la_innovacion_y_gestion

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S USTED UN INNOVADOR DE LA GESTIÓN? ¿Ha descubierto
maneras completamente nuevas de organizar, lide-
rar, coordinar o motivar? ¿Es su empresa pionera en
materia de gestión? ¿Ha inventado métodos novedosos de ges-
tión que son la envidia de sus competidores?
¿Es eso importante? Sin lugar a dudas. La innovación en
materia de principios básicos y procesos de gestión puede
crear una ventaja duradera y dar lugar a cambios espectacu-
lares en la posición competitiva. Durante los cien últimos
años, la innovación de la gestión, más que cualquier otro tipo
de innovación, ha permitido a las empresas atravesar nuevos
umbrales del rendimiento. No obstante, aún es sorprenden-
temente reducido el número de empresas que cuentan con
A lo largo del último siglo,
innovaciones como la gestión
de la marca y la estructura
organizativa en divisiones
han creado más ventaja
competitiva sostenida
que ninguna de las generadas
por los laboratorios o las
conversaciones de grupo.
He aquí la manera de
conseguir que su empresa se
convierta en una innovadora
en serie en materia de gestión.
Gary Hamel
EL QUÉ
Y EL PORQUÉ
EL CÓMO,
DE LA INNOVACIÓN
DE LA GESTIÓN
6 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
¿E
GREG MABLY
un proceso perfeccionado para la innovación continua de
la gestión.
La mayoría de las empresas tiene una metodología formal
para la innovación de los productos y muchas tienen grupos
de I+D que exploran las fronteras de la ciencia. Prácticamente
todas las organizaciones del planeta han trabajado durante
los últimos años de manera sistemática para reinventar sus
procesos de negocio con el fin de lograr velocidad y eficacia.
Así las cosas, resulta muy extraño que sean tan pocas las
empresas que han mostrado un grado similar de diligencia
a la hora de abordar la innovación más importante: la inno-
vación de la gestión.
¿Por qué es tan importante la innovación de la gestión?
¿Qué la hace diferente de las demás clases de innovación?
¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en grandes
innovadores de la gestión? Vamos a empezar por el porqué.
Por qué es importante la innovación 
de la gestión
General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa y Linux.
¿Qué los hace destacar? ¿Sus fantásticos productos? Sí.
¿Sus fantásticos empleados? Sin lugar a dudas. ¿Sus fantás-
ticos líderes? Por lo general. No obstante, si profundizamos
un poco más, encontramos otro motivo, aún más esencial,
para su éxito: la innovación de la gestión.
• A comienzos del siglo XX, General Electric perfeccionó
la invención más destacada de Thomas Edison, el labo-
ratorio de investigación industrial. General Electric apor-
tó disciplina de gestión al caótico proceso del descubri-
miento científico y, a lo largo de los 50 años siguientes,
obtuvo más patentes que ninguna otra empresa de Esta-
dos Unidos. Buena parte del valor competitivo actual de
General Electric se puede atribuir a ese extraordinario
logro.
• DuPont desempeñó una función pionera en el desarro-
llo de técnicas de elaboración de presupuestos de capital
cuando empezó a utilizar los cálculos de rendimiento de
la inversión en 1903. Unos cuantos años más tarde, la em-
presa desarrolló también una manera estandarizada de
comparar el rendimiento de sus numerosos departa-
mentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayu-
daron a DuPont a convertirse en uno de los principales
gigantes industriales de Estados Unidos.
• El dominio de Procter & Gamble en el sector de los pro-
ductos envasados tiene sus raíces en los comienzos de la
década de los treinta, cuando la empresa empezó a for-
malizar su método para la gestión de la marca. Durante
las siguientes décadas, Procter & Gamble ha seguido apo-
yando su crecimiento en ese éxito inicial consistente en
crear valor a partir de activos intangibles. La cartera de pro-
ductos de Procter & Gamble incluye 16 marcas que han
producido más de 1.000 millones de dólares en ventas
cada año.
• Visa, la primera empresa casi virtual del mundo, debe su
éxito a la innovación organizativa. Cuando los bancos fun-
dadores de Visa crearon un consorcio en Estados Unidos
a principios de la década de los setenta, establecieron los
cimientos para una de las marcas que tiene mayor presen-
cia en todo el mundo. Hoy día, Visa es una red financiera
global que conecta a más de 21.000 instituciones finan-
cieras y más de 1.300 millones de titulares de tarjetas.
• Linux, el sistema operativo, es el ejemplo más famoso de
reciente innovación de la gestión: el desarrollo del códi-
go abierto. Basándose en otras innovaciones, como la li-
cencia pública general y las herramientas de colaboración
on-line, el desarrollo del código abierto ha resultado ser un
mecanismo tremendamente eficaz para la obtención y coor-
dinación de los esfuerzos de personas que están geo-
gráficamente dispersas.
Como ponen de manifiesto estos ejemplos, una innova-
ción de la gestión puede ofrecer una gran ventaja para la
empresa que innova y provocar un cambio sísmico en el lide-
razgo del sector. Comparativamente, la innovación de la tec-
nología y la innovación de los productos suelen reportar ven-
tajas de pequeño calibre.
La innovación de la gestión crea una ventaja duradera
cuando cumple una o varias de las tres condiciones siguien-
tes: está basada en un principio básico novedoso que pone
en tela de juicio la ortodoxia; tiene naturaleza sistémica, abar-
cando diversos procesos y métodos; y forma parte de un pro-
grama continuo de invención, en el cual los progresos se acu-
mulan a lo largo del tiempo. Tres breves casos prácticos sir-
ven para ilustrar cómo la innovación de la gestión puede
crear un éxito duradero.
Aprovechar el intelecto de los empleados en Toyota. ¿Por
qué han tardado tanto los fabricantes de automóviles de Esta-
dos Unidos en reducir la disparidad de eficacia que tenían
con respecto a Toyota? En buena medida, porque a Detroit
le ha costado más de veinte años descubrir el principio de
gestión fundamental que hay en la esencia de la capacidad
de Toyota para la mejora incesante. A diferencia de sus com-
petidoras occidentales, Toyota cree desde hace tiempo que
sus empleados de primera línea pueden ser algo más que
meras piezas en un mecanismo de fabricación carente de
alma; pueden ser solucionadores de problemas, innovado-
res y agentes de cambio. Mientras que las empresas de Esta-
dos Unidos recurrían a los expertos de las sedes centrales
para que idearan mejoras de procesos, Toyota proporcionaba
a cada empleado las capacidades, las herramientas y la auto-
nomía necesarias para resolver los problemas a medida que
surgían y para evitar problemas nuevos antes de que llega-
ran a producirse. Resultado: año tras año, Toyota ha logra-
do sacar mayor provecho de sus profesionales que sus com-
petidores.
8 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
Gary Hamel es profesor visitante en la London Business School
y uno de los fundadores de Strategos, una empresa de asesoría
internacional. También es director del Woodside Institute, una fun-
dación de investigación sin ánimo de lucro.
nas, y los miembros de los equipos tienen acceso a unos
exhaustivos datos financieros, entre los cuales cabe citar los
detalles de la retribución de cada uno de sus compañeros de
trabajo.
Basándose en la creencia de que los diferenciales salariales
100:1 son incompatibles con la esencia de una comunidad,
la empresa ha fijado un tope salarial para limitar la retribu-
ción de los directivos, que en ningún caso puede ser supe-
rior al salario medio de la empresa multiplicado por 14. Igual-
mente sorprendente resulta el hecho de que el 94% de las
opciones sobre acciones de la empresa haya sido concedido
a empleados que no forman parte del equipo directivo. Lo que
diferencia a Whole Foods no es un único proceso de gestión,
sino un singular sistema de gestión. Ante una innovación de
gestión tan exhaustiva, los competidores no pueden sino agi-
tar su cabeza en señal de asombro.
MARZO 2006 9
El cómo, e l qué ye l porqué de la innovac ión de la ges t ión
Tal es la fuerza de la ortodoxia de la gestión, que hasta que
los fabricantes de automóviles de Estados Unidos no ago-
taron todas las demás explicaciones posibles para el éxi-
to de Toyota (un yen infravalorado, una mano de obra
dócil, la cultura japonesa, la mejor automatización, etc.)
no fueron capaces de darse cuenta de que la verdadera
ventaja de Toyota consistía en su capacidad para apro-
vechar el intelecto de sus empleados “básicos”.
Como pone de relieve este ejemplo, las ortodoxias
en materia de gestión suelen estar hasta tal
punto arraigadas en la forma de pensar de los
directivos que resultan casi invisibles y se apli-
can con tal devoción que son casi imposibles
de contrarrestar. Cuanto menos conven-
cional es el principio que subyace tras una
innovación de gestión, más tiempo tar-
darán los competidores en responder.
En algunos casos, el rompecabezas
puede durar décadas.
Crear una comunidad en Who-
le Foods. A los competidores les
resulta difícil imitar las ventajas
que se basan en una red de inno-
vaciones concretas que abarcan va-
rios procesos y prácticas de gestión.
Ése es uno de los motivos por los cua-
les ningún competidor ha logrado igua-
lar el rendimiento de Whole Foods Market,
que ha crecido durante los últimos 25 años
y ahora tiene 161 establecimientos y unas
ventas anuales de 3.800 millones de dólares.
Mientras que otras cadenas de alimentación se
han dedicado a recortar los costes para defender-
se de Wal-Mart, Whole Foods se ha dedicado a desa-
rrollar un extraordinario modelo de venta minorista
–un modelo que ofrece los beneficios más elevados por
metro cuadrado del sector–.
Lo que tal vez no resulte tan evidente para los consu-
midores preocupados por la salud y los inversores amantes
del crecimiento es que el modelo de gestión de la empresa
es igual de singular que su modelo de negocio de márgenes
elevados. John Mackey, fundador y consejero delegado de la
empresa, afirma que su objetivo era “crear una organización
basada en el cariño, no en el miedo” y describe Whole
Foods como una “comunidad que colabora para crear valor
para otras personas”.
En Whole Foods, la unidad organizativa básica no es el
establecimiento, sino los pequeños equipos que gestionan
departamentos como productos frescos, alimentos prepa-
rados y marisco. Los directivos consultan con los equipos
todas las decisiones relacionadas con el establecimiento y les
otorgan un grado de autonomía que apenas tiene precedentes
en el sector de la venta minorista. Cada equipo decide cuá-
les son sus existencias y pueden vetar nuevas contrataciones.
Las bonificaciones se abonan a los equipos, no a las perso-
Desarrollar grandes líderes en General Electric. En oca-
siones, una empresa puede crear una ventaja de gestión con-
siderable simplemente mediante la perseverancia. No hay
empresa en el mundo mejor que General Electric en el desa-
rrollo de grandes directivos, a pesar de que muchas organi-
zaciones han imitado elementos del sistema de desarrollo de
liderazgo de la empresa, como, por ejemplo, sus instalacio-
nes dedicadas a la formación en Crotonville (Nueva York) o
su proceso de feedback de 360 grados. La ventaja de liderazgo
de General Electric no es producto de una única innovación,
sino que es el resultado de un compromiso duradero e inque-
brantable con la mejora de la calidad de las existencias de
directivos de la empresa, un compromiso que periódicamente
genera nuevos métodos y sistemas de gestión.
No obstante, no todas las innovaciones de la gestión crean
ventaja competitiva. La innovación en todas sus formas se
atiene a una ley inexorable: por cada idea realmente novedosa
que da lugar a una gran ventaja competitiva, habrá docenas
de ideas que resultarán ser menos valiosas. No obstante, eso
no es una excusa para no innovar. La innovación es siempre
una cuestión de volumen; cuanta más innovación logremos,
más probabilidades tendremos de conseguir una gran re-
compensa.
¿Qué es la innovación de la gestión?
Se puede definir la innovación de la gestión como una con-
siderable novedad con respecto a los principios básicos,
procesos y prácticas de gestión tradicionales o una novedad
con respecto a las formas organizativas habituales que alte-
ra considerablemente la manera de llevar a cabo el trabajo
de gestión. Dicho de manera simple, la innovación de la ges-
tión cambia el modo en el que los directivos hacen lo que
hacen. ¿Y qué hacen los directivos? Por lo general, el traba-
jo directivo comprende lo siguiente:
• Establecer objetivos y trazar planes.
• Motivar y coordinar los esfuerzos.
• Coordinar y controlar las actividades.
• Acumular y distribuir los recursos.
• Adquirir y aplicar el conocimiento.
• Crear y cuidar las relaciones.
• Identificar y desarrollar el talento.
• Conocer y equilibrar las exigencias de los grupos externos
de interesados.
En una gran organización, la única manera de cambiar la
forma de trabajar de los directivos es reinventar los procesos
que rigen ese trabajo. Procesos de gestión tales como la pla-
nificación estratégica, la elaboración de presupuestos de
capital, la gestión de proyectos, la contratación y los ascensos,
la evaluación de los empleados, el desarrollo de directivos, las
comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son
los mecanismos que convierten los principios básicos de la
gestión en las prácticas cotidianas. Establecen las prescrip-
ciones y rituales que rigen el trabajo de los directivos. Mien-
tras que la innovación operativa se centra en los procesos de
negocio de una empresa (aprovisionamiento, logística, asis-
tencia al cliente, etc.), la innovación de la gestión fija su aten-
ción en los procesos de gestión de la empresa.
Whirlpool, el mayor fabricante de electrodomésticos del
mundo, es una empresa que se ha convertido en una inno-
vadora en serie en materia de gestión. En 1999, frustrado por
unos niveles crónicamente bajos de fidelidad a la marca por
parte de los compradores de electrodomésticos, Dave Whit-
wam, por aquel entonces presidente y consejero delegado de
Whirlpool, lanzó un reto a su equipo de liderazgo: conver-
tir la organización en una fuente de innovaciones que rom-
pieran moldes y complacieran a los clientes.
Desde el principio, estuvo claro que el objetivo de Whit-
wam de “innovación de todo el mundo, en todas partes” re-
quería cambios importantes en los procesos de gestión de la
empresa, que habían sido diseñados para impulsar la eficacia
operativa. Nancy Zinder, una vicepresidenta de la organiza-
ción, fue nombrada primera jefa de innovación de Whirlpool
y reunió a sus compañeros en torno a lo que se convertiría
en una búsqueda que duraría cinco años para reinventar los
procesos de gestión de la empresa. Entre los principales cam-
bios, cabe citar los siguientes:
• Convertir la innovación en un asunto central en los pro-
gramas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool.
• Reservar una parte considerable del gasto de capital todos
los años para proyectos que alcanzaran un determinado
grado riguroso de innovación.
• Exigir que todos los planes de desarrollo de productos con-
tuvieran un elemento considerable de innovación nove-
dosa para el mercado.
• Formar a más de seiscientos mentores de innovación
encargados de promover la innovación por toda la em-
presa.
• Inscribir a todos los empleados asalariados en un curso
on-line sobre innovación empresarial.
• Convertir la innovación en una parte importante del
plan de bonificaciones a largo plazo del equipo de alta di-
rección.
• Reservar tiempo en las reuniones trimestrales de revisión
empresarial para un debate minucioso del rendimiento
de la innovación de cada unidad.
• Crear un portal de innovación que proporcionara a los
empleados de Whirlpool de todo el mundo acceso a un
compendio de herramientas de innovación y datos sobre
el mecanismo interno de innovación global de la em-
presa.
• Desarrollar un conjunto de mediciones para controlar las
aportaciones de innovación (por ejemplo, el número de ho-
rasde ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), los
resultados intermedios (por ejemplo, el número de ideas
nuevas que entran en el mecanismo de innovación de la
empresa) y los resultados finales (por ejemplo, las ven-
tajas de determinación de precios obtenidas gracias a
unos productos más singulares y una mayor fidelidad de
los clientes).
10 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
Whirlpool no llevó a cabo todos esos cambios al mismo
tiempo y hubo varias salidas en falso y rodeos a lo largo del
proceso. Para convertir una idea novedosa de gestión (como,
por ejemplo, la innovación de todo el mundo, en todas par-
tes) en nuevas y arraigadas prácticas de gestión, se necesita
un esfuerzo sostenido y de amplia base, pero la recompen-
sa puede ser muy considerable. Jeff Fettig, actual presiden-
te de Whirlpool, calcula que para 2007 el programa de in-
novación aportará más de 500 mi-
llones de dólares al año a los ingre-
sos de la empresa.
Cómo convertirse 
en un innovador 
de la gestión
Todavía no he conocido a un solo al-
to directivo que afirme que su em-
presa cuenta con un proceso de in-
novación de la gestión digno de
elogio. Por lo que parece, falta una
metodología práctica. Al igual que
las demás clases de innovación, la
principal dificultad consiste en
generar ideas realmente novedo-
sas. Aunque no existe una máqui-
na para producir innovaciones en
serie, es posible aumentar las pro-
babilidades de llegar al momento
del “¡Eureka!” mediante la combi-
nación de los elementos adecuados.
Algunos de los ingredientes esen-
ciales son los siguientes:
• Un problema cautivadoramente
atractivo que requiera una nue-
va forma de pensar.
• Una serie de principios básicos
o paradigmas nuevos que tengan
la capacidad de dar pie a nuevos
métodos.
• Una pormenorizada descompo-
sición de las convenciones y dog-
mas que constriñen la mentali-
dad creativa.
• Ejemplos y analogías que ayu-
den a redefinir lo que es posible.
Problemas con sustancia. Prin-
cipios básicos nuevos. Formas de
pensar poco ortodoxas. Conoci-
miento de la periferia. Estos mul-
tiplicadores de la creatividad huma-
na son igual de importantes para la
innovación de la gestión que para
todos los demás tipos de innova-
ción. Si desea convertir su empre-
sa en una innovadora permanente de la gestión, puede em-
pezar de la siguiente forma:
Comprométase con un problema importante.
Cuanto más importante es el problema, mayor es la opor-
tunidad de innovación. Aunque los grandes problemas no
siempre dan lugar a grandes innovaciones, los problemas
pequeños nunca las generan. Hace casi ochenta años, Gene-
ral Motors inventó la estructura or-
ganizativa en divisiones en res-
puesta a un problema aparente-
mente irresoluble: cómo se podía
llevar orden a la desorganizada fa-
milia de empresas que había en-
samblado William C. Durant, el pri-
mer presidente de General Motors.
El sucesor de Durant, Pierre Du
Pont, que tomó el mando en 1920,
pidió a uno de sus asociados direc-
tivos, Alfred P. Sloan, Jr., que ayu-
dara a simplificar el imperio dis-
funcional de General Motors. La
solución de Sloan fue crear un co-
mité directivo central encargado
del establecimiento de la política y
el ejercicio del control financiero, y
organizar divisiones operativas por
productos y marcas, encargadas de
las operaciones cotidianas. Gracias
a esta innovación de la gestión, Ge-
neral Motors pudo aprovechar las
ventajas de su escala y de su alcan-
ce. En 1931, con Sloan al mando,
General Motors por fin tomó la de-
lantera a Ford y se convirtió en el
mayor fabricante de automóviles del
mundo.
Para resolver los grandes pro-
blemas se necesita entereza y per-
severancia, así como imaginación.
Estas cualidades abundan espe-
cialmente cuando el problema no
sólo es importante, sino también
inspirador. A Frederick Winslow
Taylor, de quien se puede afirmar
que fue el innovador de la gestión
más importante del siglo XX, se le
suele describir como un tenaz in-
geniero, absorto en mecanizar el
trabajo y presionar a los empleados
para que dieran lo mejor de sí mis-
mos. Tal vez fuera muy severo, pe-
ro la pertinaz dedicación de Taylor
por la eficacia era fruto de su con-
vicción de que era una perversidad
MARZO 2006 11
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
LOS ELEMENTOS
DE LA INNOVACIÓN
DE LA GESTIÓN
Compromiso con un
problema de gestión
importante
En la mayoría de las empresas, 
la innovación de la gestión se realiza
de manera aislada y progresiva. 
Un proceso sistemático para generar
audaces innovaciones de la gestión
debería incluir lo siguiente:
Principios básicos
nuevos que alumbren
nuevos métodos
Un despiece de las
convenciones ortodoxas
de la gestión
Analogías con
organizaciones atípicas
que redefinan lo que
es posible
malgastar una hora de trabajo humano cuando era posible
rediseñar una tarea para que fuera realizada con menor
esfuerzo.
Esta pasión por multiplicar la repercusión del esfuerzo
humano destaca en la introducción de Taylor a su obra de
1911, The Principles of Scientific Management: “Podemos ver
y percibir el despilfarro de las cosas materiales. No obstan-
te, los movimientos torpes, ineficientes o equivocados de los
hombres no dejan ningún rastro visible o tangible tras
ellos. Para apreciarlos es necesario un acto de memoria, un
esfuerzo de imaginación. Por este motivo, aunque nuestras
pérdidas diarias como consecuencia de esta fuente son
mayores que nuestros despilfarros de cosas materiales,
unas nos han conmocionado considerablemente mientras
que otras nos han afectado muy poco”.
Para maximizar las posibilidades de conseguir una inno-
vación de la gestión, hay que empezar con un problema que
sea trascendental y al mismo tiempo inspirador. Si no se le
ocurre un problema de esta naturaleza, he aquí tres preguntas
que servirán para estimular la imaginación.
En primer lugar, ¿cuáles son las soluciones de compro-
miso que aparentemente su empresa nunca resuelve bien?
La innovación de la gestión viene impulsada muchas veces
por el deseo de superar este tipo de soluciones de compro-
miso, que pueden dar la impresión de ser irreconciliables.
Por ejemplo, el desarrollo del código abierto abarca dos ideas
antitéticas: la descentralización radical y la gestión de pro-
yectos disciplinada a gran escala. Tal vez crea usted que la
obsesiva búsqueda de beneficios a corto plazo perjudica la
disposición de su empresa para invertir en ideas nuevas. Es
posible que piense que su organización se ha ido volviendo
cada vez menos ágil a medida que ha tratado de conseguir
las ventajas del tamaño y la escala. Su reto consiste en
encontrar una oportunidad de convertir una disyuntiva
“una u otra” en una conjunción “y”.
En segundo lugar, ¿qué se les da mal a las grandes orga-
nizaciones? Esta pregunta debería dar lugar a una prolongada
lista de incompetencias. A las grandes organizaciones no se
les da demasiado bien cambiar antes de que resulte impres-
cindible o responder a ágiles empresas de reciente creación.
La mayoría fracasa estrepitosamente a la hora de desatar la
imaginación de los empleados de primera línea, de crear un
ambiente de trabajo inspirador o de garantizar que la man-
ta de la burocracia no sofoca las llamas de la innovación. Oblí-
guese a imaginar una incapacidad de la empresa que usted
y sus compañeros fueran capaces de convertir en una capa-
cidad.
En tercer lugar, ¿cuáles son los retos emergentes que plan-
tea el futuro a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo
de cambio cada vez más rápido, un poder del cliente cada vez
mayor, una generalización casi inmediata de los productos
y servicios, competidores de costes ultra-reducidos, una
nueva generación de consumidores que se muestra muy reti-
cente y escéptica con respecto a las grandes empresas... Estas
perturbaciones exigirán innovación de la gestión y también
innovación del modelo de negocio. Si examina usted el
horizonte, seguro que observa un problema futuro que suempresa debería empezar a abordar hoy.
Busque nuevos principios básicos. Es muy poco
probable que un problema que sea generalizado, persistente
o novedoso se pueda resolver con principios tradicionales.
La búsqueda de la libertad humana obligó a los fundadores
de Estados Unidos a adoptar un nuevo principio básico: la
democracia representativa. Más recientemente, los cientí-
ficos ávidos por entender el mundo subatómico se vieron
obligados a abandonar las precisiones de la física de New-
ton y optar por los principios básicos más ambiguos de la
mecánica cuántica. Lo mismo ocurre con la innovación de
la gestión: los problemas nuevos demandan principios
básicos nuevos.
Éste fue claramente el caso de Visa. En 1968, el sector
de las tarjetas de crédito de Estados Unidos se había divi-
dido en numerosos sistemas de concesión de franquicias
incompatibles y específicos de cada banco. El caos con-
siguiente amenazaba la viabilidad de la nueva actividad. En
una reunión para comentar este espinoso problema, Dee
Hock, un profesional de la banca de 38 años procedente de
Seattle, se ofreció voluntario para liderar un proyecto ten-
dente a resolver el principal dilema del sector: la creación
de un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la
creación de marca y la facturación de las tarjetas de crédi-
12 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
AUNQUE NO EXISTE UNA MÁQUINA PARA PRODUCIR
INNOVACIONES EN SERIE, ES POSIBLE AUMENTAR LAS PROBABILIDADES
DE LLEGAR AL MOMENTO DEL “¡EUREKA!” MEDIANTE
LA COMBINACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADECUADOS
to, y al mismo tiempo seguir compitiendo ferozmente por
conseguir consumidores. Ante este reto sin precedentes, el
pequeño equipo de Hock dedicó varios meses a idear un
conjunto de principios básicos novedosos que orientaran su
trabajo:
• Las facultades y las funciones en el sistema debían repar-
tirse en la mayor medida posible.
• El sistema se tenía que auto-organizar.
• El gobierno se debía distribuir.
• El sistema debía ser una combinación sin fisuras de co-
laboración y competencia.
• El sistema debía ser infinitamente maleable, pero extre-
madamente duradero.
• El sistema debía responder a una estructura de propiedad
cooperativa y equitativa.
Estos principios básicos se deben
más a la fascinación que sentía Hock
por la democracia de Jefferson y los
sistemas biológicos que a cualquier
manual de gestión. Tras dos años de
inventar, diseñar y comprobar, el
equipo de Hock ideó Visa, la prime-
ra organización del mundo de afi-
liación, con ánimo de lucro y sin es-
tructura de capital; o, en palabras de
Hock, una “organización cuyo pro-
ducto era la coordinación”.
Es difícil saber si un principio bá-
sico de gestión es genuinamente
nuevo a menos que se sepa cuáles
son estrictamente antiguos. La prác-
tica moderna de la gestión se basa
en una serie de principios básicos
cuyos orígenes datan de hace un si-
glo o más: la especialización, la es-
tandarización, la planificación y el
control, la jerarquía y la primacía de
las recompensas extrínsecas. Gene-
raciones de directivos han explotado
estos principios básicos en busca
de ventaja competitiva y sus esfuer-
zos se han visto recompensados.
No obstante, tras décadas de exca-
vación, las posibilidades de descu-
brir relucientes pepitas de oro de
nueva sabiduría de gestión en estas
explotadas minas son bastante re-
motas. Su reto consiste en descubrir
principios básicos poco convencio-
nales que abran nuevos filones de
innovación de la gestión. Su búsque-
da debe comenzar con dos pregun-
tas sencillas: ¿qué entidades mues-
tran las cualidades o capacidades
que le gustaría incorporar a su orga-
nización? y ¿qué es lo que imbuye a esas entidades de sus
interesantes cualidades?
Supongamos que su objetivo consiste en lograr que su
empresa sea tan ágil como el propio cambio. Es consciente
de que, en un mundo de cambio acelerado, la renovación
estratégica continua es el único seguro que le puede prote-
ger contra la inoportunidad. Además, sabe que todos los prin-
cipios básicos de gestión que ha heredado de la Era Indus-
trial hacen que su empresa sea menos adaptable, en lugar
de más flexible. La especialización, debido a todas sus ven-
tajas, limita el tipo de aprendizaje multidisciplinar que ge-
nera ideas innovadoras. Por lo general, la búsqueda de una
mayor estandarización da lugar a una insana predilección por
la uniformidad; se considera que las novedades y las excen-
MARZO 2006 13
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
tricidades son peligrosas desviaciones de la norma. Los com-
plejos sistemas de planificación y control llevan a los direc-
tivos a creer que el entorno es más previsible de lo que real-
mente es. Un interés desproporcionado por las recompen-
sas monetarias lleva a los directivos a subestimar el valor de
la voluntariedad y la auto-organización como mecanismos
para coordinar el esfuerzo individual. La deferencia hacia la
jerarquía y el poder de los cargos suele reforzar sistemas de
convicciones desfasados.
Por tanto, ¿dónde se pueden buscar los principios bási-
cos de diseño para crear una organización muy flexible? Hay
que analizar los sistemas que llevan décadas, siglos o, inclu-
so, eones demostrando su adaptabilidad.
Durante más de 4.000 millones de años, la vida ha evo-
lucionado, por lo menos, a la misma velocidad que su entor-
no. Es una trayectoria bastante buena. La naturaleza se va-
cuna contra los riesgos del cambio medioambiental median-
te la constante creación de nuevo material genético a través
de la recombinación y mutación sexual.
Esta incesante fuente de innovación gené-
tica es la clave para la capacidad de adap-
tación de la naturaleza: cuanto mayor es la
diversidad de su cantera genética, más
probable resulta que al menos unos cuan-
tos organismos sean capaces de sobrevivir
en un panorama espectacularmente trans-
formado.
Los mercados también son adaptables. A
lo largo de los últimos 50 años, la Bolsa de
Nueva York ha obtenido mejores rendi-
mientos que casi todas las empresas que la
componen. La competencia es un signo dis-
tintivo tanto de los mercados como de la bio-
logía evolutiva. En la Bolsa de Nueva York,
las empresas compiten para atraer fondos
y los inversores son libres de poner su di-
nero donde consideren apropiado. La toma
de decisiones está muy repartida y los inver-
sores raramente se dejan arrastrar por sen-
timentalismos. Por consiguiente, los mer-
cados son muy eficientes a la hora de redis-
tribuir los recursos y retirarlos de oportu-
nidades que son poco prometedoras para
aplicarlos a otras que lo son más.
No obstante, en la mayoría de las empre-
sas existen inflexibilidades que tienden a
perpetuar modelos históricos de distribu-
ción de los recursos. Los directivos, inte-
resados por defender su poder, acaparan el
capital y el talento aun cuando esos recur-
sos podrían utilizarse mejor en otro lugar.
Los programas heredados rara vez tienen
que competir para obtener recursos contra
diversas alternativas interesantes. El resul-
tado práctico es que las empresas suelen
invertir más de lo debido en el pasado y
menos de lo deseable en el futuro. Por tan-
to, la competencia y la flexibilidad de la
asignación de recursos son también prin-
cipios básicos de diseño importantes cuan-
do el objetivo consiste en crear una orga-
nización muy flexible.
Las democracias constitucionales son un
excelente ejemplo de capacidad evolutiva.
14 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
DOCE INNOVACIONES QUE
CONFIGURARON LA GESTIÓN MODERNA
Curiosamente, los estudiosos han prestado poca atención al proceso de
innovación de la gestión. En un intento por enmendar este descuido, he
estado colaborando con Julian Birkinshaw y Michael Mol, ambos de la
London Business School, para comprender mejor la génesis de las
innovaciones de la gestión más importantes del siglo XX. En primer lugar,
identificamos 175innovaciones de la gestión importantes entre 1900 y 2000.
Para reducir esta lista a los adelantos más importantes, evaluamos cada una
de esas innovaciones con respecto a tres dimensiones: ¿supuso una acusada
desviación con respecto a las anteriores prácticas de gestión?, ¿proporcionó
una ventaja competitiva a la empresa o empresas pioneras? y ¿se podría
encontrar de alguna forma en las organizaciones actualmente? A la luz de
estos criterios, he aquí las doce innovaciones más relevantes:
1. Gestión científica (estudios de tiempo y movimiento).
2. Contabilidad de costes y análisis de las desviaciones.
3. Laboratorio de investigación empresarial (la industrialización de la
ciencia).
4. El análisis del rendimiento sobre la inversión y la elaboración de
presupuestos de capital.
5. Gestión de la marca.
6. Gestión de proyectos a gran escala.
7. División en departamentos.
8. Desarrollo de liderazgo.
9. Consorcios sectoriales (estructuras de colaboración entre varias
empresas).
10. Descentralización radical (auto-organización).
11. Análisis estratégico formalizado.
12. Resolución de problemas impulsada por los empleados.
Otras innovaciones importantes que no aparecen en esta lista son, por
ejemplo, los grupos autónomos de trabajo, la gestión de cuentas, la
reingeniería de procesos de negocio y los planes de participación accionarial
de los empleados. Hay otras innovaciones más recientes que parecen
bastante prometedoras, como la gestión del conocimiento, el desarrollo de
código abierto y los mercados internos, pero aún es demasiado pronto para
evaluar su repercusión a largo plazo sobre la práctica de la gestión.
16 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
En una democracia, no hay monopolio sobre la actuación
política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los labo-
ratorios de ideas y los ciudadanos normales tienen la opor-
tunidad de configurar la agenda legislativa e influir en la polí-
tica del gobierno. Mientras que en un régimen autocrático
el cambio llega en forma de violentas convulsiones, en una
democracia el cambio es fruto de numerosos ajustes peque-
ños y relativamente sutiles. Si el objetivo es la renovación con-
tinua y sin traumas, las grandes organizaciones se siguen
pareciendo excesivamente a las monarquías y demasiado
poco a las democracias. Con el poder político concentrado en
manos de unos cuantos altos directivos y con escaso margen
para la experimentación local, no es extraño que las grandes
empresas se encuentren con frecuencia rezagadas en la cur-
va del cambio. Para reducir los costes del cambio en su orga-
nización, debe usted adoptar los principios básicos de la dele-
gación y el activismo.
Estos principios básicos de la gestión (diversidad, com-
petencia, flexibilidad de la asignación de recursos, delegación
y activismo) contrastan notablemente con los principios
básicos heredados de las primeras décadas de la Revolución
Industrial. Eso no significa que los antiguos principios bási-
cos fueran erróneos, sino que son inadecuados cuando el
objetivo es lograr una renovación estratégica continua y anti-
cipada.
Sea cual sea el gran reto de gestión que decida abordar,
deje que guíe su búsqueda de nuevos principios básicos. Por
ejemplo, puede que su objetivo consista en crear una empre-
sa capaz de triunfar sobre las fuerzas cada vez más podero-
sas de la generalización –un problema que realmente exige
innovación de la gestión–. Hoy día no son sólo los produc-
tos y servicios los que se vuelven rápidamente genéricos, sino
también las capacidades empresariales, como, por ejemplo,
la fabricación de bajo coste, la asistencia al cliente, el dise-
ño de productos y la planificación de los recursos humanos.
En todo el mundo, las empresas están subcontratando y
externalizando procesos de negocio a proveedores que ofre-
cen más o menos el mismo servicio a diversas empresas com-
petidoras. Las empresas están colaborando en amplios tra-
mos de la cadena de valor, creando asociaciones y reunien-
do consorcios sectoriales con el fin de compartir riesgos y
reducir los desembolsos de capital. A todo esto tenemos que
añadir un ejército de asesores repartido por todo el mundo
que se esfuerza al máximo por transferir las mejores prác-
ticas de las empresas más rápidas a las más lentas y de las
más inteligentes a las más limitadas. A medida que las capa-
cidades que en otro tiempo fueron singulares se vayan vol-
viendo genéricas, las empresas tendrán que eliminar bloques
enteros de diferenciación competitiva de su porción en cons-
tante reducción del sistema empresarial general.
He aquí el problema: resulta difícil crear una diferencia-
ción que salte a la vista a partir de unas capacidades huma-
nas de segundo orden, como la obediencia, la diligencia y la
información sin procesar –cualidades que se están convir-
tiendo en productos genéricos globales, disponibles a cam-
bio de remuneraciones insignificantes en lugares como
Guangzhou, Bangalore y Manila–. Para prevalecer sobre las
fuerzas de la generalización, una empresa tiene que ser capaz
de ofrecer el tipo de valor para el cliente singular que sólo
pueden crear profesionales que aportan todos los días a su
trabajo gran iniciativa, imaginación y empeño. Podemos en-
trever estas capacidades de primer orden en el elegante y
atractivo iPod de Apple, en los alegres y económicos muebles
de IKEA, en los míticos coches deportivos de Porsche y en
las mágicas películas de Pixar.
El problema es que en las organizaciones burocráticas que-
da muy poco espacio para la pasión, el ingenio y la auto-
gestión. La maquinaria de la burocracia se inventó en una
época en la que se consideraba que los seres humanos eran
poco más que autómatas semi-programables. La burocracia
limita las aportaciones que pueden realizar las personas a sus
puestos de trabajo. Si desea crear una organización que libe-
re el espíritu humano, sin lugar a dudas va a necesitar unos
principios básicos de gestión anti-burocráticos.
¿Dónde puede encontrar usted organizaciones en las cua-
les las personas den lo mejor de sí mismas? Tal vez podría
empezar por Habitat for Humanity, que ha construido más
de 150.000 hogares para familias desfavorecidas desde
1976. Hable con algunas de las personas que han renunciado
a un fin de semana para poner clavos y colocar muros. Com-
parta una cerveza con algunos de los hackers a tiempo par-
cial que han escrito millones de líneas de código para el sis-
SI DESEA CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE LIBERE EL ESPÍRITU HUMANO,
SIN LUGAR A DUDAS VA A NECESITAR UNOS
PRINCIPIOS BÁSICOS DE GESTIÓN ANTI-BUROCRÁTICOS
MARZO 2006 17
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
tema operativo Linux. Piense en todos los voluntarios que han
ayudado a conseguir que la Wikipedia se convierta en la ma-
yor enciclopedia del mundo, con más de 1’8 millones de ar-
tículos. Todas esas organizaciones tienen más de comunidad
que de jerarquía. Las personas se sienten atraídas a una co-
munidad por un sentido de propósito común, no por nece-
sidad económica. En una comunidad, la oportunidad de con-
tribuir no se ve limitada por restrictivas descripciones de
puestos de trabajo. El control se lleva a cabo entre iguales,
no lo ejerce un superior jerárquico. La satisfacción emocio-
nal, no las ventajas financieras, impulsa el compromiso. Por
todas estas razones, las comunidades son amplificadores de
la capacidad humana.
Como recordará, Whole Foods adoptó hace tiempo la idea
de comunidad como principio básico rector de la gestión. Los
establecimientos de la empresa, brillantes templos de la gas-
tronomía libre de culpabilidad, son tan diferentes del esta-
blecimiento medio de Kroger o Safeway como uno podría
imaginar. Se trata del tipo de diferenciación que se consigue
cuando el sistema de gestión anima a los miembros del equi-
po a aportar todas sus maravillosas cualidades humanas al
trabajo –y cuando los sistemas de gestión de los competidores
nolo hacen–.
Despiece sus convenciones ortodoxas en mate-
ria de gestión. Para apreciar en todo su alcance la eficacia
de un nuevo principio básico de gestión, es necesario que se
libere del yugo que imponen los principios anteriores sobre
su imaginación. Aunque es posible que algunas de sus creen-
cias sean verdades científicas, muchas de ellas no lo son. Por
difícil que resulte admitirlo, buena parte de lo que se acepta
como teoría de la gestión son dogmas no cuestionados que
se hacen pasar por verdades incuestionables.
¿Cómo puede poner de manifiesto la ortodoxia de la ges-
tión? Reúna a un grupo de compañeros y pregúnteles cuál
es su opinión sobre alguna cuestión esencial de la gestión,
como, por ejemplo, el cambio, el liderazgo o el compromi-
so de los empleados. Una vez que estén sobre la mesa las creen-
cias de todos, identifique las creencias comunes (puede en-
contrar más herramientas para la identificación y el cues-
tionamiento de las convenciones ortodoxas en materia de ges-
tión en www.hamelfeb06.hbr.org). Por ejemplo, si la materia
es el cambio estratégico, es posible que descubra que la mayo-
ría de sus colegas cree las siguientes afirmaciones:
• El cambio debe comenzar en la parte superior de la orga-
nización.
• Se necesita una crisis para provocar el cambio.
• Se necesita un líder fuerte para cambiar una gran empresa.
• Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara.
• Las personas son básicamente reacias al cambio.
• En todo cambio, siempre hay vencedores y vencidos.
• Hay que conseguir que el cambio sea seguro para las per-
sonas.
• Las organizaciones no son capaces de afrontar demasia-
do cambio.
Empíricamente, parece que estas creencias son bastante
ciertas; no obstante, teniendo en cuenta que es usted un inno-
vador de la gestión, ha de ser capaz de distinguir entre lo que
es aparentemente cierto y lo que es sempiternamente cier-
to. Sí, las grandes iniciativas de cambio, como, por ejemplo,
el programa Six Sigma de General Electric, suelen requerir
el respaldo de un consejero delegado apasionado. Sí, los cam-
bios radicales de rumbo estratégico, como la apuesta de Ko-
dak por todo lo digital, por lo general vienen precipitados por
una evaporación de los beneficios. Y sí, casi todas las histo-
rias de renovación organizativa son un relato épico de recon-
versión en el cual el nuevo consejero delegado representa el
papel de salvador de la organización.
No obstante, ¿es ésta la única manera en la que puede fun-
cionar el mundo? Debería preguntarse: ¿por qué hace falta
una crisis para provocar un cambio importante? Por la sen-
cilla razón de que, en la mayoría de las empresas, una re-
ducida cantidad de altos directivos es la que tiene la prime-
ra y la última palabra sobre los cambios de rumbo estraté-
gico. Por tanto, un equipo de gestión anclado en las tradi-
ciones, sin voluntad de renunciar a las verdades del pasado,
puede tener como rehén la capacidad de toda una organi-
zación para apostar por el futuro. Así, aunque es cierto que
por lo general hace falta una crisis para provocar un cambio
importante, no lo es que se trate de una ley inmutable de la
naturaleza; es simplemente una consecuencia de una dis-
tribución macrocefálica del poder político.
POR LO GENERAL HACE FALTA UNA CRISIS PARA PROVOCAR UN CAMBIO
IMPORTANTE; SIN EMBARGO, ÉSTA NO ES UNA LEY INMUTABLE
DE LA NATURALEZA, SINO QUE SIMPLEMENTE ES UNA CONSECUENCIA DE UNA
DISTRIBUCIÓN MACROCEFÁLICA DEL PODER POLÍTICO
En su condición de innovador de la gestión, usted debe
someter todas las creencias en materia de gestión a dos pre-
guntas. En primer lugar, ¿resulta la creencia perjudicial pa-
ra el objetivo final que está usted tratando de conseguir? En
segundo lugar, ¿es capaz de imaginar una alternativa a la rea-
lidad que refleja esa creencia? Pensemos en la típica pre-
suposición de que el consejero delegado es el responsable
del establecimiento de la estrategia. Si bien parece un pun-
to de vista razonable, puede inducir a los empleados a creer
que ellos no pueden hacer gran cosa para influir en el rum-
bo estratégico de su empresa o para reconfigurar su mode-
lo de negocio; que son meros implantadores, en lugar de
creadores, de la estrategia. Sin embargo, cuando el objeti-
vo consiste en acelerar el ritmo de la renovación estratégica
o en captar toda la imaginación y la pasión de cada uno de
los empleados, este punto de vista centrado en el conseje-
ro delegado con respecto a la formulación de la estrategia
resulta, en el mejor de los casos, muy poco útil, si no peli-
groso.
¿Existe alguna razón para creer que podemos poner en tela
de juicio estos convencionalismos ortodoxos firmemente
asentados? Desde luego. Piense en Google. Su equipo de alta
dirección no dedica demasiado tiempo a tratar de idear
grandes estrategias. Se dedica a crear un entorno que gene-
re grandes cantidades de “Googlettes”: pequeños proyectos
básicos que un día pueden llegar a convertirse en valiosos
nuevos proyectos y servicios. Google busca candidatos que
tengan aficiones fuera de lo normal e intereses poco con-
vencionales –personas que no teman desafiar los conven-
cionalismos– y, una vez que los contrata, los anima a dedi-
car el 20% de su tiempo a trabajar en lo que en su opinión
resultaría útil para los usuarios y anunciantes de Google. La
empresa organiza buena parte de su plantilla en forma de
pequeños equipos centrados en proyectos que tienen una
modesta supervisión (un directivo de Google afirmaba que
tenía ¡160 subordinados directos!), pero una gran comuni-
cación lateral y competencia interior. Sus desarrolladores colo-
can sus invenciones más prometedoras en el sitio web de Goo-
gle Labs, lo cual permite a los usuarios aventureros evaluar
los nuevos conceptos.
Pocas empresas han trabajado de forma tan sistemática
como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad
de la innovación estratégica. Su experiencia indica que la opi-
nión convencional de que el consejero delegado es el estra-
tega jefe es sólo eso: una convención. No es absolutamente
falsa, pero dista mucho de ser completamente cierta. Ade-
más, cuando se examinan otras máximas de la gestión con
detenimiento, es probable que se descubra que muchas de
ellas son igualmente endebles. Cuando las antiguas verda-
des se desmoronan, aumenta el espacio disponible para la
innovación de la gestión.
Aprovechar la eficacia de la analogía. Lideraz-
go del empleado. El poder de la diversidad. Equipos auto-
organizados. Son ideas novedosas, ¿no? No. Cada una de esas
importantes ideas de la gestión fue presagiada en los escri-
tos de Mary Parker Follett, una innovadora de la gestión que
vivió entre la Guerra Civil de Estados Unidos y la Gran Depre-
sión. Piense en algunas de las premonitorias ideas de ges-
tión que contiene el libro de Follett, Creative Experience, publi-
cado por primera vez en 1924:
• El liderazgo no viene definido por el ejercicio del poder,
sino por la capacidad de aumentar la sensación de poder
entre las personas a las que se lidera. El trabajo más impor-
tante del líder es crear más líderes.
• La toma de decisiones que da lugar a vencedores y ven-
cidos resulta debilitante para todos los afectados. La me-
jor manera de resolver los problemas controvertidos no
es imponer un único punto de vista en detrimento de los
demás, sino esforzarse por alcanzar una solución de
mayor orden que integre las diversas perspectivas de todos
los interesados relevantes.
• Una gran organización es un compendio de comunida-
des locales. Se maximiza el crecimiento individual e ins-
titucional cuando esas comunidades se autogobiernan.
Las heréticas ideas de Follett no eran fruto de un estudio
sobre las mejores prácticas en la empresa; procedían de su
experiencia en la creación y dirección de asociaciones comu-
nitarias con sede en Boston. Investida con escasa autoridad
formal y ante el reto de compatibilizar los contradictorios inte-
reses de diversos grupos rebeldes, Follett desarrolló una serie
de creencias sobre la gestión que eran completamentedife-
rentes a las que imperaban en aquella época. Y, como sue-
le ocurrir con la innovación, un singular punto de observa-
ción dio lugar a unas ideas singulares.
Si su objetivo consiste en escapar del corsé que representa
la forma de pensar convencional en materia de gestión, resul-
ta útil analizar las prácticas de organizaciones que son cla-
ramente poco convencionales. Con una cierta dosis de inves-
tigación, podrá descubrir una colección de exóticas formas
de vida organizativa que no se parecen en nada a las habitua-
les decanas de las mejores prácticas. Por ejemplo, imagíne-
se una organización que tiene más de 2 millones de miem-
bros y en la que hay un único criterio para poder entrar: hay
que querer entrar. Prácticamente no hay jerarquía, a pesar
de que está repartida por todo el mundo. Su sede central
mundial tiene menos de cien empleados. A los líderes loca-
les se los elige, no se los nombra. No existen planes ni pre-
supuestos. Hay una misión organizativa, pero no hay una
estrategia pormenorizada ni planes operativos. A pesar de
todo, esta organización presta un complicado servicio a mi-
llones de personas y ha prosperado a lo largo de más de se-
senta años. ¿Cuál es? Alcohólicos Anónimos.
Alcohólicos Anónimos se compone de miles de pequeños
grupos que se autogobiernan. Sólo hay dos simples consig-
nas que inspiran a los miembros de Alcohólicos Anónimos:
“Mantenerse sobrio” y “Ayudar a los demás”. La cohesión
organizativa proviene del seguimiento del programa de 12
pasos y de la observación de las 12 tradiciones que se expo-
nen en los principios básicos de funcionamiento del grupo.
18 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
Alcohólicos Anónimos existe desde hace varias décadas, pero
sigue estando a la vanguardia en materia de gestión.
¿Hasta qué punto puede usted llevar la autonomía y el
autogobierno en su empresa? ¿Existe algún conjunto de
reglas sencillas que pueda, al mismo tiempo, desencadenar
la iniciativa local y proporcionar enfoque y disciplina? ¿Hay
algún objetivo benemérito que pueda promover el volunta-
riado?
El ejemplo del Grameen Bank de Bangladesh es otro ali-
ciente para la forma de pensar innovadora en materia de ges-
tión. La misión del banco consiste en convertir en empren-
dedores a los más pobres de entre los pobres. Para ello, con-
cede micro-préstamos a grupos de cinco personas sin exigir
garantías y con muy poco papeleo. Los prestatarios utilizan
los fondos para poner en marcha pequeñas empresas dedi-
cadas, por ejemplo, al trenzado de cestos, los bordados, los
servicios de transporte y la cría de aves. El 95% de los prés-
tamos del banco se concede a mujeres, que han demostra-
do ser prestatarias dignas de crédito y, al mismo tiempo,
emprendedoras inteligentes. Los micro-créditos dan a esas
mujeres la oportunidad de mejorar el bienestar de sus fami-
lias y su propia posición social. En 2004, Grameen Bank
había facilitado fondos a más de 4 millones de personas. ¿No
es un poco chocante que a una mujer desesperadamente
pobre que vive en un país en vías de desarrollo le resulte más
fácil conseguir capital para financiar una idea que a un socio
de primer nivel de su empresa? Si Grameen Bank puede con-
ceder millones de préstamos sin garantías a personas que no
tienen un historial bancario, ¿no debería su empresa ser
capaz de encontrar la manera de financiar proyectos que ilu-
sionan a sus empleados normales? ¡Eso sería una innovación
de la gestión!
Una analogía final: mientras estoy escribiendo este artícu-
lo, William Hill, uno de los principales corredores de apues-
tas del Reino Unido, está ofreciendo unas probabilidades 3’5:1
“en contra” de Tiger Woods en el Masters de 2006. Es decir,
se estima que las probabilidades de que Woods pierda son
3’5 veces superiores a las probabilidades de que gane. Las pro-
babilidades con respecto a Phil Mickelson están 10:1, mien-
tras que se calcula que las posibilidades de Sergio García son
de 26:1. Se trata de estimaciones de probabilidades basadas
en dos tipos de datos: el criterio experto de los recopilado-
res de probabilidades y la opinión colectiva de los apostan-
tes aficionados al deporte que hacen sus apuestas. Tras es-
tablecer un precio inicial para un determinado resultado,
los corredores de apuestas ajustan las probabilidades a lo
largo del tiempo, a medida que las personas realizan sus
apuestas y la opinión del grupo va quedando más de mani-
fiesto.
¿Cuál es la lección que pueden extraer los aspirantes a
innovadores de la gestión? Cada día, las empresas apuestan
millones de dólares por iniciativas arriesgadas: nuevos pro-
ductos, nuevas campañas publicitarias, nuevas fábricas, gran-
des fusiones, etc. La historia indica que muchos proyectos
no generan los rendimientos previstos. ¿Existe una manera
de protegerse de la euforia y el optimismo que con frecuencia
elevan las expectativas de las inversiones?
Una posible solución sería crear un mercado de opinión
que aprovechara las opiniones de una amplia parte de los
empleados para calcular las probabilidades con respecto al
rendimiento previsto de un proyecto. Un patrocinador
directivo establecería las probabilidades iniciales que tiene
un proyecto de conseguir un determinado rendimiento en
un período de tiempo concreto. Supongamos que se esta-
blecen unas probabilidades de 5:1 “a favor”, que significa-
ría que, en opinión del patrocinador, las probabilidades de
que el proyecto genere el rendimiento previsto son de cin-
co a uno. A continuación, los empleados podrían realizar sus
apuestas a favor o en contra de ese resultado. Si los emplea-
dos que apostaran en contra del proyecto fueran muchos
más que los que apostaran a su favor, el patrocinador ten-
dría que reajustar las probabilidades. Aunque el consejero
delegado podría seguir respaldando un proyecto de gran
alcance, la transparencia del proceso reduciría las probabi-
lidades de adoptar decisiones de inversión excesivamente
influidas por el poder o la persuasión personal del patroci-
nador.
¿Quién habría pensado que los corredores de apuestas
podían inspirar una innovación de la gestión? Su reto con-
siste en detectar analogías igual de sorprendentes que
sugieran nuevas maneras de abordar espinosos problemas
de gestión.
Póngase manos a la obra
Perfecto, ¡está usted inspirado! Tiene algunas ideas fantás-
ticas para la innovación de la gestión. Para convertir en rea-
lidad sus teorías, que contradicen las creencias convencio-
nales, tiene que saber exactamente de qué forma los proce-
sos de gestión existentes en la empresa exacerban el gran pro-
blema que usted confía en resolver. Empiece por responder
las siguientes preguntas con respecto a cada uno de los pro-
cesos de gestión relevantes:
• ¿Quién es responsable del proceso?
• ¿Quién tiene poder para modificarlo?
• ¿Cuáles son sus objetivos?
• ¿Cuáles son las mediciones de éxito?
• ¿Quiénes son los clientes de este proceso?
• ¿Quién llega a participar?
• ¿Cuáles son las aportaciones de datos o información
para este proceso?
• ¿Qué herramientas analíticas se utilizan?
• ¿Qué eventos y metas intermedias impulsan este pro-
ceso?
• ¿Qué clase de decisiones genera este proceso?
• ¿Cuáles son los criterios de adopción de decisiones?
• ¿Cómo se comunican las decisiones y a quién se le co-
munican?
• ¿Cuál es la relación de este proceso con los demás siste-
mas de gestión?
MARZO 2006 19
El cómo, e l qué y e l porqué de la innovac ión de la ges t ión
Tras documentar los datos de cada proceso, reúna un gru-
po diverso formado por interesados, como, por ejemplo, el
responsable del proceso, los participantes habituales y cual-
quier otra persona que pueda tener un punto de vista inte-
resante. Pídales que evalúen el proceso desde el punto de
vista de su repercusión sobre el reto de gestión que está
usted tratando de resolver. Por ejemplo, si el objetivo con-
siste en acelerar el ritmo de renovación estratégica de la
empresa, puede que llegue a la conclusión de que el procesoexistente de aprobación de capital exige un grado de certi-
dumbre exageradamente elevado con respecto al rendi-
miento futuro, aun cuando la inversión inicial sea muy pe-
queña. Esto frustra la posibilidad de reasignar de manera
flexible los recursos a oportunidades nuevas. Es posible que
descubra que el proceso de planificación de su empresa es
elitista y concede una dosis desproporcionada de impor-
tancia a la voz de los altos directivos en detrimento de las
nuevas ideas de los empleados de base. Esto limita nota-
blemente la variedad de opciones estratégicas que se plan-
tea la empresa. Tal vez el proceso de contratación de personal
prime excesivamente la competencia técnica y la experien-
cia en el sector en comparación con la forma de pensar late-
ral y la creatividad. Otros procesos de recursos humanos pue-
den estar excesivamente centrados en garantizar el mante-
nimiento de la disciplina y pueden estar descuidando la
emancipación de la iniciativa de los empleados. ¿Resultado?
Su empresa está consiguiendo un rendimiento insignificante
por su inversión en capital humano. Un examen concien-
zudo y sistemático de los procesos de gestión de la empre-
sa revelará oportunidades para reinventarlos de manera que
respalden mejor sus audaces objetivos.
Sin lugar a dudas, es poco probable que le vayan a dar per-
miso para reinventar un proceso de gestión esencial de
una vez, por nocivo que pueda ser el que existe actualmen-
te. Al igual que el famoso psicólogo social Elton Mayo, que
hace unos ochenta años llevó a cabo experimentos de com-
portamiento humano en los Hawthorne Works de la Western
Electric Company, tendrá que diseñar experimentos poco
arriesgados que le permitan poner a prueba sus innovacio-
nes de la gestión sin perturbar la organización entera. Es posi-
ble que eso signifique diseñar una simulación, en la cual
usted aborde un problema estratégico esencial mediante un
novedoso proceso de toma de decisiones para comprobar si
eso da lugar a una decisión diferente. Puede que suponga uti-
lizar un nuevo proceso de gestión en paralelo al proceso anti-
guo durante un tiempo. Tal vez le interese colocar su inno-
vación en un sitio web interno e invitar a las personas de toda
la empresa a evaluar y comentar sus ideas antes de poner-
las en práctica. El objetivo es crear una cartera de nuevos y
audaces experimentos de gestión que tenga la capacidad de
mejorar el rendimiento de la empresa por encima incluso del
de sus competidoras.
• • •
Casi todas las organizaciones del mundo se han construido
sobre los mismos principios básicos de gestión contrastados
por el tiempo. Si tenemos esto en cuenta, no es extraño que
los procesos de gestión esenciales, como la elaboración de
presupuestos de capital, la planificación estratégica y el de-
sarrollo de liderazgo, sean prácticamente idénticos en todas
las empresas. A pesar de que en ocasiones colocamos la eti-
queta de “dinosaurio” a las empresas que crónicamente
obtienen unos resultados deficientes, lo cierto es que todas
las organizaciones tienen una considerable dosis de ADN de
dinosaurio oculta en sus procesos y prácticas de gestión.
En el ecosistema organizativo hay dinosaurios pequeños
y dinosaurios grandes, bulliciosos niños que están apren-
diendo a andar y tambaleantes ancianos. No obstante, nin-
guna empresa puede escapar al hecho de que, cada año que
transcurre, el presente se vuelve una guía menos fiable
para el futuro. Aunque el actual genoma de la gestión con-
tiene muchos elementos que indudablemente serán valiosos
en los años venideros, también habrá que modificar muchos
otros elementos.
Hasta la fecha, la gestión en el siglo XXI es muy similar
a la gestión en el siglo XX. Ahí está la oportunidad. Puede
usted esperar a que un competidor descubra la próxima gran
innovación de la gestión o puede convertirse en un innova-
dor de la gestión en este mismo momento. En un mundo
repleto de nuevos retos de gestión, tendrá que ser aún más
innovador y menos conservador que todos aquellos pione-
ros de la gestión que le precedieron. Si tiene éxito, su lega-
do de innovación de la gestión no desmerecerá en absoluto
al de ellos.
«El cómo, el qué y el porqué de la innovación de la gestión». © 2006 Har-
vard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los
derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Har-
vard Business Review con el título “The Why, What, and How of Management
Innovation”. Referencia n.O 2669.
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