecnología a 
Motorola para garantizar una segunda fuente de suministro a Apple. Sculley creía que el PowerPC 
ayudaría a Apple a saltarse la plataforma Intel. Mientras tanto, Apple emprendió otro proyecto de 
colaboración, esta vez con Novell e Intel. Llamado Star Trek, se trataba de una iniciativa rodeada de 
709-S03 Apple Inc., 2008 
4 
mucho secretismo para rediseñar el SO de Mac para que pudiera correr sobre chips de Intel. Un 
prototipo funcional estaba listo en noviembre de 1992. 
Bajo Sculley, Apple trabajó duro para reducir costes, por ejemplo, subcontratando gran parte de 
su fabricación. Sin embargo, estos esfuerzos fueron insuficientes para sostener la rentabilidad 
de Apple. Su margen bruto bajó al 34%, 14 puntos por debajo de la media de los diez últimos años. 
En junio de 1993, el consejo de administración de Apple «ascendió» a Sculley a presidente del consejo 
y nombró como nuevo consejero delegado a Michael Spindler, actual presidente de la empresa. Cinco 
meses después, Sculley se marchó definitivamente de Apple. 
Los años de Spindler y Amelio, 1993-1997 
Como máximo responsable de Apple, Spindler intentó revitalizar sus mercados básicos: 
enseñanza (K-12) y autoedición, en los cuales la empresa tenía cuotas del 60% y 80%, 
respectivamente8. Mientras tanto, Spindler abandonó el plan de instalar el SO del Mac en chips de 
Intel y anunció en su lugar que Apple licenciaría unas pocas empresas para que pudieran fabricar 
clónicos del Mac. Esas empresas pagaban unos 50 dólares por copia para una licencia del SO del Mac. 
Durante los años de Spindler, el crecimiento se convirtió en un objetivo clave. (En 1992, el 45% de sus 
ventas se hacían fuera de Estados Unidos.) Spindler también implementó medidas para reducir 
costes; despidió el 16% de la plantilla de Apple y redujo el gasto en I+D. Sin embargo, a pesar de los 
esfuerzos de Spindler, Apple perdió impulso. En una encuesta realizada en 1995 por Computerworld 
a 140 compradores de empresas, ninguno de los usuarios de Windows se plantearía comprar un Mac, 
pero más de la mitad de los usuarios de Apple tenía intención de comprar un PC basado en 
tecnología Intel9 (véase el Anexo 4). Además, al igual que Sculley, Spindler apostaba por un nuevo SO 
revolucionario como solución para los problemas de Apple, pero las perspectivas de hacerlo realidad 
se fueron desvaneciendo. A finales de 1995, Apple e IBM dieron por finalizada su colaboración en 
Taligent y Kaleida. Después de gastar más de 500 millones de dólares, resultó que ninguna de las dos 
empresas quería adoptar una tecnología nueva10. Luego, en su primer trimestre fiscal de 1996, Apple 
anunció una pérdida de 69 millones de dólares y más despidos11. Dos semanas después, Gilbert 
Amelio, miembro del consejo de administración de Apple, sustituyó a Spindler como consejero 
delegado. 
Amelio se propuso situar Apple en segmentos de margen elevado como servidores, dispositivos 
de acceso a Internet y PDA. Poco después de ocupar su cargo, proclamó que Apple volvería a su 
estrategia de diferenciación con precios más bien altos. Además, aunque era consciente de la 
necesidad urgente de un nuevo SO, Amelio canceló el desarrollo del ya retrasado SO de próxima 
generación para el Mac. En diciembre de 1996, Amelio anunció que Apple adquiriría NeXT Software 
y desarrollaría un nuevo SO basado en el trabajo hecho por NeXT. También anunció que el fundador 
de NeXT, Steve Jobs, volvería a Apple como asesor a tiempo parcial. Mientras tanto, Amelio llevó la 
empresa por tres reestructuraciones y varios recortes de plantilla12. A pesar de esta política de 
austeridad, Apple perdió 1.600 millones de dólares durante su mandato y su participación en el 
mercado mundial bajó del 6% al 3%13. El consejo de administración de Apple obligó a Amelio a 
presentar su dimisión y, en septiembre de 1997, Steve Jobs se convirtió en el consejero delegado 
provisional de la empresa. 
Steve Jobs y el saneamiento de Apple 
Steve Jobs no perdió tiempo para enderezar la situación. En agosto de 1997 anunció que Microsoft 
había acordado invertir 150 millones de dólares en Apple y también había reiterado su compromiso 
de desarrollar productos básicos, como Microsoft Office, para el Mac hasta agosto de 2002. Jobs 
Apple Inc., 2008 709-S03 
5 
también paró en seco el programa de licencias del Macintosh.Desde el anuncio del primer contrato 
de licencia, los clónicos habían llegado a representar el 20% de las ventas unitarias de Macintosh, 
mientras el valor del mercado del Mac había bajado un 11%14. Convencido de que los clónicos estaban 
canibalizando las ventas de Apple, Jobs se negó a licenciar el último SO del Mac. Además, Jobs 
consolidó la gama de productos de Apple, reduciendo el número de líneas de quince a tres. 
El primer éxito de Job fue el lanzamiento del iMac en agosto de 1998. Aunque el iMac no tenía unidad 
de disquete, incorporaba una CPU de gama baja, una unidad de CD-ROM y un módem, todo ello alojado 
en una llamativa caja translúcida que se podía adquirir en múltiples colores. También soportaba 
periféricos «plug and play», como impresoras, diseñados para el entorno Windows. (Los Macs anteriores 
sólo funcionaban con periféricos construidos para la plataforma Apple.) Durante los tres años siguientes a 
su lanzamiento, se vendieron unos 6 millones de iMac, frente a los 300 millones de PC vendidos durante el 
mismo período. 
Bajo Jobs, Apple prosiguió sus esfuerzos de reestructuración. Externalizó la fabricación de 
productos Mac a plantas de ensamblaje bajo contrato en Taiwán y modernizó su sistema 
de distribución, prescindiendo de miles de pequeños puntos de venta y ampliando su presencia en 
las cadenas nacionales. En noviembre de 1997, Apple lanzó un sitio web para vender, por primera 
vez, sus productos directamente a los consumidores. A nivel interno, Jobs implantó medidas 
destinadas a agilizar las operaciones y revitalizar la innovación. Durante su mandato, Apple redujo 
significativamente su nivel de stocks e incrementó el gasto en I+D (véase el Anexo 5). 
Otra prioridad de Jobs era dinamizar la imagen de Apple. La empresa empezó a promocionarse 
como alternativa moderna a otras marcas de ordenador. Para Jobs, Apple no era simplemente una 
empresa tecnológica, era una fuerza cultural. Posiblemente no era casualidad que Jobs conservara su 
cargo de consejero delegado de Pixar, un estudio de animación que había cofundado en 1986. En 
colaboración con Disney, Pixar produjo películas taquilleras como «Toy Story» y «Monsters, Inc.»15 (en 
2006, Disney compró Pixar. Jobs, que se había convertido en el accionista más importante de Disney, 
fue nombrado consejero de Disney16). 
El negocio del Macintosh en el siglo XXI 
En 2008, la venta de ordenadores Macintosh seguía siendo un negocio fundamental para Apple, a 
pesar del cambio de nombre de la empresa. «Creemos que los PC son más importantes de lo que eran 
hace cinco años», dijo Jobs en 200717. Ese año, las ventas de Mac representaban el 43% de los ingresos 
totales de Apple18. 
Para Apple era muy importante crear máquinas que ofrecieran una experiencia puntera e 
integrada al usuario, y cobraba precios acordes con sus pretensiones. Su modelo de gama alta, el Mac 
Pro, costaba 2.799 dólares. A pesar de su elegante caja metálica y avanzadas prestaciones gráficas, no 
incluía un monitor. Por unos precios que oscilaban entre 599 y 1.799 dólares, los usuarios podían 
comprar un Apple Cinema Display para acompañar el Mac Pro. En el otro extremo de su línea de 
productos, Apple ofrecía el Mac mini. Con un precio que iba desde 599 a 799 dólares, el mini obligaba 
a los usuarios a comprar un teclado, un ratón y un monitor por separado. Los modelos «notebook» 
representaban la mayor parte de las ventas de Mac, entre ellos el MacBook (entre 1.099 y 1.499 
dólares), el MacBook Pro (entre 1.999 y 2.799 dólares) y el ultradelgado MacBook Air (entre 1.799 y 
2.598 dólares)19. 
A la hora de comercializar sus productos Mac, Apple destacaba características que las 
diferenciaban de otros PC, a la vez que recalcaba su interoperabilidad con otras máquinas. Factores 
709-S03 Apple Inc., 2008 
6 
atractivos de diseño («Un diseño que entusiasma»), facilidad de uso («Simplemente funciona»), 
seguridad («¿114.000 virus? No en un Mac») y software integrado de calidad («Potencia ya desde la 
caja»), eran algunas de las cualidades que distinguían a la línea Macintosh. Al mismo tiempo, Apple 
presentaba el Mac como una máquina «Preparada para todo» que trabajaba bien con otros 
dispositivos20. Con el tiempo, el Mac había dejado de ser un sistema cerrado e incorporaba interfaces 
estándar como el puerto USB. Los propietarios de un Mac mini podían utilizar un teclado no Mac, 
por ejemplo, y los usuarios de un PC no Mac podían conectarlo a una pantalla de Apple21. 
Tecnología e innovación 
Bajo Jobs, las semillas sembradas en intentos anteriores de adaptar los productos Macintosh a la 
plataforma Intel por fin empezaron a dar fruto. En junio de 2005, Apple anunció que dejaría de usar 
los chips PowerPC y, en su lugar, instalaría microprocesadores Intel22. Apple empezó a comercializar 
dos productos construidos con chips Intel Core Duo en enero de 2006, y a principios de 2007, toda la 
línea Macintosh corría sobre chips Intel23. 
Un factor clave del cambio a Intel era la frustración de Jobs con la línea de chips PowerPC. Los 
fabricantes de esa línea, IBM y Freescale Semiconductor (una escisión de Motorola), no habían podido 
igualar el rendimiento de Intel, sobre todo en aplicaciones de baja potencia. El elevado consumo 
energético agotaba las baterías, producía un calor excesivo e impedía mejorar el rendimiento de los 
portátiles. Ese último punto era crucial. Las máquinas portátiles representaban una parte cada vez 
más importante de los ingresos de Apple en PC: un 61% en 2007, desde el 45% tan sólo dos años 
antes24. La tecnología de doble núcleo de Intel, que en efecto permitía a dos chips ocupar un solo trozo 
de silicio, permitió a Apple construir ordenadores portátiles que eran más rápidos y consumían 
menos25. Con Intel inside, el Mac también se convirtió en una máquina que podía soportar fácilmente 
Windows y otros sistemas operativos que no eran de Apple. Cargando un paquete de software como 
VMware Fusion o Parallels Desktop, los usuarios de Macintosh podían usar indistintamente 
aplicaciones basadas en Windows y Mac26. Esa capacidad compensaba una desventaja histórica del 
Mac: la relativa falta de software para el Macintosh. 
En cuanto al sistema operativo, Apple introdujo un SO totalmente renovado en 2001. Llamado 
Mac OS X y basado en UNIX, el nuevo sistema operativo ofrecía un entorno más estable que las 
plataformas Mac anteriores27. Apple lanzaba actualizaciones de OS X cada 12-18 meses, con la 
finalidad no sólo de generar ingresos adicionales, sino también de despertar interés entre posibles 
usuarios nuevos del Mac y fidelizar a los usuarios existentes. En octubre de 2007 lanzó su sexta 
actualización importante de OS X, llamada Leopard. Sólo dos meses después, Jobs dijo que Leopard 
había sido la actualización de más éxito de OS X. Con 4 millones de copias vendidas, ya había llegado 
al 20% de la base instalada de Macintosh28. 
Aplicaciones propietarias desarrolladas por Apple constituían un segmento creciente de los 
esfuerzos de la empresa por apoyar la línea Macintosh. En lugar de depender de proveedores 
independientes de software (ISV), Apple construyó ella sola programas como los que componían el 
paquete iLife (iPhoto, iTunes, iWeb). En 1998, cuando Adobe Systems rechazó la petición de Job de 
crear un programa de edición de vídeo para el Mac, Apple lanzó un proyecto interno para crear Final 
Cut Pro29. Estas decisiones obligaron a Apple a asumir unos costes de desarrollo importantes30. 
Mientras tanto, la empresa seguía dependiendo de la colaboración de ISV clave, sobre todo Microsoft. 
En 2003, después de que Apple hubiera desarrollado el navegador Safari, Microsoft anunció que 
dejaría de desarrollar Internet Explorer para el Mac. Sin embargo, en 2005, Microsoft garantizó a 
Apple que seguiría desarrollando su paquete Office para Macintosh al menos durante cinco años 
más31. Una interoperabilidad plena con los productos Office era fundamental para la viabilidad 
comercial de Apple. Microsoft también sebeneficiaba de esta colaboración. Según una estimación, 
Apple Inc., 2008 709-S03 
7 
ganó hasta 1.000 millones de dólares a través de las ventas de Office a usuarios del Mac. (En enero de 
2008, Microsoft lanzó Office:Mac 2008.) Al mismo tiempo, Jobs se cubrió las espaldas con el desarrollo 
de aplicaciones de productividad iWork, que incluían Pages, Keynote y Numbers32. 
Distribución y ventas 
Apple abrió su primera tienda en McLean, Virginia, en mayo de 200133. En junio de 2008 explotaba 
215 tiendas y su división minorista aportaba el 19% de los ingresos totales. Aunque la mayoría de las 
tiendas estaban situadas en Estados Unidos, la cadena también tenía puntos de venta en Australia, 
Canadá, China, Italia, Japón y Reino Unido34. Los observadores consideraban que la estrategia 
minorista de Apple había sido un gran éxito: un analista afirmó que la empresa se había convertido 
en «el Nordstrom de la tecnología»35. A mediados de 2008, sus tiendas habían registrado más de 350 
millones de visitas; durante un solo trimestre de 2007 atrajeron a 31 millones de visitantes36. La 
experiencia minorista de Apple fue para muchos visitantes su primer contacto con la línea de 
productos Macintosh y la empresa estimaba que los consumidores «nuevos para el Mac» habían 
comprado la mitad de los 1,4 millones de Mac vendidos en las tiendas de Apple durante el ejercicio 
200737. (Apple también amplió su presencia en otros puntos de venta minorista. A finales de 2006, por 
ejemplo, inició una colaboración con Best Buy, y a finales de 2007, los consumidores podían comprar 
productos Mac en 270 tiendas Best Buy38.) Un factor clave para atraer a la gente a las tiendas, en 
opinión de la mayoría de los analistas, era la popularidad del iPod. A nivel más general, los 
observadores especulaban sobre un «efecto aureola» del iPod que hubiera tenido una repercusión 
positiva en la línea Mac39. 
En efecto, las ventas del Macintosh se habían animado mucho. En el ejercicio 2007, los ingresos por 
ventas de ordenadores Mac ascendían a 10.300 millones de dólares, lo que representaba un incremento 
del 40% respecto al ejercicio anterior. Las unidades vendidas sobrepasaban los 7 millones, frente a 
5,3 millones en el ejercicio anterior40 (véase el Anexo 6). Con ello, las ventas del Mac crecieron tres veces 
más rápido que el mercado global de PC, que había crecido un 14% en 200741. A mediados de 2008, 
Apple se había convertido en el tercer fabricante de PC en el mercado estadounidense, con una cuota 
del 8,5%42. A pesar de ello, la participación de Apple en el mercado mundial de PC sólo había 
incrementado ligeramente en los últimos años; seguía instalada en la franja del 2-3%, desde la cual no se 
había movido en casi una década43. 
Evolución del sector del ordenador personal 
Desde sus comienzos a mediados de los años setenta, el sector había experimentado un 
crecimiento vertiginoso. Aunque Apple tenía el mérito de haber desarrollado los primeros 
ordenadores «personales» utilizables, IBM fue la empresa que puso el PC al alcance de las masas. El 
prestigio de la marca y la calidad de los productos de IBM le ayudaron a hacerse con una parte 
mayoritaria del mercado a principios de los ochenta, cuando sus clientes incluían casi el 70% de las 
empresas de la lista Fortune 1000. El dominio de IBM del sector de PC empezó a erosionarse a finales 
de la década, cuando los consumidores empezaban a ver los PC cada vez más como un producto 
genérico. IBM intentó mejorar sus márgenes con el desarrollo de un PC con una arquitectura más 
cerrada, pero el resultado fue el contrario y perdió más de la mitad de su cuota de mercado. A 
principios de los años noventa, Wintel (el SO Windows combinado con un procesador Intel) había 
sustituido a IBM compatible como estándar del sector. Durante toda la década de los noventa, miles 
de fabricantes –desde Compaq y Dell hasta clónicos sin marca– construyeron PC basados en 
productos de Microsoft e Intel. 
709-S03 Apple Inc., 2008 
8 
En 2008, según una estimación, el número de PC en uso alrededor del mundo superaría los mil 
millones de unidades44. En 2007, las ventas mundiales de PC totalizaban 269 millones de unidades45. 
Los mercados de Estados Unidades y Asia/Pacífico (excluyendo Japón) eran el destino, 
respectivamente, del 26% de las ventas; a América Latina le correspondía el 9%, y a Japón, el 5%. El 
mercado regional de mayor tamaño, EMEA (Europa, Oriente Medio y África), aportaba el 34% de las 
ventas mundiales de PC46. El crecimiento anual de las ventas de PC en unidades era del 15% por 
término medio desde mediados de los años ochenta hasta el año 2000. Después de estancarse durante 
los primeros años de la década siguiente, el crecimiento se reanudó a un ritmo anual del 10-15% 
durante los siguientes años. Una proporción creciente de ese crecimiento correspondía a Asia y otros 
mercados emergentes. En Estados Unidos, donde se estimaba que un 60% de las familias ya tenían un 
ordenador en casa, el mercado de los PC sólo crecía un 3% anual aproximadamente47. 
Mientras tanto, el incremento de los ingresos no seguía paralelo al crecimiento del volumen, en 
gran parte por las fuertes presiones a la baja sobre los precios. Según una estimación, el precio medio 
de venta (PMV) de un PC bajó desde 1.699 dólares en 1999 a 1.034 dólares en 2005, es decir, a un 
ritmo anual compuesto del 8%48. Durante ese período, los precios de los componentes básicos (CPU, 
memoria y discos duros) bajaron aún más, a un ritmo medio anual del 30%49. A partir de entonces, los 
precios de los PC se estabilizaron, en parte porque la demanda de los consumidores fue 
evolucionando hacia máquinas más potentes que podían soportar aplicaciones multimedia y juegos, 
y en parte porque la demanda se desplazaba desde unidades sobremesa hacia modelos portátiles más 
caros. En 2007, el PMV de los PC portátiles era de 1.000 dólares, mientras el PMV de un ordenador de 
sobremesa era de 700 dólares aproximadamente50. Para los proveedores de PC, estas tendencias en los 
precios significaban una rentabilidad persistentemente baja: el margen de beneficio medio de un PC 
en 2007 era inferior al 5%51. 
Fabricación de PC 
El PC era un dispositivo relativamente sencillo. Utilizando un destornillador, una persona con 
relativamente pocos conocimientos técnicos podía ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de 
componentes que eran ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa 
madre (la placa de circuitos principal), un medio de almacenamiento de memoria y periféricos 
(pantalla, teclado, ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes también empaquetaban un sistema 
operativo con sus PC. Mientras el primer PC era una máquina de sobremesa, en 2008 había un amplio 
espectro de formatos, que incluían portátiles, «notebooks», «sub-notebooks», estaciones de trabajo 
(ordenadores de sobremesa más potentes) y servidores (ordenadores que servían de base para redes 
de PC). 
En 2008, utilizando componentes estándar, costaba unos 400 dólares producir un ordenador de 
sobremesa corriente que se vendería en una tienda por 500 dólares. El mayor elemento de coste era el 
microprocesador, cuyo precio oscilaba desde 50 dólares hasta más de 500 dólares para la CPU más 
reciente. Los otros componentes principales de una máquina básica –placa madre, disco duro, 
memoria RAM, bastidor, unidad de alimentación y embalaje– costaban en total entre 120 y 250 
dólares. El teclado, ratón, módem, unidades de CD-ROM y disquete y altavoces costaban en total 
entre 70 y 140 dólares; una pantalla básica costaba unos 75 dólares; y Windows Vista y la mano de 
obra sumaban unos 70 y 30 dólares, respectivamente, al coste final. Un fabricante de PC podía reducir 
su precio al por menor hasta 300 dólares si instalaba una CPU menos potente, reducía la capacidad 
del disco duro y la memoria RAM, y ofrecía periféricos de calidad inferior. Alternativamente, si 
quería crear una máquina específicamente para los aficionados de juegosde ordenador, un fabricante 
podía construir un PC cuyo precio de venta superaba los 3.000 dólares52. 
Apple Inc., 2008 709-S03 
9 
A medida que se estandarizaban los componentes, los fabricantes de PC iban reduciendo el gasto en 
investigación y desarrollo. A principios de los años ochenta, los principales fabricantes de PC gastaban 
una media del 5% de sus ventas en I+D. A principios de la década de 2000, Dell Computer –líder del 
sector en aquel tiempo– dedicaba menos del 1% de sus ingresos a I+D. En vez de invertir grandes 
sumas en I+D, empresas como Dell buscaban innovaciones en fabricación, distribución y marketing 
para darles una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, recurrían a fabricantes 
subcontratados para producir componentes, así como PC enteros. Al principio, estas empresas 
subcontratadas se centraban en ejecutar tareas de fabricación sencillas en plantas flexibles de alto 
volumen en países de bajo coste. Con el tiempo, fueron entrando en áreas más complejas, como diseño 
y pruebas. 
Compradores y distribución 
Los compradores de PC se englobaban en una de cinco categorías: hogar, pequeñas y medianas 
empresas (Pymes), grandes empresas, enseñanza y Gobierno. En 2007, los compradores particulares 
adquirían aproximadamente el 42% de los ordenadores del mundo. Por su parte, las Pymes 
representaban aproximadamente el 32% del mercado de PC; las grandes empresas, un 12%; la 
enseñanza, un 8%, y el Gobierno, un 6%53. (En los últimos años, la participación de los hogares en el 
mercado de PC había subido algunos puntos; la participación de las empresas había bajado 
ligeramente, en parte por una desaceleración en los ciclos de renovación de PC en las empresas54.) Los 
criterios por los que se orientaban las compras de PC variaban en función del segmento de mercado. 
Las empresas se centraban en una combinación de precio y disponibilidad de software. Los 
consumidores que componían el mercado doméstico, tradicionalmente muy sensible a los precios, 
habían empezado en los últimos años a valorar un diseño estético, movilidad y capacidad de 
conectarse a redes inalámbricas. 
En los años ochenta, la mayoría de los compradores de PC eran directivos de empresas con un 
nivel relativamente bajo de sofisticación tecnológica. En general, sólo compraban unos pocos PC cada 
vez, concedían una gran importancia a la disponibilidad de servicio y apoyo técnico y preferían 
comprar marcas consolidadas a través de distribuidores que ofrecían todos los servicios. Sin 
embargo, a principios de los años noventa, a medida que los consumidores se hacían más 
conocedores de los PC, empezaron a aparecer canales alternativos. Directivos de tecnología de la 
información y departamentos de compras en las grandes empresas, que muchas veces tenían que 
ceñirse a presupuestos muy ajustados, empezaron a comprar grandes cantidades de PC directamente 
a los proveedores o sus distribuidores. Las supertiendas (Wal-Mart, Costco) y las cadenas de 
electrónica (Best Buy, Circuit City) cubrían los consumidores particulares y las Pymes. Los minoristas 
que vendían productos informáticos exclusivamente a través de Internet con grandes descuentos 
también experimentaron un incremento fuerte de la demanda. A principios del siglo XXI, el llamado 
canal «caja blanca» –con máquinas genéricas montadas por empresarios locales– se había convertido 
en el más importante para la venta de PC. Aunque los fabricantes de PC de marca habían recuperado 
una parte de su participación global en el mercado en los últimos años, los PC de caja blanca todavía 
se llevaban el 37% de las ventas mundiales en 2006, y su participación en mercados emergentes clave 
seguía siendo muy importante55. 
Fabricantes de PC 
En 2007, los cuatro fabricantes más importantes de PC –Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo– se 
repartían más del 50% de las ventas mundiales de PC. Por debajo de los cuatro primeros había varias 
marcas de PC, ninguna de las cuales controlaba más del 5% del mercado56 (véase el Anexo 7). 
709-S03 Apple Inc., 2008 
10 
E incluso mientras estas empresas iban consolidando el mercado de PC, sus fortunas seguían 
experimentando altibajos (véase el Anexo 8). 
Hewlett-Packard (HP), después de pasar por un bache tras la adquisición de Compaq Computer 
en 2002, había protagonizado una recuperación impresionante. En 2006, HP se puso por delante de 
IBM como empresa tecnológica más importante del mundo (con operaciones en imagen e impresión, 
software y servicio, y almacenamiento de datos); también superó a Dell como fabricante líder 
mundial de PC. Bajo su consejero delegado Mark Hurd, HP reconstruyó su negocio de PC en torno a 
la fuerte presencia de la empresa en los canales minoristas (sus ventas a través de 110.000 puntos de 
venta en todo el mundo aportaban el 40-45% de sus ingresos en PC) y una estrategia 
de «decomoditación». Esta estrategia (ejemplificada por el lema “El ordenador vuelve a ser 
personal”) hacía hincapié en el diseño de los productos, mayor gasto en I+D y marketing agresivo a 
los consumidores57. Dell, mientras tanto, había tenido dificultades. En los primeros años del siglo XXI 
había sido el proveedor líder de PC, tanto en cuota de mercado como en rentabilidad. Su original 
modelo de negocio, que combinaba la venta directa con la fabricación a medida, le aportaba ahorros 
significativos de costes y convertía sus productos en los preferidos de los responsables de tecnología 
de la información de las empresas. En 2007, más del 80% de sus ingresos procedían del mercado 
corporativo. Sin embargo, Dell no se adaptó rápidamente a las necesidades cambiantes del 
mercado de PC. En enero de 2007, tres años después de entregar el control de la empresa a un 
sucesor, su fundador, Michael Dell, volvió como consejero delegado y puso en marcha un plan de 
transformación de gran alcance. Bajo su nueva estrategia, la empresa dobló su inversión en diseño y 
empezó a lanzar productos atractivos para los consumidores, incluyendo un portátil con la 
posibilidad de elegir entre ocho colores. Lo que era más importante, entró en la distribución 
minorista por primera vez desde 1994. En enero de 2008, Dell tenía acuerdos suscritos para vender 
sus PC en Wal-Mart, Best Buy y Staples, y también en cadenas importantes en Europa, China y Japón. 
Otra prioridad para Dell era incrementar sus ventas internacionales, después de enfocarse durante 
muchos años en el mercado estadounidense58. 
Dos empresas asiáticas, Acer y Lenovo, centraban gran parte de su actividad en los mercados 
emergentes. Sin embargo, también se beneficiaron de adquisiciones de marcas muy conocidas de PC 
en Estados Unidos. Con su adquisición en agosto de 2007 de Gateway, la tercera marca más vendida 
de PC en Estados Unidos, la empresa taiwanesa Acer se convirtió en el tercer mayor proveedor de PC 
del mundo. Como parte de la misma operación, Acer también adquirió Packard-Bell, un fabricante de 
PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer también era una marca líder). Dada la fortaleza 
de las tres marcas en los canales minoristas, Acer estaba preparada para atacar el creciente mercado 
de gran consumo. Además, su énfasis en la producción de portátiles (a nivel mundial vendía casi 
tantos portátiles como Dell) alineaba la empresa con las tendencias actuales59. La empresa china 
Lenovo saltó a la primera plana de proveedores de PC en 2005, cuando adquirió el negocio de PC de 
IBM por 1.750 millones de dólares. Aunque Lenovo tenía derecho a usar el logotipo de IBM en los 
portátiles ThinkPad y los ordenadores de sobremesa ThinkCentre hasta 2010, había decidido reducir 
progresivamente su dependencia de la marca IBM, cuyo alcance apenas traspasaba el mercado de 
crecimiento lento de las grandes empresas. El mayor activo de Lenovo era su posición en China, 
donde su cuota de mercado era del 35%. Bajo su consejero delegado (un antiguo ejecutivo de Dell 
llamado William Amelio), Lenovo desarrollaba una estrategia global amplia, con sedes en Beijing yRaleigh, Carolina del Norte60. 
Proveedores, complementos y sustitutos 
Los proveedores de la industria de PC se englobaban en dos categorías: los que fabricaban 
productos (como chips de memoria, discos duros y teclados) con muchas fuentes, y los que 
Apple Inc., 2008 709-S03 
11 
fabricaban productos –sobre todo microprocesadores y sistemas operativos–, que tenían sólo unas 
pocas fuentes. Los productos de la primera categoría estaban ampliamente disponibles a precios muy 
competitivos. Los productos de la segunda categoría eran suministrados básicamente por dos 
empresas: Intel y Microsoft. 
Microprocesadores. Los microprocesadores, o CPU, eran el cerebro del PC. En 2006, las ventas 
de microprocesadores totalizaban 33.200 millones de dólares61. Durante muchos años, Intel fue el 
productor dominante de CPU compatibles con PC. Pero en los años noventa, ese mercado se hizo 
más competitivo cuando empresas como AMD (Advanced Micro Devices) y Transmeta desafiaron a 
Intel con productos que competían directamente con los suyos. Aun así, Intel seguía siendo líder del 
mercado gracias a su poderosa marca y su elevada capacidad de producción. En 2007, a pesar de las 
erosiones de la participación de Intel en el mercado de microprocesadores logradas por AMD, Intel 
seguía suministrando más del 80% de las CPU para PC62. Desde 1970, los precios de las CPU 
(ajustados por la evolución del poder de cálculo) habían bajado una media anual del 30%63. 
Sistemas operativos. Un SO era un trozo grande de software que gestionaba los recursos de un 
PC y soportaba sus aplicaciones. Después del lanzamiento del IBM PC, Microsoft dominaba el 
mercado de sistemas operativos para PC, en parte porque ofrecía un estándar abierto que múltiples 
fabricantes de PC podían incorporar en sus productos. Durante los años ochenta, Microsoft 
comercializaba un SO relativamente rudimentario llamado MS-DOS. En 1990, Microsoft empezó a 
desafiar la supremacía técnica de Apple con la introducción de Windows 3.0, un SO que incluía una 
interfaz gráfica parecida al Macintosh. Aunque Windows era generalmente inferior al SO del Mac, los 
usuarios –y sobre todo los directivos de tecnología de información de las empresas– lo acogieron con 
entusiasmo. Durante los años noventa, Microsoft lanzaba una versión nueva y altamente rentable de 
Windows cada pocos años. Windows XP, lanzado en octubre de 2001, vendió 17 millones de copias 
durante las ocho primeras semanas en el mercado. Desarrollado con un coste de 1.000 millones de 
dólares, XP inicialmente generaba entre 45 y 60 dólares por copia para Microsoft en ingresos, según 
las estimaciones de los analistas64. La última edición de Windows, Vista, no tuvo tanto éxito en su 
lanzamiento. Introducido en enero de 2007 tras numerosos aplazamientos, Vista era considerado 
lento y los usuarios eran reacios a instalarlo en lugar del XP. De hecho, en respuesta a las quejas de 
los usuarios, Dell flexibilizó su política de instalar sólo Vista en los PC nuevos y empezó a ofrecer PC 
con XP preinstalado65. Mientras tanto, Microsoft supuestamente tenía previsto lanzar su próxima 
versión, Windows 7, en 201066. En 2007, el 85-90% de todos los PC del mundo corrían con alguna 
versión de Windows67. 
Software de aplicación. El valor de un SO se correlacionaba directamente con la cantidad y 
calidad del software de aplicación disponible para esa plataforma. El Apple II, por ejemplo, fue un 
éxito entre los usuarios profesionales porque soportaba VisiCalc, la primera hoja de cálculo 
electrónica. Otros segmentos de aplicaciones importantes incluían tratamiento de textos, 
presentaciones, autoedición, gestión de bases de datos, finanzas personales y navegación por 
Internet. A lo largo de los años noventa y durante la década siguiente, el número de aplicaciones 
disponibles para los PC experimentó un crecimiento exponencial, mientras los precios medios de 
venta (PMV) del software no paraban de bajar. Microsoft era el proveedor más importante 
de software para los PC Wintel, y aparte de la propia Apple, también para los Mac68. Sin embargo, la 
mayoría de las aplicaciones para PC eran escritas por ISV. 
Tecnologías alternativas. En 2008, los PC eran mucho más fáciles de usar de lo que habían sido 
dos décadas antes. También habían empezado a entrar en la gama de precios de los productos de 
electrónica de consumo (EC). Como resultado, la «convergencia dígita» de los PC y los productos CE se 
había convertido en un factor significativo del mercado de PC. Varios dispositivos alternativos –que 
iban desde PDA portátiles hasta teléfonos inteligentes y desde decodificadores de televisión hasta 
709-S03 Apple Inc., 2008 
12 
consolas para videojuegos– habían empezado a suplementar o incluso sustituir a los PC. Dispositivos 
avanzados de juego como la PlayStation3 de Sony, por ejemplo, permitían a los consumidores no sólo 
ejecutar videojuegos tradicionales, sino también reproducir DVD y CD, navegar por Internet y 
participar en juegos directamente en la red. 
Más allá del Macintosh 
Algunas de las operaciones básicas de Apple que estaban creciendo rápidamente eran 
responsabilidad de áreas de negocio no Macintosh que tenían menos de una década de existencia 
(iPod, iTunes) o, incluso, menos de un año de existencia (Apple TV, iPhone). Estas líneas de 
productos dejaban Apple bien encarrilada para convertirse en una empresa de convergencia digital 
plenamente desarrollada. 
El fenómeno iPod 
Apple lanzó el iPod, un reproductor de música portátil digital basado en el estándar de 
compresión MP3, en noviembre de 200169. Gracias a su elegante diseño, no tardó en convertirse en 
«un icono de la Era Digital», en palabras de un escritor70. En 2008, Apple ofrecía una línea completa 
de dispositivos iPod, con precios que iban desde 49 dólares hasta 499 dólares. En un extremo estaba 
el iPod shuffle de 1GB, que reproducía aleatoriamente hasta 240 canciones. Apple también ofrecía el 
iPod nano, que almacenaba hasta 2.000 canciones u ocho horas de vídeo; el iPod classic, cuya versión 
de 160GB podía almacenar hasta 40.000 canciones o 200 horas de vídeo; y el iPod touch, que 
almacenaba hasta 7.000 canciones y ofrecía muchas prestaciones nuevas, incluyendo conectividad 
WiFi71. Los PMV para los productos que componían la línea iPod eran 50-100 dólares más caros que 
los de otros reproductores MP372. 
La rentabilidad del iPod era envidiable comparado con lo que era habitual en el sector de la EC, con 
márgenes brutos del 30-35%73. En 2007, los analistas estimaban que el coste para Apple de los materiales 
para un iPod classic de 80GB, que se vendía en las tiendas por 249 dólares, era de 127 dólares. El 
componente más caro era el disco duro, que costaba 78 dólares74. En el caso del iPod nano, que utilizaba 
memoria flash en lugar de un disco duro, los márgenes eran aún mayores: el coste de los materiales 
para un nano de 8GB (que se vendía en las tiendas por 199 dólares) era de 83 dólares, de los cuales 
48 dólares correspondían al componente flash. A medida que iba bajando el coste de la memoria flash, 
Apple incorporaba unidades flash en una proporción creciente de su línea iPod75. Mantener buenas 
relaciones con proveedores clave –desde Samsung, que fabricaba el chip de vídeo-audio del iPod, hasta 
Toshiba, que fabricaba gran parte de sus discos duros– era crucial para la estrategia de Apple para el 
dispositivo. Cerrar buenos tratos con fabricantes de memoria flash era especialmente importante. En 
noviembre de 2005, la empresa acordó pagar 500 millones de dólares por adelantado a Intel y Micron 
para garantizar «una porción sustancial» de la producción de una nueva «joint venture» de memoria 
flash. Cerró acuerdos similares con Hynix, Samsung y Toshiba76. A mediados de 2007, Apple estaba en 
vías de controlar aproximadamente el 25% de la producción total de memorias flash para su uso 
en productos iPod o en el iPhone, que también utilizaba memoria flash77. 
A mediados de 2008, Apple había vendido más de150 millones de iPods. Según la mayoría de las 
estimaciones, el dispositivo controlaba el 70% o más del mercado estadounidense de reproductores 
portátiles de música78. Entre sus rivales en el mercado de reproductores MP3, había Creative, 
Samsung y Sony. El mayor reto para el iPod procedía de Microsoft, que introdujo su línea Zune de 
reproductores de música a finales de 2006. A nivel de hardware, los reproductores Zune eran 
equiparables con modelos iPod similares e incorporaban prestaciones –capacidad de intercambio 
Apple Inc., 2008 709-S03 
13 
inalámbrico de música, un sintonizador FM– que no tenía el iPod. Sin embargo, según algunos 
observadores, el software del Zune y la tienda de contenidos Zune Marketplace eran inferiores a la 
oferta de iTunes79. La mayoría de los competidores del iPod habían convergido en el uso del estándar 
WMA de Microsoft80 (véase el Anexo 9). 
Inicialmente, el iPod sólo podía conectarse a Mac. Sin embargo, en agosto de 2002, Apple introdujo 
un iPod para Windows81. En otros aspectos también, el enfoque de la empresa del desarrollo y 
comercialización del iPod era menos cerrado que su enfoque tradicional de la comercialización del 
Macintosh. A este respecto, el mercado de accesorios para el iPod cobraba una importancia especial. En 
2007, ese mercado –compuesto por más de 1.000 artículos anunciados– generaba ventas por valor de 
más de 1.000 millones de dólares. Por cada 3 dólares gastados en un iPod, según un analista, los 
consumidores gastaban otro dólar en accesorios. Y Apple, a través de un programa que licenciaba su 
logotipo «Made for iPod», recibía un 5% del precio al por menor de estos artículos82. 
El sistema iTunes 
Un elemento clave del sistema iPod era la iTunes Music Store, un servicio «on-line» lanzado por 
Apple en abril de 2003. Por 99 centavos la canción, los visitantes podían descargar música ofrecida 
por los cinco sellos discográficos más importantes y por miles de sellos independientes. Los usuarios 
podían reproducir una canción descargada en su ordenador, grabarla en un CD o transferirla a un 
iPod. Inicialmente sólo disponible a los usuarios de Mac, la tienda iTunes se hizo compatible con 
Windows en octubre de 2003. A los tres días del lanzamiento de ese servicio, propietarios de PC 
habían descargado 1 millón de copias del software iTunes gratuito y habían comprado 1 millón de 
canciones83. A mediados de 2007, los usuarios habían descargado más de 500 millones de copias de la 
versión de iTunes para Windows84. El primer sitio legal que permitía descargar canciones a un precio 
fijo por canción, iTunes se convirtió en la tienda «on-line» dominante en su segmento. En junio 
de 2008 había vendido más de 5.000 millones de canciones y afirmaba controlar un 70% del mercado 
mundial de música digital. También era el mayor minorista de música en Estados Unidos, habiendo 
superado a Wal-Mart y Best Buy en ventas de música durante los primeros meses de 200885. 
La introducción de iTunes galvanizó las ventas del iPod. Antes de que hubiera iTunes, Apple 
vendía una media de 113.000 iPods por trimestre; en el trimestre finalizado en diciembre de 2003, las 
ventas del iPod se habían disparado hasta 733.000 unidades, y luego siguieron subiendo86 (véase el 
Anexo 10). En 2007, las ventas combinadas de iPod e iTunes representaban el 45% de los ingresos 
totales de Apple87. El impacto directo de iTunes sobre la rentabilidad de Apple fue mucho menos 
impresionante. De los 99 centavos que Apple cobraba por canción, hasta 70 centavos eran para el 
sello discográfico propietario de la canción, y unos 20 centavos correspondían al coste de tramitar la 
transacción por tarjeta de crédito. Eso dejaba a Apple con unos 10 centavos de ingresos por pista, con 
los cuales Apple tenía que pagar su sitio web, además de otros costes directos e indirectos88. En 
esencia, Jobs había creado un negocio tipo «impresora y cartucho», pero al revés: aquí el elemento 
variable servía de reclamo vendido a pérdida para un artículo de consumo duradero rentable89. 
Un elemento fundamental del modelo iTunes era un conjunto de estándares que salvaguardaban 
tanto la propiedad intelectual de los sellos discográficos como la tecnología patentada en el interior 
del iPod. Un sistema de «gestión de derechos digitales» (DRM) exclusivo de Apple, llamado FairPlay, 
protegía las canciones en iTunes contra la piratería al limitar a cinco el número de ordenadores que 
podían reproducir una canción descargada. Fue gracias a FairPlay que Jobs pudo convencer a la 
industria de la música para que apoyara el lanzamiento inicial de iTunes. También ayudó a impulsar 
las ventas del iPod, puesto que ningún reproductor MP3 de la competencia podía reproducir las 
canciones protegidas por FairPlay90. Los observadores llamaban a iTunes un «caballo de Troya» que 
permitía a estándares específicos del iPod invadir las colecciones de música de los usuarios y, en 
709-S03 Apple Inc., 2008 
14 
efecto, excluía a otros reproductores de música91. Al mismo tiempo, el iPod también podía reproducir 
contenido grabado en la mayoría de los formatos estándar. 
A pesar del éxito de iTunes, las relaciones de Apple con las compañías discográficas eran tensas, 
ya que éstas no veían bien su dominio del mercado de música digital y, sobre todo, no querían 
aceptar su sistema de precio fijo. En julio de 2007, después de que Apple se hubiera negado a 
renegociar su precio fijo de 99 centavos por canción, Universal Music Group decidió no renovar su 
contrato anual con iTunes y optó en su lugar por licenciar contenido a Apple según le convenía. 
Otros sellos importantes, cediendo ante el poderío de la cuota de mercado de iTunes, renovaron sus 
contratos, aceptando mayormente las condiciones dictadas por Apple92. Al mismo tiempo, exploraron 
otros puntos de venta de música digital. Napster, Rhapsody, Wal-Mart.com y Zune Marketplace, 
entre otras tiendas de música «on-line», tenían acuerdos de distribución con los cuatro sellos 
discográficos importantes restantes (EMI, Sony BMG, Universal y Warner Brothers). Estas tiendas 
vendían descargas de canciones individuales a 99 centavos o menos por pista, y algunas también 
ofrecían abonos que permitían escuchar canciones sin límite por una cuota mensual que oscilaba 
entre 5,99 y 14,99 dólares. La mayoría de estos servicios utilizaban el formato WMA de Microsoft. Por 
otra parte, compañías de telefonía móvil como AT&T y Verizon también comercializaban música 
digital, principalmente a través de servicios de abono con cuota mensual93. En abril de 2008, el sitio de 
redes sociales MySpace anunció planes para abrir una tienda de música «on-line» en asociación con 
sellos importantes de música94. 
Una nueva amenaza competitiva para iTunes apareció en septiembre de 2007, cuando 
Amazon.com empezó a distribuir copias libres de DRM de los cuatro grandes sellos. Para obtener el 
derecho a distribuir esa música, Amazon aceptó aplicar precios variables, desde 89 centavos a más de 
1 dólar por canción95. A mediados de 2008, la mayoría de los principales minoristas de música «on-
line» –incluyendo Napster, Rhapsody y Wal-Mart– ofrecían canciones libres de DRM, precios 
variables o ambas cosas96. Apple, por su parte, había firmado un contrato con EMI en mayo de 2007 
que le permitía vender canciones libres de DRM bajo su nueva oferta «iTunes Plus». Sin embargo, 
otros sellos habían rechazado licenciar su contenido a Apple para la distribución libre de DRM97. 
Apple TV, el «hobby» 
Empezando en 2005, Apple tomó medidas para adaptar su modelo de música digital al vídeo 
digital. Ese año creó un dispositivo iPod de vídeo que podía reproducir películas, programas de 
televisión y videoclips98. En 2008, todos los iPods, excepto el modelo «shuffle», podían reproducir 
ficheros de vídeo y los usuarios podían descargar programas de televisión (por 1,99 dólares o más 
por episodio) y películas (por 9,99 dólares o más por película) desde iTunes99. A principios de 2008, 
Apple lanzó unaoferta de alquiler de vídeos. Los precios (entre 2,99 y 3,99 dólares para un alquiler 
de 24 horas) eran comparables con los de otros servicios de alquiler y la videoteca incluía títulos de 
los seis estudios cinematográficos más importantes100. A mediados de 2008, los usuarios de iTunes 
compraban o alquilaban más de 50.000 películas al día e iTunes se había convertido en «la tienda de 
vídeos “on-line” más popular del mundo»101. Sin embargo, como reconocía Jobs, el negocio de vídeo 
digital de Apple quedaba muy por debajo del listón fijado por su oferta de música102. La culpa había 
que buscarla principalmente en la falta de colaboración por parte de los proveedores de contenidos. 
En agosto de 2007, por ejemplo, NBC Universal anunció que dejaría de licenciar sus programas de 
televisión para su venta en iTunes103. 
En el marco de una iniciativa afín, Apple tomó medidas para llevar contenido de vídeo digital 
directamente a la sala de estar de los consumidores. En marzo de 2007, la empresa lanzó Apple TV, 
un dispositivo que permitía a los usuarios reproducir películas y programas de televisión en un 
televisor –después de descargar ese contenido desde iTunes a través de un PC. Debido a los elevados 
Apple Inc., 2008 709-S03 
15 
precios y su limitada funcionalidad, las ventas iniciales del dispositivo eran modestas. En julio de 
2007, Jobs se refería al Apple TV como «un hobby», lo que sugería que no tenía la misma prioridad 
que los tres negocios principales de Apple (Macintosh, iPod-iTunes e iPhone)104. Pero en enero de 
2008, lanzó «Apple TV, toma dos», que ofrecía más memoria, precios más bajos y funcionalidad 
mejorada. Los usuarios de Apple TV ahora podían adquirir contenido para su televisor directamente 
de iTunes, sin pasar por el PC105. 
La apuesta por el iPhone – versión 1.0 
Apple y su socio de distribución, la operadora de telefonía móvil AT&T Mobility (cuyo nombre 
anterior era Cingular Wireless), empezaron a comercializar el iPhone a finales de junio de 2007. El 
iPhone fue la apuesta de Apple para asociar el iPod con un servicio de telefonía móvil. Pero el objetivo 
subyacente que perseguía la empresa con ese producto, según Jobs, era «reinventar el teléfono»106. El 
iPhone era un dispositivo de comunicación multifunción –«el Internet en tu bolsillo», en palabras de 
Job–, que compartía muchas cualidades con los «smartphones» o teléfonos inteligentes107. Podía enviar y 
recibir correos electrónicos, acceder a la red y enviar mensajes de texto; tenía un calendario, una libreta 
de direcciones y otras funciones PDA; y una cámara de 2 megapixels108. El sistema entero corría sobre 
una versión adaptada específicamente de la plataforma OS X de Apple109. 
Los compradores del iPhone, durante su primer año de comercialización, pagaron 399 dólares por 
un modelo de 8GB y 499 dólares por un modelo de 16GB. Desviándose de la práctica estándar en el 
sector, AT&T no subvencionó esos precios110. Así, el iPhone sobresalía en un mercado mundial en 
el que los teléfonos que costaban 300 dólares o más sólo representaban el 5% de las ventas totales111. 
(En el mercado estadounidense, donde las subvenciones de las operadoras eran especialmente 
generosas, se estimaba que el 80% de las ventas de teléfonos eran por menos de 100 dólares la 
unidad112.) Los planes de conexión para el iPhone, disponibles exclusivamente en AT&T, exigían un 
contrato de dos años con una cuota mensual mínima de 59,99 dólares. Aunque esa cuota costaba 
20 dólares más al mes que el paquete inalámbrico estándar de AT&T, incluía voz y datos113. 
AT&T, la mayor operadora de telefonía móvil de Estados Unidos, hizo concesiones a Apple que 
ningún fabricante de teléfonos había recibido hasta ahora en el marco de un contrato de distribución 
de servicios de telefonía114. (Supuestamente, Verizon Wireless, la segunda operadora del país, había 
rechazado un acuerdo similar con Apple115.) A cambio de tener la exclusiva durante cinco años en el 
mercado estadounidense, AT&T concedió a Apple un control casi total del desarrollo y 
comercialización del iPhone116. Apple también prohibió a AT&T distribuir el iPhone a través 
de empresas terceras, como Best Buy y Radio Shack. Lo que era más importante, en lugar de 
subvencionar las ventas del iPhone, AT&T acordó compartir los ingresos por servicios de telefonía 
con Apple. Según los informes, Apple recibía un 10% de todas las cuotas pagadas por los usuarios del 
iPhone, o una media de 10 dólares al mes por abonado117. 
Antes de julio de 2008, el servicio de datos para el iPhone dependía de la red relativamente lenta 
Edge de AT&T (también conocida como servicio 2G o 2.5G). Una red 3G (tercera generación) era la 
solución inalámbrica más rápida disponible. Jobs inicialmente decidió en contra de equipar el iPhone 
para este tipo de red porque el uso de 3G agotaba rápidamente la carga de la batería del teléfono118. 
Por otra parte, los usuarios del iPhone también podían conectarse a zonas WiFi, que generalmente 
ofrecían un servicio mucho más rápido que la red Edge119. 
Cuando Jobs primero anunció el iPhone, en enero de 2007, dijo que Apple pretendía vender 
10 millones de unidades a finales de 2008120. En junio de 2008, los consumidores habían comprado unos 
6 millones de iPhones. Aunque era una cifra impresionante, la participación probable de Apple en el 
mercado mundial de teléfonos móviles era menos del 1%. (Se estima que en 2007, los consumidores 
709-S03 Apple Inc., 2008 
16 
compraron unos 1.100 millones de teléfonos móviles121.) La posición del iPhone en el mercado de 
teléfonos inteligentes era algo mejor. Jobs, por ejemplo, citaba datos que mostraban que el iPhone captó 
un 19,5% del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes durante el primer trimestre después de 
su lanzamiento122. (En todo el mundo, los usuarios compraron unos 120 millones de teléfonos 
inteligentes en 2007123.) 
Sin embargo, las ventas unitarias sólo contaban parte de la historia del iPhone. Hasta 1 millón de 
los 3,7 millones de iPhones vendidos a finales de 2007 se habían comprado en el «mercado gris», en el 
cual los consumidores compraban iPhones desbloqueados a revendedores no autorizados y los 
utilizaban en redes móviles no concertadas. La mayoría de estas unidades aparecían en China, Rusia 
y otros mercados sin distribución legal del iPhone. (En junio de 2008, Apple había firmado acuerdos 
para distribuir el iPhone sólo en Estados Unidos y cinco países europeos. Los acuerdos tardaban en 
cerrarse, en parte porque Apple exigía una parte de los ingresos por servicios de telefonía que podía 
llegar hasta el 40%.) Aun así, según una estimación realizada a principios de 2008, la pérdida 
resultante de ingresos por participación en los servicios de telefonía probablemente costaría a Apple 
1.000 millones de dólares a lo largo de un período de tres años124. 
La apuesta por el iPhone – Versión 2.0 
En julio de 2008, tan sólo un año después de lanzar el iPhone, Apple lo reinventó125. La nueva 
oferta, llamada iPhone 3G, no sólo tenía un servicio de red más rápido, sino también un modelo de 
precios totalmente renovado y una nueva plataforma para incorporar aplicaciones de terceros al 
dispositivo. 
Como implicaba el nombre del producto, una diferencia clave entre el iPhone 3G y su antecesor 
era el hecho de que soportaba la cobertura por redes 3G. La duración de la batería también había 
mejorado lo suficiente para que este tema dejara de ser motivo de preocupación para Jobs. En las 
pruebas, el servicio 3G permitía descargar datos entre dos y tres veces más rápido que el servicio 
Edge. A pesar de ello, los usuarios se quejaban de las limitaciones en la cobertura 3G de AT&T126. En 
agosto de 2008, los usuarios también empezaron a comunicar fallos frecuentes de conexión mientras 
usaban la red 3G; un informe sugirió que la fuente del problema eran los chips del iPhone 3G, no el 
servicio de AT&T127. 
El iPhone 3G también era más barato que el primer iPhone –al menos en lo que se referíaal precio 
de compra inicial del dispositivo. Los consumidores estadounidenses podían comprar un iPhone 
3G de 8GB por 199 dólares o un modelo de 16GB por 299 dólares. Esos precios reflejaban una 
bonificación aplicada por AT&T. Para tener derecho a esta bonificación, los usuarios debían darse de 
alta en uno de los planes de conexión de AT&T, costando el más sencillo 69,99 dólares al mes 
(10 dólares más que antes). AT&T seguía exigiendo a los usuarios que se comprometieran a un 
contrato de dos años128. Al mismo tiempo, la operadora también indicó que ofrecería un iPhone no 
bonificado por 599 dólares (8GB) o 699 dólares (16GB)129. 
Un acuerdo reestructurado entre Apple y AT&T –uno que se aproximaba más a lo que era normal 
en la industria estadounidense de telefonía móvil para estas operaciones– era la razón subyacente del 
menor precio del iPhone para el consumidor. Apple renunció a reclamar una parte de los ingresos 
derivados de las cuotas de abono del iPhone y, a cambio, recibió de AT&T una comisión fija por cada 
iPhone vendido130. Según un informe, AT&T pagaba a Apple una media de 466 dólares por 
cada iPhone comprado por un consumidor (una media que tenía en cuenta las ventas tanto del 
modelo de 8GB como del de 16GB). Esa cifra, sugirió el mismo informe, incluía una prima de 
100 dólares que pagaba AT&T a Apple cada vez que un comprador de iPhone se daba de alta en el 
servicio de AT&T desde un punto de venta minorista de Apple131. Como parte de su acuerdo revisado 
Apple Inc., 2008 709-S03 
17 
con Apple, AT&T también pudo alargar un año su exclusiva en la venta de servicios de telefonía para 
el iPhone132. Marcando otro paso importante más en el cambio de rumbo respecto al trato inicial, 
Apple abrió un nuevo canal minorista para el dispositivo: en agosto de 2008, Best Buy anunció que 
Apple había accedido a autorizarle a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas133. 
Las principales ventajas del iPhone 3G eran, en esencia, una evolución del primer iPhone y 
reflejaban el dominio de Apple en el diseño de tecnología de interfaz de usuario (IU). A diferencia de 
la mayoría de los teléfonos móviles, el iPhone no tenía un teclado. En su lugar, había un «display» de 
pantalla ancha «multi-touch» de 3,5 pulgadas que ocupaba la mayor parte de su superficie. Los 
críticos hablaban maravillas de esta IU, que permitía a los usuarios manipular el contenido de la 
pantalla simplemente golpeteándolo, pellizcándolo o arrastrando el dedo por encima del mismo. El 
dispositivo también incorporaba una tecnología «acelerómetro», que le permitía detectar cuándo los 
usuarios estaban en movimiento y adaptar la orientación de su pantalla a los movimientos. La mejora 
de la calidad de imagen, por otra parte, marcó un avance importante en la funcionalidad de vídeo del 
iPod134. Colaboraciones con Google y YouTube permitieron a Apple ofrecer prestaciones 
personalizadas de búsqueda, mapas y vídeo. Además, los usuarios podían comprar música para el 
iPhone directamente desde el dispositivo, a través de la iTunes Wi-Fi Music Store135. 
Coincidiendo con el lanzamiento del iPhone 3G, Apple presentó una nueva ventaja para los 
usuarios del iPhone: una plataforma para aplicaciones de terceros. Un paquete de software 
actualizado, llamado iPhone 2.0, permitía a los usuarios instalar programas distribuidos a través de 
App Store, la nueva tienda de Internet de Apple. Los usuarios podían visitar la tienda y descargar 
aplicaciones directamente desde su iPhone. La oferta iba desde juegos populares (Scrabble, Sodoku) 
hasta programas de gestión desarrollados por Oracle y salesforce.com. El primer iPhone no soportaba 
estas aplicaciones. Pero ahora, incluso los usuarios del modelo más antiguo, además de los 
propietarios del iPod touch, podían descargar el software iPhone 2.0 (por 10 dólares) y equipar su 
dispositivo para la nueva plataforma. En julio de 2008, la App Store había distribuido más de 800 
programas distintos, de los cuales el 90% costaba menos de 10 dólares136. A mediados de agosto, los 
clientes habían descargado más de 60 millones de aplicaciones y las ventas ascendían a 1 millón de 
dólares al día por término medio. Jobs especulaba que la App Store podría convertirse «en algún 
momento en un mercado de 1.000 millones de dólares». Apple, que exigía aprobar cada aplicación 
antes de ponerla a la venta, se quedaba con el 30% del precio al por menor de cada producto, dejando 
el resto para los desarrolladores137. 
Los inconvenientes del iPhone incluían su baja capacidad de almacenamiento, comparado con 
otros reproductores de música, y la falta de ampliabilidad de la memoria; la resolución relativamente 
baja de su cámara, que carecía de prestaciones de vídeo, y un nivel de funcionalidad GPS 
(incorporada en el iPhone 3G) que quedaba muy lejos de lo que ofrecían otros teléfonos inteligentes. 
Su batería duraba tan sólo cinco horas durante el uso 3G de rutina (o diez horas durante el uso 2G); lo 
que era más importante, la batería era no recambiable y tenía una vida útil prevista de 
aproximadamente un año. Para atraer a clientes profesionales, la segunda iteración del iPhone añadía 
prestaciones que faltaban en el primer iPhone, como seguridad avanzada para el correo electrónico y 
soporte para la plataforma de correo Microsoft Exchange. Sin embargo, aunque el iPhone 3G podía 
visualizar documentos de Microsoft Office, no podía ejecutarlos ni sincronizarse con ellos. Para 
usuarios de correo electrónico de alto volumen, la ausencia de un teclado QWERTY físico y de una 
herramienta de cortar y pegar también eran limitaciones graves138. 
Apple lanzó el iPhone 3G simultáneamente en 22 mercados (incluyendo Australia, Japón, México 
y muchos países europeos) y el dispositivo estaría disponible en unos 70 mercados en todo el mundo 
(incluyendo India, además de numerosos países latinoamericanos) al final de 2008139. En conjunto, las 
estructuras de precios y los acuerdos de distribución eran muy similares a lo que imperaban en el 
709-S03 Apple Inc., 2008 
18 
mercado estadounidense, en el sentido de que las operadoras subvencionaban el precio de compra 
del iPhone. Al renunciar a la participación en los ingresos, Apple pudo cerrar acuerdos rápidamente 
con las operadoras. La empresa también dejó de ofrecer exclusividad en el iPhone a las operadoras. 
De momento, Apple no había cerrado ningún acuerdo para comercializar el dispositivo en China, el 
mercado de telefonía móvil más grande del mundo. Las negociaciones con China Mobile, la principal 
operadora del país, se rompieron a principios de 2008 a raíz de la exigencia de Apple de participar en 
los ingresos por servicios de telefonía, pero se reanudaron más tarde ese mismo año140. 
Desde el punto de vista económico, el iPhone 3G era muy rentable para Apple. El descenso 
continuado del coste de los componentes y las mejoras del diseño, por ejemplo, reducían la estructura 
de costes del iPhone. Según un análisis, el coste de los materiales para un modelo de 8GB era de unos 
174 dólares, mientras los materiales para la primera iteración de ese modelo habían costado 227 
dólares141. Mientras tanto, unos precios más bajos para el consumidor y una distribución internacional 
más amplia ayudaron a fomentar cifras de ventas prometedoras para el iPhone 3G durante los 
primeros meses. Durante su primer fin de semana en el mercado, las ventas mundiales del 
dispositivo totalizaron 1 millón de unidades. A ese ritmo, Apple probablemente superaría su objetivo 
inicial de vender 10 millones de unidades antes de 2009142. 
En 2008, productos competidores empezaron a aparecer en el mercado. Operadoras de telefonía 
móvil, en colaboración con fabricantes de teléfonos, se apresuraron a ofrecer dispositivos con pantalla 
táctil: Sprint-Nextel distribuía el Samsung Instinct, por ejemplo, mientras Verizon Wireless vendía el 
LG Dare; ambos productos se lanzaron en el mercado estadounidense en julio de 2008143. Blackberry 
(que controlaba el 45% del mercado estadounidensede teléfonos inteligentes) lanzó el mes de mayo 
un dispositivo 3G llamado Bold, y tenía previsto lanzar un teléfono avanzado con pantalla táctil 
llamado Thunder antes de que acabara el año144. Otros competidores del iPhone incluían el Palm 
Centro, el Nokia N95 y el Diamond Touch, un teléfono 3G con pantalla táctil introducido por HTC 
Corp. en mayo de 2008145. La mayoría de estos dispositivos corrían sobre plataformas cerradas como 
el Windows Mobile o Symbian, el SO de Nokia. Mientras tanto, Google había creado un SO abierto 
para móviles llamado Android, que las operadoras de telefonía móvil y los fabricantes de teléfonos 
podían usar sin coste y sin restricciones146. En agosto de 2008, T-Mobile anunció que distribuiría un 
teléfono Android fabricado por HTC en el mercado estadounidense antes de final del año. Con el 
nombre de Dream, ese dispositivo tendría una IU con pantalla táctil, soportaría servicio 3G y se 
vendería en las tiendas por 150 dólares (con un contrato de dos años)147. 
 «¿Nuevas reglas?» 
Apple experimentó cambios profundos durante la primera década del siglo XXI, desde su 
migración a una nueva arquitectura de microchips hasta su expansión en líneas de negocio 
totalmente nuevas. Steve Jobs, observaba un analista a mediados de la década, «ha creado una fusión 
de moda, marca, diseño industrial e informática… Si quiere culminar con éxito la transformación de 
Apple, [Jobs] encontrará la victoria no enfrentándose directamente con sus rivales en PC, sino 
cambiando las reglas del juego»148. ¿Podría Apple realmente «cambiar las reglas» de juego en la 
informática y en los dispositivos de próxima generación? ¿Y podría retener su ventaja competitiva 
incluso cuando Jobs –el hombre que había «cambiado las reglas» para la empresa una y otra vez– ya 
no estuviera al timón? Esas preguntas animaban los debates sobre Apple Inc. y su futuro. 
 
70
9-
S
03
 
 -
19
- 
A
ne
xo
 1
a
A
pp
le
 In
c.
: I
nf
or
m
ac
ió
n 
fin
an
ci
er
a 
se
le
cc
io
na
da
, 1
98
1-
20
08
 (e
n 
m
ill
on
es
 d
e 
dó
la
re
s,
 e
xc
ep
to
 d
at
os
 re
la
ci
on
ad
os
 c
on
 e
l n
úm
er
o 
de
 e
m
pl
ea
do
s 
y 
la
s 
ac
ci
on
es
) 
 
 
19
81
 
19
86
19
91
19
96
19
98
20
00
 
20
02
20
04
20
05
20
06
20
07
1er
 tr
im
.-3
er
 
tr
im
. 2
00
8 
V
en
ta
s 
ne
ta
s 
33
4 
1.
90
2
6.
30
9
9.
83
3
5.
94
1
7.
98
3 
5.
74
2
8.
27
9
13
.9
31
19
.3
15
24
.0
06
24
.5
84
 
C
os
te
 d
e 
ve
nt
as
 
17
0 
89
1
3.
31
4
8.
86
5
4.
46
2
5.
73
3 
4.
02
1
5.
87
1
9.
73
8
13
.5
25
15
.5
68
15
.8
59
 
In
ve
st
ig
ac
ió
n 
y 
de
sa
rr
ol
lo
 
21
 
12
8
58
3
60
4
31
0
38
0 
44
7
48
9
53
4
71
2
78
2
81
1 
G
as
to
s 
de
 v
en
ta
, g
en
er
al
es
 y
 
ad
m
in
is
tr
at
iv
os
 (
V
G
A
) 
77
 
61
0
1.
74
0
1.
56
8
90
8
1.
54
6 
1.
55
7
1.
91
0
2.
39
3
3.
14
5
3.
74
5
3.
57
3 
B
en
ef
ic
io
 (
pé
rd
id
a)
 d
e 
ex
pl
ot
ac
ió
n 
66
 
27
4
44
7
-1
.3
83
26
1
62
0 
46
34
9
1.
65
0
2.
45
3
4.
40
9
4.
83
3 
B
en
ef
ic
io
 (
pé
rd
id
a)
 n
et
o 
39
 
15
4
31
0
-8
16
30
9
78
6 
65
27
6
1.
33
5
1.
98
9
3.
49
8
3.
69
8 
 
 
 
 
C
aj
a,
 e
qu
iv
al
en
te
s 
de
 c
aj
a 
e 
in
ve
rs
io
ne
s 
a 
co
rt
o 
pl
az
o 
73
 
57
6
89
3
1.
74
5
2.
30
0
4.
02
7 
4.
33
7
5.
46
4
8.
26
1
10
.1
10
15
.3
86
20
.7
74
 
C
ue
nt
as
 a
 c
ob
ra
r,
 n
et
o 
42
 
26
3
90
7
1.
49
6
1.
03
5
95
5 
70
7
1.
05
0
1.
31
2
2.
84
5
4.
02
9
3.
24
5 
E
xi
st
en
ci
as
 
10
4 
10
9
67
2
66
2
78
33
 
45
10
1
16
5
27
0
34
6
54
5 
In
m
ov
ili
za
do
 m
at
er
ia
l, 
ne
to
 
31
 
22
2
44
8
59
8
34
8
31
3 
62
1
70
7
81
7
1.
28
1
1.
83
2
2.
17
7 
T
ot
al
 a
ct
iv
o 
25
5 
1.
16
0
3.
49
4
5.
36
4
4.
28
9
6.
80
3 
6.
29
8
8.
05
0
11
.5
51
17
.2
05
25
.3
47
31
.7
09
 
T
ot
al
 p
as
iv
o 
ci
rc
ul
an
te
 
70
 
13
8
1.
21
7
2.
00
3
1.
52
0
1.
93
3 
1.
65
8
2.
68
0
3.
48
4
6.
44
3
9.
29
9
9.
21
8 
T
ot
al
 r
ec
ur
so
s 
pr
op
io
s 
17
7 
69
4
1.
76
7
2.
05
8
1.
64
2
4.
10
7 
4.
09
5
5.
07
6
7.
46
6
9.
98
4
14
.5
32
19
.6
22
 
D
iv
id
en
do
s 
pa
ga
do
s 
– 
–
57
14
–
– 
–
–
–
–
–
– 
 
 
 
 
E
m
pl
ea
do
s 
2.
45
6 
5.
60
0
14
.4
32
13
.3
98
9.
66
3
11
.7
28
 
12
.2
41
13
.4
26
16
.8
20
20
.1
86
23
.7
00
n.
d.
 
V
en
ta
s 
in
te
rn
ac
io
na
le
s/
ve
nt
as
 
27
%
 
26
%
45
%
52
%
45
%
46
%
 
43
%
41
%
41
%
41
%
41
%
n.
d.
 
M
ar
ge
n 
br
ut
o 
49
%
 
53
%
47
%
10
%
25
%
28
%
 
30
%
29
%
30
%
35
%
35
%
35
%
 
I+
D
/v
en
ta
s 
6%
 
7%
9%
6%
5%
5%
 
8%
6%
4%
4%
3%
3%
 
V
G
A
/v
en
ta
s 
23
%
 
32
%
28
%
16
%
15
%
19
%
 
27
%
23
%
17
%
16
%
16
%
15
%
 
R
en
ta
bi
lid
ad
 d
e 
la
s 
ve
nt
as
 
12
%
 
8%
5%
n.
d.
5%
10
%
 
1%
3%
10
%
10
%
15
%
15
%
 
R
en
ta
bi
lid
ad
 d
el
 a
ct
iv
o 
24
%
 
15
%
10
%
n.
d.
7%
12
%
 
1%
3%
12
%
14
%
14
%
12
%
 
R
en
ta
bi
lid
ad
 d
e 
lo
s 
re
cu
rs
os
 
pr
op
io
s 
38
%
 
25
%
19
%
n.
d.
22
%
19
%
 
2%
5%
18
%
24
%
24
%
19
%
 
P
re
ci
o 
de
 a
cc
ió
n,
 m
ín
im
o 
(d
ól
ar
es
) 
1,
78
 
2.
75
10
,2
8
4,
22
3,
28
7,
00
 
6,
80
10
,6
4
31
,6
5
50
,5
7
83
,2
7
11
0,
15
 
P
re
ci
o 
de
 a
cc
ió
n,
 m
áx
im
o 
(d
ól
ar
es
) 
4,
31
 
5.
47
18
,1
9
8,
75
10
,7
5
36
,0
5 
13
,0
6
34
,2
2
74
,9
8
91
,8
1
19
9,
83
19
8,
08
 
P
E
R
 a
l c
ie
rr
e 
de
l e
je
rc
ic
io
 
27
,7
 
16
,8
21
,9
n.
d.
17
,5
6,
1 
79
,6
90
,7
46
,1
37
,4
50
,4
31
,5
 
V
al
or
 b
ur
sá
til
 a
l c
ie
rr
e 
de
l e
je
rc
ic
io
 
1.
22
3,
7 
2.
57
8,
3
6.
64
9,
9
2.
59
8,
5
5.
53
9,
7
4.
99
6,
2 
5.
14
6,
4
25
.8
92
,5
60
.5
86
,6
72
.9
00
,8
17
3.
42
6,
9
14
7.
61
8,
9 
Fu
en
te
s:
 D
at
os
 d
e 
St
an
d
ar
d
 &
 P
oo
r’
s 
C
om
p
us
ta
t®
; D
at
as
tr
ea
m
. 
N
ot
as
: 
E
l e
je
rc
ic
io
 f
is
ca
l d
e 
A
pp
le
 f
in
al
iz
a 
en
 s
ep
ti
em
br
e.
 T
od
os
 lo
s 
d
at
os
 a
qu
í r
ef
le
ja
n 
re
su
lt
ad
os
 p
ar
a 
el
 e
je
rc
ic
io
 f
is
ca
l, 
ex
ce
pt
o 
lo
s 
d
at
os
 d
e 
lo
s 
pr
ec
io
s 
d
e 
ac
ci
on
es
, q
u
e 
re
fl
ej
an
 r
es
ul
ta
d
os
 p
ar
a 
el
 a
ño
 
ci
vi
l. 
T
od
os
 lo
s 
d
at
os
 p
ar
a 
el
 p
er
ío
d
o 
1er
-3
er
 tr
im
es
tr
e 
d
e 
20
08
 c
or
re
sp
on
d
en
 a
 lo
s 
nu
ev
e 
m
es
es
 fi
na
liz
ad
os
 e
l 3
0 
d
e 
ju
ni
o 
d
e 
20
08
. 
 
n.
d
. =
 N
o 
d
is
po
ni
bl
e 
o 
no
 a
pl
ic
ab
le
. 
 
709-S03 Apple Inc., 2008 
20 
Anexo 1b Apple Inc.: Datos sobre ventas netas por categoría de productos, 2002-2008 (en millones 
de dólares) 
 
 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1er trim.-3er 
trim. 2008 
Power Macintosha 1.380 1.237 1.419 n.d. n.d. n.d n.d. 
iMacb 1.448 1.238 954 n.d. n.d. n.d. n.d. 
Ordenadores de sobremesac n.d. n.d. n.d. 3.436 3.319 4.020 4.240 
PowerBook 831 1.299 1.589 n.d. n.d. n.d. n.d. 
iBook 875 717 961 n.d. n.d. n.d. n.d. 
Portátilesd n.d. n.d. n.d. 2.839 4.056 6.294 6.416 
Total ventas netas de Macintosh 4.534 4.491 4.923 6.275 7.375 10.314 10.656 
 
iPod 143 345 1.306 4.540 7.676 8.305 7.493 
Otros productos de músicae 4 36 278 899 1.885 2.496 2.508 
iPhone y productos relacionados n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 123 1.038 
Periféricos y otro hardwaref 527 691 951 1.126 1.100 1.260 1.231 
Softwareg 307 362 502 n.d. n.d. n.d. n.d. 
Servicio y otras ventas netas 227 282 319 n.d. n.d. n.d. n.d. 
Software, servicio y otras ventash n.d. n.d. n.d. 1.091 1.279 1.508 1.658 
Total ventas netas 5.742 6.207 8.279 13.931 19.315 24.006 24.584 
Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del autor. 
Nota: El ejercicio fiscal de Apple finaliza en septiembre. Todos los datos aquí reflejan resultados para el ejercicio fiscal. 
 n.d. = No disponible