El personal de contacto entrega el servicio puede ser una fuente importante de distinción y de ventaja competitiva. Además, la fuerza de la relación entre el cliente y el empleado de contacto es determinante para la lealtad de los clientes.1 Esta es una de las razones por las que los empleados de servicio son muy importantes para los clientes y para el posicionamiento competitivo de la empresa debido a que:

• Son parte fundamental del producto. Con frecuencia los empleados de servicio son el elemento más visible del servicio, porque lo entregan y en consecuencia determinan en gran medida su calidad.

• Son la empresa de servicios. Los empleados de contacto representan a la empresa de servicios y, desde la perspectiva del cliente, ellos son la empresa.

• Son la marca. Los empleados de contacto y el servicio que prestan son parte fundamental de la marca. Los empleados son quienes determinan el cumplimiento de la promesa de la marca.

Asimismo, los empleados de contacto desempeñan un papel fundamental al anticiparse a las necesidades de los clientes, personalizar la prestación del servicio y establecer relaciones personalizadas con los clientes. La realización exitosa de estas actividades debe dar como resultado la lealtad de los clientes. En el siguiente ejemplo vemos cómo los empleados atentos pueden anticiparse a las necesidades de los clientes. Steve Posner, un mesero veterano del servicio a las habitaciones del hotel Ritz-Carlton, dice que constantemente trata de anticiparse a los deseos de los huéspedes, por lo que coloca cubiertos adicionales en la mesa: “Esto podría ser para un niño, por lo que incluyo una cuchara pequeña para la sopa”; lleva salsa A1 con las órdenes de hamburguesas: “Tal vez las personas ni siquiera habían pensado en eso, pero les agrada que la incluya”; coloca rebanadas de limón junto a una coca cola: “Siempre incluyo más de lo que la gente necesita”. El objetivo no es arreglar una mesa de una forma demasiado escrupulosa, sino asegurarse de que se cumplan “las necesidades y deseos no expresados” de los clientes. “Como mesero, soy el pre-huésped y debo tratar de pensar como lo haría un cliente”.2

Esta y muchas otras historias exitosas de empleados que hacen grandes esfuerzos para marcar una diferencia han reforzado el hecho evidente de que un personal altamente motivado es parte fundamental de un servicio de excelencia.3 Estas personas se han convertido en una variable básica para la creación y mantenimiento de un posicionamiento y una ventaja competitivos.

La importancia intuitiva del efecto que tienen los empleados del servicio en la lealtad de los clientes fue formalizada e integrada por James Heskett y sus colaboradores en sus investigaciones pioneras sobre lo que denominan la cadena de servicio-beneficio, la cual demuestra la serie de relaciones entre 1. la satisfacción, retención y productividad del cliente; 2. el valor del servicio; 3. la satisfacción y lealtad del cliente, y 4. el incremento del ingreso y de la rentabilidad de la empresa.4 Estos investigadores desarrollan estos temas en su libro The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees.5 A diferencia de la manufactura, los “trabajadores de piso de las tiendas” de servicio (es decir, el personal de contacto) se relacionan constantemente con los clientes y hay evidencias sólidas de que la satisfacción de los empleados y de los clientes tiene una alta correlación.6 Este capítulo aborda el tema de cómo tener empleados de servicio satisfechos, leales y productivos.

El personal de contacto en servicios de bajo contacto

La mayor parte de las investigaciones sobre la administración de servicios y muchos de los ejemplos de prácticas adecuadas que se incluyen en este capítulo se relacionan con servicios de alto contacto. Esto no nos sorprende, desde luego, debido a que los trabajadores en estos puestos son muy visibles; son los actores que aparecen en el escenario durante el drama cuando atienden a los clientes. De esta manera, es obvio el porqué el personal de contacto es tan importante para los clientes y, por lo tanto, para el posicionamiento competitivo de la empresa. Sin embargo, hay una creciente tendencia a usar canales de entrega de bajo contacto en prácticamente todo tipo de servicios, como los centros de atención telefónica y los autoservicios. En la actualidad, muchas transacciones de rutina se realizan sin la participación del personal de contacto, como los diversos tipos de servicios que se proporcionan a través de páginas de Internet, cajeros automáticos y sistemas de respuesta verbal interactiva (RVI). Ante estas tendencias, ¿el personal de contacto es realmente tan importante, especialmente cuando un número cada vez mayor de transacciones se está trasladando a canales de bajo contacto o sin contacto?

Aunque la calidad de la tecnología y de la interfase de autoservicio (es decir, la página web, la red de cajeros automáticos y los RVI) se están convirtiendo en el motor principal de la prestación de servicios y su importancia ha aumentado de manera drástica, la calidad de la atención de los empleados de contacto sigue siendo muy relevante. La mayoría de las personas no llama al centro de atención telefónica, ni visita el centro de servicios del operador de su teléfono celular o su compañía de tarjetas de crédito más de una o dos veces al año. Sin embargo, estos encuentros ocasionales son absolutamente críticos, pues son los “momentos de la verdad” que determinan las percepciones que tienen los clientes de la empresa de servicios (vea la figura 11.1). Asimismo, es probable que estas interacciones no impliquen transacciones rutinarias sino problemas y solicitudes especiales. Estos escasos contactos determinan que un cliente piense: “El servicio al cliente es excelente. Cuando necesito ayuda puedo llamarles, y esta es una de las razones por las que utilizo sus servicios bancarios” o “su servicio es pésimo; no me gusta interactuar con ustedes y voy a hablarles a otras personas acerca de ello”.

Investigaciones realizadas por McKinsey & Co., tanto en Europa como en Estados Unidos, confirman la importancia de enfocarse en los momentos de la verdad, cuando los clientes tienen una cantidad poco común de energía emocional invertida en el resultado. Según los consultores Marc Beaujean, Jonathan Davidson y Stacey Madge, “muchas empresas cometen el error de invertir demasiado en transacciones monótonas, pero no logran diferenciarse en las transacciones con los clientes que realmente son importantes”.7 Dado que la tecnología es hasta cierto punto masiva, la prestación de servicios por parte del personal de contacto, ya sea cara a cara, “oído a oído” o por medio del correo electrónico, es muy visible e importante para los clientes y, por lo tanto, constituye un componente fundamental de la estrategia de marketing.

Figura 11.1
Una empleada
amistosa del
San Diego Bank
en un “momento
de la verdad”

EL TRABAJO DEL PERSONAL DE CONTACTO
ES DIFÍCIL Y ESTRESANTE

La cadena de servicios-beneficio exige que empleados satisfechos y con un alto desempeño logren un servicio de excelencia y la lealtad de los clientes. Sin embargo, estos empleados que dan la cara al público trabajan en algunos de los puestos más demandantes de las empresas de servicios. Tal vez usted haya desempeñado uno o más de estos trabajos, que son especialmente comunes en las industrias del cuidado de la salud, la hospitalidad, las ventas al detalle y los viajes. Veamos por qué estos empleos son tan demandantes (y usted puede relacionar esto con su propia experiencia, pero reconociendo que puede haber diferencias entre el trabajo de medio tiempo durante periodos cortos y el de tiempo completo que se convierte en una carrera).

Cobertura de límites

La literatura sobre el comportamiento organizacional denomina a los empleados de servicio que tienen contacto con los clientes como los que cubren los límites. Estas personas vinculan la parte interna de una empresa con el mundo externo y operan en las fronteras de la compañía. Debido al lugar que ocupan, los que cubren los límites a menudo desempeñan papeles conflictivos. En particular, el personal de contacto con el cliente debe prestar atención a metas operativas y de marketing. Como ejemplo, se meten en la fila, que hablan por teléfono en una sala de cine o que hacen demasiado ruido en un restaurante), y generalmente se pide al personal de servicio que ponga en orden al cliente abusivo. Esta es una tarea estresante y desagradable, además de que es difícil y a menudo imposible satisfacer a ambas partes.

Mano de obra emocional

El término mano de obra emocional fue acuñado por Arlie Hochschild en su libro The Managed Heart.10 La mano de obra emocional surge cuando hay una discrepancia entre los sentimientos internos del personal de contacto y las emociones que la gerencia le pide que muestre frente a los clientes. Se espera que el personal de contacto tenga una disposición alegre, afable, caritativa, sincera e incluso humilde, emociones que pueden transmitirse mediante expresiones faciales, gestos, tono de voz y palabras.

Aunque algunas empresas de servicios hacen un esfuerzo por reclutar empleados con este tipo de características, de manera inevitable habrá situaciones en que los trabajadores no sientan estas emociones positivas y que se vean obligados a ocultar sus verdaderos sentimientos para cumplir las expectativas de los clientes. Como señalan Pannikkos Constanti y Paul Gibbs, “el eje de poder de la mano de obra emocional tiende a favorecer al gerente