Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios

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Julio 2008
Reimpresión R0807L-E
Poner a trabajar la cadena 
de utilidades de los servicios
por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, 
W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
For exclusive use at Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile), 2015
This document is authorized for use only in CDD 2015 Calidad de Servicio (SSFF-HP) by Hernan Palacios, Pontificia Universidad Catolica Chile (PUC-Chile) from September 2015 to 
March 2016.
NOTA DEL EDITOR: Este artículo 
presenta una manera simple, 
elegante y en última instancia 
rigurosa de construir la rentabi-
lidad en una empresa de servi-
cios. Publicado por primera vez 
en 1994, es tan útil hoy como lo 
fue en aquel entonces, y es un 
éxito duradero. 
LOS ALTOS EJECUTIVOS de destacadas organizaciones de servicios 
invierten poco tiempo en establecer metas de utilidades o en 
enfocarse en la participación de mercado, el mantra del mana-
gement de los 70 y 80. En cambio, entienden que en las nuevas 
economías de servicios, los trabajadores de primera línea y los 
clientes deberían ser el centro de las preocupaciones de la gestión. 
Los gerentes de servicio exitosos prestan atención a los factores 
que generan la rentabilidad en este nuevo paradigma del servicio: 
la inversión en las personas, las tecnologías que apoyan a los em-
pleados de primera línea, las prácticas renovadas de reclutamiento 
y capacitación, y compensaciones vinculadas al desempeño para 
los empleados de todos los niveles. Además, expresan una visión 
de liderazgo en términos rara vez escuchados en las empresas 
estadounidenses: la “pátina espiritual” de una organización, la 
“importancia de lo mundano”.
Un número creciente de empresas –incluidas Banc One, Intuit, 
Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell, y MCI– sa-
ben que cuando los empleados y los clientes ocupan un lugar 
predominante, se produce un cambio radical en la forma en que 
gestionan y miden el éxito. Las nuevas economías de servicios re-
quieren técnicas innovadoras de medición. Es-
tas técnicas miden el impacto de la satisfacción, 
lealtad y productividad de los empleados en el 
valor de los productos y servicios entregados de 
manera tal que los ejecutivos puedan construir 
satisfacción y lealtad del cliente y determinar el 
impacto correspondiente sobre productividad 
y crecimiento. De hecho, el valor vitalicio de 
un cliente leal puede ser extremadamente alto, 
especialmente cuando las recomendaciones se 
suman a los fundamentos económicos de la retención de clientes 
y las compras repetidas de productos relacionados. Por ejemplo, el 
flujo de ingresos vitalicio de un fiel consumidor de pizzas puede 
ser US$ 8.000, el del dueño de un Cadillac US$ 332.000, y el de 
un comprador corporativo de aeronaves comerciales, literalmente 
miles de millones de dólares. 
La cadena de utilidades de los servicios, desarrollada a partir 
de distintos análisis de organizaciones de servicios exitosas, otorga 
valores “objetivos” a indicadores “subjetivos”. Ayuda a los ejecutivos 
a determinar qué nuevas inversiones se requieren para desarrollar 
niveles de servicio y satisfacción que alcancen el mayor impacto 
competitivo posible, ampliando así la brecha entre los líderes del 
servicio y sus competidores meramente buenos. 
La cadena de utilidades de los servicios
La cadena de utilidades de los servicios establece relaciones 
entre la rentabilidad; la lealtad del cliente; y la satisfacción, la 
lealtad y la productividad del empleado. Los eslabones de la 
cadena (que deberían considerarse como propuestas) son los 
siguientes: las utilidades y el crecimiento son principalmente 
impulsados por la lealtad del cliente. La leal-
tad es el resultado directo de la satisfacción 
del cliente. La satisfacción está influenciada 
en gran medida por el valor de los servicios 
prestados a los clientes. El valor lo crean los 
empleados satisfechos, leales y productivos. 
La satisfacción del empleado, a su vez, se 
debe principalmente a servicios y políticas de 
apoyo de alta calidad que permiten a los em-
pleados entregar resultados a los clientes (vea 
Copyright ©2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 
Poner a trabajar 
la cadena de utilidades 
de los servicios
por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, 
W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
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4 Harvard Business Review | Julio 2008
Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
nes tienen lo que él llama “corazón de ser-
vidor”. Y John McCoy, CEO de Banc One, 
destaca la “alianza inusual”, es decir, un sis-
tema de apoyo que proporciona máxima 
libertad a los presidentes de los bancos in-
el recuadro “Los eslabones de la cadena 
de utilidades de los servicios”). 
La cadena de utilidades de los servicios 
también es definida por un tipo especial 
de liderazgo. Los CEO de empresas de ser-
vicios ejemplares enfatizan la importan-
cia de cada empleado y cada cliente. Para 
estos CEO, el foco sobre los clientes y los 
empleados no es un lema vacío creado es-
pecialmente para las reuniones anuales de 
la dirección. Por ejemplo, no es inusual ver 
a Herbert Kelleher, CEO de Southwest Air-
lines, a bordo de los aviones, en las pistas 
de aterrizaje, y en los terminales, interac-
tuando con empleados y clientes. Kelleher 
cree que contratar a empleados con la ac-
titud adecuada es tan importante que el 
proceso de selección adquiere una “pátina 
espiritual”. Además, cree que “cualquiera 
que mira las cosas sólo en términos de fac-
tores que puedan cuantificarse fácilmente 
está pasando por alto el corazón del nego-
cio, es decir, las personas”. William Pollard, 
presidente del consejo de ServiceMaster, 
continuamente enfatiza la importancia de 
los ejecutivos “profesor-estudiante”, quie-
IDEAS CLAVE DEL ARTÍCULO 
 Los clientes altamente satisfe- ■
chos impulsan el crecimiento y 
la rentabilidad en las empresas 
de servicios. Para mantenerlas 
rentables, gestione su cadena 
de utilidades de los servicios: 
todos los eslabones en su ope-
ración que afectan la satisfac-
ción del cliente. 
He aquí cómo funciona la ■
cadena: mejorar la calidad del 
servicio interno (otorgar a los 
empleados las habilidades 
y autoridad para servir a los 
clientes) aumenta la satis-
facción del empleado, lo que 
fortalece la lealtad y producti-
vidad de los empleados, lo que 
vigoriza el valor del servicio 
externo; lo que luego incre-
menta la satisfacción y lealtad 
del cliente. 
Una comparación entre Southwest y sus competidores
Ingresos en miles de millones Utilidades en millones
Empleados 
por cada aviónArribo puntual
Reclamos de clientes 
por cada 1.000 pasajeros
Pasajeros 
por cada empleado 
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
 diseño del lugar de trabajo
 diseño del trabajo
 selección y desarrollo 
de los empleados
 recompensas y 
reconocimiento para los empleados 
 herramientas para servir a los clientes 
 
 retención
 ventas repetidas
 recomendaciones
Un cliente satisfecho es un cliente leal
terrorista
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ci
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)
1
sumamente
insatisfecho
2
bastante
insatisfecho
3
levemente
insatisfecho
4
satisfecho
5
muy
satisfecho
Nivel de satisfacción
apóstol
zona de deserción
zona de indiferencia
zona de afecto
 concepto de servicio: 
resultados 
para los clientes 
Estrategia de operaciones
y sistema de entrega del servicio
Calidad 
del servicio 
interno
Satisfacción 
del empleado
Retención 
del empleado
Productividad 
del empleado
Calidad 
del servicio 
externo
Satisfacción 
del cliente 
Lealtad 
del cliente
Crecimiento 
de los ingresos
Rentabilidad 
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servicio diseñado y entregado con 
el fin de satisfacer las necesidades 
del cliente objetivo 
100%
80
60
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20
dividuales y al mismo tiempo proporciona 
sistemas de información e indicadores co-
munes de la satisfacción del cliente y de 
medidas financieras. 
Una mirada más profunda a cada esla-
bón revela cómo la cadena de utilidades de 
los servicios funciona como un todo. 
La lealtad del cliente impulsa la 
rentabilidad y el crecimiento 
Con el fin de maximizar las utilidades, 
los ejecutivos han buscado con afán por 
cerca de dos décadas la panacea de trans-
formarse en el número uno o dos de sus 
industrias. Recientemente, sin embargo, 
los nuevos indicadores desarrollados por 
industrias de servicios como el software y 
la banca sugieren que la lealtad del cliente 
es un determinante más importante de las 
utilidades (vea Frederick F. Reichheld y W. 
Earl Sasser, Jr., “Zero Defections: Quality 
Comes to Services,” HBR September-Octo-
ber 1990). Reichheld y Sasser estiman que 
un aumento de 5% en la lealtad del cliente 
puede significar un aumento de 25% a 85% 
en las utilidades. Ellos concluyen que la ca-
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Julio 2008 | Harvard Business Review 5
lidad de participación de mercado, medida 
en términos de la lealtad del cliente, me-
rece la misma atención que la cantidad de 
participación. 
Banc One, con sede en Columbus, Ohio, 
ha desarrollado un sofisticado sistema para 
hacer seguimiento a varios factores invo-
lucrados en la lealtad y la satisfacción del 
cliente. Aunque antes era impulsado estric-
tamente por indicadores financieros, Banc 
One ahora mide trimestralmente la reten-
ción de clientes; el número de servicios 
usados por cada cliente, o la profundidad 
de la relación; y el nivel de la satisfacción 
del cliente. Las estrategias derivadas de esta 
información sirven para explicar por qué 
en los últimos años Banc One ha logrado 
más del doble de retornos sobre los activos 
comparado con sus competidores. 
La satisfacción del cliente 
impulsa la lealtad del cliente 
Actualmente, las empresas de servicios 
líderes están tratando de cuantificar la sa-
tisfacción del cliente. Por ejemplo, durante 
varios años, Xerox ha encuestado a 480.000 
clientes al año en relación a la satisfacción 
del producto y servicio usando una escala 
de cinco puntos desde 5 (alta) a 1 (baja). 
Hasta hace dos años atrás, la meta de Xerox 
era lograr 100% de puntaje 4 (satisfecho) y 
5 (muy satisfecho) para fines de 1993. Pero 
en 1991, un análisis de los clientes de Xerox 
que calificaron la satisfacción con notas 4 y 
5, mostró que la relación entre los puntajes 
y la lealtad real difería marcadamente de-
pendiendo de si los clientes estaban muy 
satisfechos o satisfechos. Los clientes que 
calificaban a Xerox con nota 5 estaban seis 
veces más dispuestos a comprar equipos 
Xerox nuevamente que aquellos que otor-
gaban un 4. 
Este análisis motivó a Xerox a incremen-
tar sus esfuerzos para crear apóstoles, un 
término acuñado por Scott D. Cook, CEO 
de Intuit, empresa productora y distribui-
dora de software, para describir a aquellos 
clientes tan satisfechos que convencen a 
los no iniciados a comprar los productos o 
servicios de una empresa. La dirección de 
Xerox actualmente quiere obtener 100% 
de apóstoles, o notas 5 para fines de 1996, 
mejorando los niveles de servicio y garan-
EL ARTÍCULO EN LA PRÁCTICA
Para optimizar la rentabilidad, fortalezca 
todos los eslabones en su cadena de utili-
dades de los servicios. Por ejemplo: 
La calidad del servicio interno afecta la 
satisfacción del empleado: la empresa 
financiera USAA empodera a los repre-
sentantes del call-center para que logren 
mejores resultados para los clientes 
brindándoles sistemas de información de 
última generación.
La satisfacción del empleado afecta 
la lealtad del empleado: en Southwest 
Airlines, los niveles de satisfacción de los 
empleados son tan altos que en algunas 
de sus filiales las tasas de rotación anuales 
son menos de 5%.
La lealtad de los empleados afecta la 
productividad de los empleados: en una 
firma de valores, perder a sólo un corredor 
experimentado puede generar pérdidas de 
ganancias de más de US$ 2 millones en un 
periodo de varios años.
La productividad del empleado afecta 
el valor del servicio externo: gracias a 
la productividad inusual de los empleados 
de Southwest, las percepciones del cliente 
respecto del valor del servicio son muy 
altas, aun cuando Southwest no asigna 
asientos ni ofrece comidas. 
El valor del servicio externo afecta 
la satisfacción del cliente: la empresa 
aseguradora Progressive atiende a sus 
clientes enviando equipos al lugar de 
accidentes graves y brindando apoyo 
como transporte y alojamiento. Al procesar 
y pagar rápidamente las solicitudes de 
reembolso, y disminuyendo el esfuerzo 
que debe hacer el titular de la póliza, la 
empresa mejora aún más la satisfacción 
del cliente. 
La satisfacción del cliente afecta la leal-
tad del cliente: Xerox descubrió que los 
clientes que decían sentirse “muy satisfe-
chos” con la empresa eran seis veces más 
propensos a demostrar su lealtad –com-
prando equipos Xerox nuevamente– que 
aquellos que señalaban estar solamente 
“satisfechos”.
La lealtad del cliente afecta el creci-
miento y la rentabilidad: al tomar medi-
das regularmente para mejorar la lealtad del 
cliente, Banc One logró que sus retornos 
sobre los activos fueran más de dos veces 
superiores a los de sus competidores.
tizando la satisfacción del cliente. Igual-
mente importante para la rentabilidad de 
Xerox es evitar crear terroristas: clientes 
tan descontentos que, en cada oportuni-
dad que tienen, opinan en contra de una 
entrega deficiente de servicios. Los terroris-
tas pueden llegar a cientos de potenciales 
clientes. En algunas instancias, pueden in-
cluso disuadir a sus conocidos de probar un 
servicio o producto (vea el recuadro “Un 
cliente satisfecho es un cliente leal”). 
El valor impulsa la satisfacción 
del cliente 
Hoy en día, los clientes están fuertemente 
orientados hacia el valor. Pero, ¿qué signi-
fica eso exactamente? Los clientes nos di-
cen que el valor se refiere a los resultados 
que reciben en relación a los costos totales 
(tanto el precio como otros costos en los 
cuales incurren los clientes para adquirir 
el servicio). La aseguradora Progressive 
está creando justamente este tipo de valor 
para sus clientes al procesar y pagar rápi-
damente –y además con poco esfuerzo por 
parte del titular de la póliza– las solicitudes 
de reembolso. Cuando ocurre un accidente 
grave, miembros del equipo CAT (catás-
trofe) de la empresa vuelan al lugar de los 
hechos para brindar servicios de apoyo 
como transporte y alojamiento, y para 
gestionar rápidamente las solicitudes. Al 
reducir los costos legales y al efectivamente 
colocar más dinero en manos de las partes 
afectadas, el equipo CAT compensa con 
creces los gastos adicionales que significa 
para la organización mantener el equipo. 
Además, el equipo CAT entrega valor a los 
clientes, lo que ayuda a explicar por qué 
Progressive tiene uno de los márgenes más 
altos en la industria de los seguros de bie-
nes y de accidentes.La productividad de los 
empleados impulsa el valor 
En Southwest Airlines, la séptima empresa 
más grande de transporte aéreo doméstico 
de Estados Unidos, diariamente ocurre 
una historia impresionante respecto de la 
productividad de los empleados. Ochenta 
y seis por ciento de los 14.000 empleados 
de la empresa están sindicalizados. Los 
cargos están diseñados de manera tal que 
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6 Harvard Business Review | Julio 2008
Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
los empleados pueden desempeñar varios 
trabajos si es necesario. Los horarios, los iti-
nerarios y las prácticas de la empresa –tales 
como la libre elección de asiento, y el uso 
de tarjetas de embarque simples, reutili-
zables y codificadas por color– permiten 
el embarque de tres o cuatro veces más 
pasajeros por día que en las aerolíneas de 
la competencia. De hecho, Southwest des-
embarca y vuelve a embarcar dos tercios 
de sus vuelos en 15 minutos o menos. De-
bido a la disponibilidad de aviones y a las 
rutas de corta distancia que no requieren 
de estadías largas para los tripulantes de 
vuelo, Southwest tiene aproximadamente 
40% más de utilización de pilotos y avio-
nes que sus principales competidores: sus 
pilotos vuelan 70 horas en promedio por 
mes versus las 50 horas de otras aerolíneas. 
Estos factores explican cómo la empresa 
puede cobrar tarifas 60% a 70% más bajas 
que las tarifas existentes en los mercados 
en los cuales ingresa. 
Una comparación entre Southwest y sus competidores
Ingresos en miles de millones Utilidades en millones
Empleados 
por cada aviónArribo puntual
Reclamos de clientes 
por cada 1.000 pasajeros
Pasajeros 
por cada empleado 
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
 diseño del lugar de trabajo
 diseño del trabajo
 selección y desarrollo 
de los empleados
 recompensas y 
reconocimiento para los empleados 
 herramientas para servir a los clientes 
 
 retención
 ventas repetidas
 recomendaciones
Un cliente satisfecho es un cliente leal
terrorista
Le
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1
sumamente
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3
levemente
insatisfecho
4
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5
muy
satisfecho
Nivel de satisfacción
apóstol
zona de deserción
zona de indiferencia
zona de afecto
 concepto de servicio: 
resultados 
para los clientes 
Estrategia de operaciones
y sistema de entrega del servicio
Calidad 
del servicio 
interno
Satisfacción 
del empleado
Retención 
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Productividad 
del empleado
Calidad 
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externo
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del cliente 
Lealtad 
del cliente
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servicio diseñado y entregado con 
el fin de satisfacer las necesidades 
del cliente objetivo 
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En Southwest, las percepciones del 
valor por parte de los clientes son muy 
altas, aun cuando la aerolínea no asigna 
asientos, ni ofrece comidas, ni integra su 
sistema de reservas con las de otras aerolí-
neas. Los clientes le otorgan gran valor a las 
salidas frecuentes, el servicio puntual, los 
empleados amables y las tarifas muy bajas. 
La administración de Southwest sabe esto 
porque su principal unidad de investiga-
ción de marketing –sus 14.000 empleados– 
está en contacto diario con los clientes e 
informa sus hallazgos a la administración. 
Además, los indicadores de desempeño de 
la Federal Aviation Administration mues-
tran que de todas las aerolíneas principa-
les, Southwest regularmente obtiene el ni-
vel más alto de arribos puntuales, el menor 
número de reclamos, y el menor número 
de demandas por pérdida de equipaje por 
cada 1.000 pasajeros. Cuando se combinan 
con las tarifas bajas por asiento-kilómetro 
de Southwest, estos indicadores muestran 
el mayor valor entregado por los emplea-
dos de Southwest en comparación con la 
mayoría de sus competidores domésticos. 
Southwest ha sido rentable durante 21 
años consecutivos y fue la única de las prin-
cipales aerolíneas que obtuvo utilidades en 
1992 (vea el recuadro “Una comparación 
entre Southwest y sus competidores”). 
La lealtad de los empleados 
impulsa la productividad
Los indicadores tradicionales de las pérdi-
das generadas por la rotación de emplea-
dos se centran solamente en los costos de 
reclutar, contratar y capacitar a los emplea-
dos nuevos. En la mayoría de los trabajos 
del sector de servicios, el costo real de la 
rotación es la pérdida de productividad y la 
disminución de la satisfacción del cliente. 
Un estudio reciente del personal de ventas 
de un distribuidor de automóviles reali-
zado por Abt Associates concluyó que el 
costo promedio mensual de reemplazar 
a un representante de ventas con entre 
cinco y ocho años de experiencia por un 
empleado con menos de un año de expe-
riencia era equivalente a US$ 36.000 en 
ventas. Y los costos de perder a un impor-
tante corredor en una agencia de valores 
pueden ser aún peor. Según estimaciones 
conservadoras, se requieren cerca de cinco 
años para que un agente reconstruya re-
laciones con clientes capaces de devolver 
US$ 1 millón por año en comisiones a una 
agencia de corredores, lo que representa 
una pérdida acumulativa de al menos US$ 
2,5 millones en comisiones. 
La satisfacción de los 
empleados impulsa la lealtad 
En un estudio propietario de 1991 de los 
empleados de una empresa de seguros 
de bienes y accidentes, 30% de todos los 
empleados descontentos registró una in-
tención de dejar la empresa, lo que re-
presenta una tasa de rotación potencial 
tres veces mayor que aquella para los 
empleados satisfechos. En el mismo caso, 
se encontró que la baja rotación de em-
pleados estaba estrechamente ligada a la 
alta satisfacción del cliente. En contraste, 
Southwest Airlines, nombrada hace poco 
como uno de los 10 mejores lugares para 
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Julio 2008 | Harvard Business Review 7
trabajar en el país, experimenta la tasa de 
retención de empleados más alta en la 
industria de las aerolíneas. Los niveles de 
satisfacción son tan altos que en algunos 
de sus sitios operativos las tasas de rota-
ción de los empleados son inferiores a 5% 
por año. USAA, un importante proveedor 
de servicios financieros y de seguros por 
correo directo y teléfono, también logra 
bajos niveles de rotación de empleados 
al asegurar que sus empleados estén al-
tamente satisfechos. Pero, ¿qué es lo que 
impulsa la satisfacción de los empleados? 
¿Es acaso la compensación, los beneficios, 
o los lugares de trabajo lujosos? 
La calidad interna impulsa la 
satisfacción de los empleados 
Lo que nosotros llamamos la calidad in-
terna del entorno laboral es lo que más 
contribuye a la satisfacción de los emplea-
dos. La calidad interna se mide según los 
sentimientos que tienen los empleados 
hacia sus trabajos, colegas y empresas. 
¿Qué es lo que más valoran los empleados 
de servicios en su trabajo? A pesarde que 
nuestros datos son en el mejor de los casos 
preliminares, apuntan cada vez más a la 
habilidad y autoridad de los trabajadores 
de servicios para lograr resultados para los 
clientes. En USAA, por ejemplo, los agen-
tes de ventas y servicios telefónicos están 
respaldados por un sofisticado sistema de 
datos que les proporciona información 
completa sobre los clientes apenas reciben 
el llamado de un cliente. Además, a los em-
pleados de USAA se les ofrece capacitacio-
nes de última generación relacionadas con 
el trabajo. Y el currículo llega aún más lejos 
con 200 cursos en 75 aulas sobre un amplio 
rango de materias. 
La calidad interna se caracteriza tam-
bién por las actitudes mutuas de las 
personas y la forma en que se ayudan 
unos a otros dentro de la organización. 
Por ejemplo, ServiceMaster, un provee-
dor de diversos servicios de limpieza y 
mantenimiento, pretende maximizar 
la dignidad del trabajador de servicios 
individual. Cada año, analiza en profun-
didad una parte del proceso de manteni-
miento, tal como la limpieza del suelo, 
con el objeto de recortar el tiempo y 
En la mayoría de los trabajos 
de servicios, el verdadero costo 
de la rotación es la pérdida de 
productividad y una disminuida 
satisfacción del cliente.
esfuerzo necesarios para completar la 
tarea. La “importancia de lo mundano” 
se resalta repetidamente en la capacita-
ción de los gerentes de ServiceMaster, 
por ejemplo, en el proceso de siete pasos 
ideado para la limpieza de habitaciones 
de hospital: desde el primer paso, dar la 
bienvenida al paciente, hasta el último 
paso, preguntarle a los pacientes si nece-
sitan algo más. Usando este proceso, los 
trabajadores de servicios desarrollan ha-
bilidades de comunicación y aprenden a 
interactuar con los pacientes en formas 
que agregan profundidad y dimensión a 
sus trabajos. 
El liderazgo subyace al éxito de 
la cadena 
Los líderes que entienden la cadena de uti-
lidades de los servicios desarrollan y man-
tienen una cultura corporativa centrada en 
el servicio a los clientes y a los compañeros 
de trabajo. Demuestran ganas y habilidad 
para escuchar. CEO exitosos como John 
Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc 
One, Herb Kelleher de Southwest, y Bill 
Pollard de ServiceMaster pasan mucho 
tiempo con clientes y empleados, cono-
ciendo a fondo los procesos de servicios 
de sus empresas mientras escuchan las su-
gerencias de los empleados para mejorar 
dichos procesos. Se preocupan de sus em-
pleados y dedican una cantidad sustancial 
de tiempo a su selección, seguimiento y 
reconocimiento. 
Por ejemplo, el general de brigada Ro-
bert McDermott, hasta hace poco presi-
dente y CEO de USAA, reflexionaba, “El 
reconocimiento público de los empleados 
destacados fluye naturalmente desde nues-
tra cultura corporativa. Todo el tiempo se 
habla de esa cultura y la vivimos”. Según 
Scott Cook de Intuit, “la mayoría de las per-
sonas toman la cultura como algo dado. 
Por lo general se piensa que es algo que 
nos rodea y que no se puede hacer nada 
al respecto. Sin embargo, cuando usted 
dirige una empresa, tiene la oportunidad 
de determinar la cultura. He descubierto 
que cuando uno defiende los valores más 
nobles –incluyendo la toma de decisiones 
en materia de servicios, análisis y base de 
datos– los empleados se suman al desafío y 
usted cambia sus vidas para siempre”. 
Relacionando vínculos en la 
cadena para la gestión 
Mientras muchas organizaciones están 
empezando a medir las relaciones entre 
los eslabones individuales de la cadena de 
utilidades de los servicios, son pocas las que 
han relacionado los eslabones en formas 
significativas, es decir, formas que puedan 
generar estrategias integrales para obtener 
ventajas competitivas duraderas. 
El estudio propietario de 1991 sobre los 
empleados de una empresa de seguros de 
bienes y accidentes, citado anteriormente, 
no sólo identificó los vínculos entre la satis-
facción y la lealtad de los empleados, sino 
que también estableció que una primera 
fuente de satisfacción laboral eran las per-
cepciones del trabajador respecto de sus 
propias habilidades para cumplir con las 
necesidades de los clientes. Aquellos que 
sentían que sí cumplían con las necesida-
des de los clientes registraban niveles de 
satisfacción laboral más del doble de altos 
que aquellos que sentían lo contrario. Pero 
más importante aún, el mismo estudio des-
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8 Harvard Business Review | Julio 2008
Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
cubrió que cuando un trabajador de servi-
cios dejaba la empresa, la satisfacción del 
cliente caía abruptamente de 75% a 55%. 
Como resultado de este análisis, la adminis-
tración está tratando de reducir la rotación 
de los empleados de atención al cliente y 
realzar sus habilidades laborales. 
De forma similar, en un estudio de sus 
siete centros telefónicos de servicio al 
cliente, MCI detectó que existían relacio-
nes claras entre las percepciones de los em-
pleados de la calidad del servicio de MCI y 
la satisfacción de los empleados. El estudio 
también vinculó la satisfacción de los em-
pleados directamente con la satisfacción 
del cliente y el deseo de seguir usando los 
servicios de MCI. La identificación de estas 
relaciones motivó a la dirección de MCI a 
investigar más profundamente y determi-
nar qué afectaba la satisfacción laboral en 
los centros de servicios. Los factores que 
descubrieron, en orden de importancia, 
fueron satisfacción con el trabajo en sí, ca-
pacitación, pago, ascensos justos, un trato 
respetuoso y digno, el trabajo en equipo, 
y el interés de la empresa por el bienestar 
de los empleados. Tras recopilar esta in-
formación, la dirección de MCI comenzó 
a examinar sus políticas relacionadas con 
aquellos ítems más valorados por los em-
pleados de sus centros de servicios. MCI 
ha incorporado información sobre sus 
Una comparación entre Southwest y sus competidores
Ingresos en miles de millones Utilidades en millones
Empleados 
por cada aviónArribo puntual
Reclamos de clientes 
por cada 1.000 pasajeros
Pasajeros 
por cada empleado 
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
 diseño del lugar de trabajo
 diseño del trabajo
 selección y desarrollo 
de los empleados
 recompensas y 
reconocimiento para los empleados 
 herramientas para servir a los clientes 
 
 retención
 ventas repetidas
 recomendaciones
Un cliente satisfecho es un cliente leal
terrorista
Le
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(R
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ci
ón
)
1
sumamente
insatisfecho
2
bastante
insatisfecho
3
levemente
insatisfecho
4
satisfecho
5
muy
satisfecho
Nivel de satisfacción
apóstol
zona de deserción
zona de indiferencia
zona de afecto
 concepto de servicio: 
resultados 
para los clientes 
Estrategia de operaciones
y sistema de entrega del servicio
Calidad 
del servicio 
interno
Satisfacción 
del empleado
Retención 
del empleado
Productividad 
del empleado
Calidad 
del servicio 
externo
Satisfacción 
del cliente 
Lealtad 
del cliente
Crecimiento 
de los ingresos
Rentabilidad 
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servicio diseñado y entregado con 
el fin de satisfacerlas necesidades 
del cliente objetivo 
100%
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20
capacidades de servicios en sus iniciativas 
de capacitación y comunicaciones, y en la 
publicidad televisiva. 
La organización que más se ha esfor-
zado por medir exhaustivamente las re-
laciones en la cadena de utilidades de los 
servicios y luego moldear una estrategia 
en torno a éstas es la empresa de comida 
rápida Taco Bell, una subsidiaria de Pep-
siCo. La gerencia de Taco Bell diariamente 
mide las utilidades por unidad, gerente de 
mercado, zona y país. Al integrar esta in-
formación con los resultados de entrevistas 
de salida que Taco Bell realiza anualmente 
con 800.000 clientes, la gerencia descubrió 
que las tiendas en el cuadrante superior de 
las tasas de satisfacción del cliente superan 
el desempeño de las demás en todos los 
indicadores. Como resultado, ha vinculado 
al menos 20% de todas las compensacio-
nes por operaciones de los ejecutivos en 
las tiendas de propiedad de la empresa a 
las tasas de satisfacción del cliente, lo que 
generado un aumento subsecuente tanto 
en las tasas de satisfacción del cliente como 
en las utilidades. 
Sin embargo, los esfuerzos de Taco Bell 
no se detienen ahí. Al examinar los regis-
tros de rotación de los empleados para 
cada tienda, Taco Bell descubrió que el 
20% de las tiendas con las tasas más ba-
jas de rotación gozan de ventas dos veces 
superiores y utilidades 55% más altas que 
el 20% de las tiendas con las tasas más 
altas de rotación de empleados. Como re-
sultado de este auto-examen, Taco Bell 
estableció incentivos financieros y de 
otro tipo para invertir el ciclo de fallas 
asociado con la selección deficiente de 
empleados, la capacitación inferior, bajos 
sueldos y una alta rotación. 
Además, Taco Bell monitorea la calidad 
interna mediante una red de líneas telefó-
nicas gratuitas para contestar las preguntas 
de los empleados, responder sus reclamos, 
solucionar problemas, y advertir a la alta 
gerencia sobre posibles problemas. Perió-
dicamente, también lleva a cabo mesas 
redondas con los empleados, además de 
entrevistas y una exhaustiva encuesta a 
nivel de toda la empresa cada dos o tres 
años para medir la satisfacción. Como re-
sultado de todo este trabajo, el programa 
de satisfacción de los empleados de Taco 
Bell incluye un nuevo proceso de selección, 
un mejor desarrollo de habilidades, más li-
bertad para la toma de decisiones en el tra-
bajo, una mayor automatización interna 
de trabajos desagradables, y finalmente, 
más oportunidades para que los emplea-
dos asciendan a cargos gerenciales. 
Relacionar todos los eslabones en la ca-
dena de utilidades de los servicios puede 
parecer una tarea difícil. Pero la rentabi-
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Julio 2008 | Harvard Business Review 9
lidad depende no sólo de colocar valores 
objetivos sobre indicadores subjetivos, sino 
que también depende de juntar esas medi-
das individuales para crear un cuadro com-
pleto del servicio. Las organizaciones de 
servicios deben cuantificar sus inversiones 
en las personas, tanto en los clientes como 
en los empleados. La cadena de utilidades 
de los servicios proporciona el marco para 
esta tarea crítica. 
Auditoría de la cadena de utili-
dades de los servicios 
Una auditoría de la cadena de utilidades 
de los servicios ayuda a las empresas a de-
terminar qué es lo que impulsa sus utilida-
des y sugiere acciones que pueden llevar a 
una rentabilidad de largo plazo. Al evaluar 
los resultados de la auditoría, los ejecuti-
vos deberían preguntarse a sí mismos qué 
medidas se están tomando para obtener 
respuestas a las siguientes preguntas y qué 
revelan las respuestas sobre sus empresas. 
Utilidades y crecimiento 
¿Cómo definimos a los clientes leales? 
Con frecuencia los clientes se vuelven más 
rentables con el tiempo. Y los clientes leales 
representan una proporción extraordina-
riamente alta del crecimiento de las ventas 
y de las utilidades de los proveedores de 
servicios exitosos. En algunas organizacio-
nes, la lealtad se mide en términos de si un 
cliente está o no en las listas de la empresa. 
Pero varias empresas han descubierto que 
sus clientes más leales –el 20% superior del 
total de los clientes– no sólo proporcionan 
todas las utilidades sino que también cu-
bren las pérdidas que generan los clientes 
menos leales. 
Dado el vínculo entre los clientes leales 
y las utilidades, Banc One mide la profun-
didad de la relación, es decir, la cantidad de 
servicios financieros relacionados disponi-
bles, tales como cuentas corrientes, présta-
mos, y cajas de seguridad, efectivamente 
usados por los clientes. Reconociendo la 
misma relación, Taco Bell mide la “par-
ticipación de estómago” para evaluar las 
ventas de la empresa contra todas las otras 
compras de comida que un cliente podría 
hacer. Como resultado, la cadena de comida 
rápida está tratando de llegar a los clientes 
a través de quioscos, carritos, camiones, y 
estanterías de supermercados. 
Los indicadores que miden la rentabilidad 
de los clientes, ¿incluyen utilidades prove-
nientes de las referencias? Las empresas 
que miden el flujo de ingresos y utilidades 
provenientes de los clientes leales (reten-
ción) y las ventas repetidas, a menudo no 
se fijan en los referidos, el elemento po-
siblemente más importante de las tres R 
de la lealtad. Por ejemplo, Intuit propor-
ciona un servicio gratuito de alta calidad 
de por vida por un paquete de software de 
finanzas personales a la venta por apenas 
US$ 30. La estrategia tiene sentido cuando 
se considera el valor de la lealtad de un 
cliente; un flujo de ingresos de varios miles 
de dólares provenientes de actualizaciones 
de software, insumos, y recomendaciones 
de clientes nuevos. Con esta estrategia en 
curso, Intuit aumentó sus ventas a más de 
US$ 30 millones con sólo dos representan-
tes de ventas estadounidenses en terreno. 
¿Qué proporción de los gastos e incenti-
vos del desarrollo del negocio son desti-
nados a la retención de los clientes exis-
tentes? Demasiadas empresas concentran 
casi todos sus esfuerzos en atraer nuevos 
clientes. Pero en negocios como el de los 
seguros de vida, un titular nuevo de una 
póliza no es rentable durante al menos tres 
años. En el negocio de las tarjetas de cré-
dito financieras, el punto de equilibrio para 
un cliente nuevo a menudo son seis o más 
años debido a los altos costos de marketing 
y de las deudas incobrables en el primer 
año de una relación con los titulares de las 
tarjetas. Estos costos deben ser solventados 
por las utilidades provenientes de los clien-
tes leales, lo que sugiere que existe una 
Una comparación entre Southwest y sus competidores
Ingresos en miles de millones Utilidades en millones
Empleados 
por cada aviónArribo puntual
Reclamos de clientes 
por cada 1.000 pasajeros
Pasajeros 
por cada empleado 
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
 diseño del lugar de trabajo
 diseño del trabajo
 selección y desarrollo 
de los empleados
 recompensas y 
reconocimiento para los empleados 
 herramientas para servir a los clientes 
 
 retención
 ventas repetidas
 recomendaciones
Un cliente satisfecho es un cliente leal
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Nivel de satisfacción
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zona de indiferencia
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 concepto de servicio: 
resultados 
para los clientes 
Estrategia de operaciones
y sistema de entrega del servicio
Calidad 
del servicio 
interno
Satisfacción 
del empleado
Retención 
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Productividad 
del empleado
Calidad 
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externo
Satisfacción 
del cliente 
Lealtad 
del cliente
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servicio diseñado y entregado con 
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del cliente objetivo 
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10 Harvard Business Review | Julio 2008
Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
necesidad de dividir cuidadosamente el 
esfuerzo organizacional entre la retención 
y el desarrollo de los clientes. 
¿Por qué desertan nuestros clientes? Es 
importante descubrir no sólo hacia dónde 
se van los desertores sino también por 
qué desertan. ¿Fue a causa de un servi-
cio, un precio o un valor deficiente? Las 
respuestas a estas preguntas proporcionan 
información sobre si las estrategias actua-
les funcionan o no. Además, las entrevis-
tas de salidas de clientes pueden tener un 
impacto real en las ventas. Por ejemplo, 
en una organización de servicios de tarje-
tas de crédito, un llamado telefónico para 
entrevistar a los titulares de tarjetas que 
habían dejado de usar sus tarjetas resultó 
en la inmediata reintegración de un tercio 
de los desertores. 
Satisfacción del cliente 
La información sobre la satisfacción del 
cliente, ¿se reúne de manera objetiva, 
consistente y periódica? Actualmente, los 
indicadores más débiles en uso en las em-
presas que hemos estudiado son aquellos 
relacionados con la satisfacción del cliente. 
En algunas empresas, los altos niveles de 
satisfacción del cliente reportados son des-
mentidos por las disminuciones continuas 
en las ventas y utilidades. Al examinar esta 
situación detenidamente, descubrimos 
que los proveedores de servicios estaban 
manejando la información, manipulando 
la recolección de datos para medir la satis-
facción del cliente. En un caso extremo, un 
vendedor de automóviles enviaba un cues-
tionario a compradores recientes con las 
alternativas más altas previamente selec-
cionadas, solicitando a los dueños que las 
Las empresas a menudo no se fijan 
en las recomendaciones, el elemento 
posiblemente más importante de las 
tres R de la lealtad.
cambiaran sólo si estaban en desacuerdo. 
Las empresas pueden, sin embargo, obte-
ner resultados más objetivos usando entre-
vistas de terceros; “compras misteriosas” 
por observadores pagados no identificados; 
o tecnologías como las pantallas táctiles.
La consistencia es al menos tan impor-
tante como las preguntas que se les hacen 
a los clientes. Algunas de las unidades ope-
rativas de Banc One solían realizar sus pro-
pias encuestas de satisfacción del cliente. 
Actualmente, las encuestas son centraliza-
das, obligatorias, y se envían por correo 
trimestralmente a alrededor de 125.000 
clientes. Cuando se combinan con medicio-
nes periódicas, las encuestas proporcionan 
información altamente relevante sobre 
tendencias que informa el proceso de toma 
de decisiones a nivel gerencial. De manera 
similar, las mediciones de la satisfacción 
del cliente que Xerox obtuvo de 10.000 
clientes por mes –producto de un grupo de 
preguntas fijas en la encuesta y muestras 
muy grandes– permiten las comparaciones 
entre períodos que son importantes para 
medir y reconocer el desempeño. 
¿Dónde están los puestos de escucha 
para obtener feedback de los clientes en 
su organización? Los puestos de escucha 
son herramientas para recolectar datos de 
los clientes y traducirlos sistemáticamente 
en información para mejorar el servicio y 
los productos. Un ejemplo común son las 
cartas de reclamos. Pero los puestos de 
escucha más importantes son los repor-
tes del personal de venta en terreno y de 
servicios o los registros de los agentes del 
servicio telefónico. El análisis de contenido 
realizado por Intuit a las preguntas sobre el 
servicio hechas por los clientes a los agen-
tes pertinentes, produjo más de 50 mejoras 
de software y 100 mejoras en la documen-
tación de software en un solo año. USAA 
ha ido un paso más lejos al automatizar el 
proceso de feedback para ingresar los datos 
online, haciendo posible que sus departa-
mentos de análisis y planificación desarro-
llen acciones correctivas. 
¿Cómo se usa la información relativa a la 
satisfacción del cliente para resolver los 
problemas de los clientes? Para poder 
manejar los problemas de los clientes, los 
proveedores de servicios deben tener la li-
bertad para resolver oportunamente cual-
quier situación. Además, la información 
relativa a la preocupación de un cliente 
debe transmitirse rápidamente al provee-
dor del servicio. Es necesario estimular a 
clientes y empleados para que informen 
en vez de suprimir sus preocupaciones. Por 
ejemplo, un distribuidor de Lexus del área 
de Boston avisó a sus clientes, “Si usted está 
experimentando un problema con su auto 
o con nuestro departamento de servicios 
y no puede contestar ‘100% satisfecho’ 
cuando recibe su encuesta directamente 
de Lexus, por favor dénos la oportunidad 
de corregir el problema antes de completar 
la encuesta. Lexus toma muy en serio las 
encuestas de los clientes”. 
Valor del servicio externo 
¿Cómo se mide el valor del servicio? El 
valor es una función no sólo de costos para 
el cliente sino que también de los resulta-
dos obtenidos para el cliente. El valor es 
siempre relativo porque está basado tanto 
en las percepciones de cómo se presta un 
servicio como en las expectativas iniciales 
del cliente. Normalmente, una empresa 
mide el valor usando las razones expre-
sadas por los clientes para explicar la sa-
tisfacción alta o baja. Dado que el valor 
varía con las expectativas individuales, las 
iniciativas destinadas a mejorar el valor 
inevitablemente requieren que las orga-
nizaciones de servicios acerquen más al 
cliente a todos los niveles de la adminis-
tración y otorguen a los empleados que 
tienen contacto directo con los clientes la 
libertad para adaptar un servicio estándar 
a las necesidades individuales. 
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March 2016.
Julio 2008 | Harvard Business Review 11
¿Cómo se comparte la información rela-
tiva a las percepciones de los clientes so-
bre el valor con los empleados a cargo de 
diseñar un producto o servicio? Transmi-
tir información acerca de las expectativas 
de los clientes a las personas a cargo del 
diseño a menudo requiere crear equipos 
de personas responsables de las ventas, 
las operaciones y del diseño de servicios o 
productos, así como también la asignación 
frecuente de los diseñadores de servicios a 
tareas que requieran contacto en terreno 
con los clientes. Intuit ha creado este tipo 
de capacidad en los equipos de desarrollo 
de productos. Y todos los empleados de In-
tuit, incluyendo al CEO, deben trabajar pe-
riódicamente en los teléfonos de servicio al 
cliente. De manera similar, en Southwest 
Airlines, las personas a cargo de programar 
los vuelos periódicamente hacen turnos en 
los terminales de la empresa para sentir el 
impacto de los horarios en la satisfacción 
del cliente y del empleado. 
¿Hastaqué punto se miden las diferen-
cias entre las percepciones que tienen los 
clientes en relación a la calidad entregada 
y sus expectativas antes de la entrega? 
En última instancia, la calidad del servicio 
es una función de la brecha entre las per-
cepciones del servicio real experimentado 
y lo que el cliente esperaba antes de recibir 
ese servicio. El servicio real incluye tanto 
los resultados finales como el proceso a tra-
vés del cual se obtuvieron esos resultados. 
Las diferencias entre las experiencias y las 
expectativas pueden medirse en dimensio-
nes genéricas tales como la integridad y 
oportunidad del servicio, la empatía y au-
toridad con las que el servicio fue entre-
gado, y el punto hasta el cual el cliente se 
queda con evidencia tangible (como una 
tarjeta de llamados) de que el servicio ha 
sido prestado. 
¿Los esfuerzos de nuestra organización 
por mejorar la calidad del servicio externo 
enfatizan la recuperación eficaz de los 
errores del servicio además de prestar 
el servicio correctamente la primera vez? 
Un concepto popular de calidad en la in-
dustria manufacturera es la importancia 
de “hacer las cosas bien la primera vez”. 
Pero los clientes de las organizaciones de 
servicios frecuentemente permiten un 
error. Algunas organizaciones son excelen-
tes en la prestación de servicios siempre y 
cuando nada salga mal. Otras se organizan 
para y prosperan con las emergencias de 
servicios. Las organizaciones de servicios 
destacadas hacen ambas cosas al entregar 
a los empleados que tienen contacto di-
recto con los clientes la libertad para efec-
tuar la recuperación. Southwest Airlines 
mantiene una política de permitir a los 
empleados de primera línea hacer cual-
quier cosa con la cual se sientan cómodos 
con el fin de satisfacer a los clientes. Xerox 
permite que sus empleados de primera lí-
nea reemplacen equipos por un valor de 
hasta US$ 250.000 si los clientes no están 
obteniendo resultados. 
Productividad de los empleados 
¿Cómo se mide la productividad de los 
empleados? ¿Hasta qué punto los in-
dicadores de productividad identifican 
cambios en la calidad así como también 
en la cantidad de servicio producido por 
unidad de input? Lo más probable es que 
en muchos servicios, el indicador principal 
de calidad sea la satisfacción del cliente. 
Ese indicador debería combinarse con in-
dicadores de cantidad para determinar la 
producción total de la organización de ser-
vicios. En ServiceMaster, por ejemplo, los 
indicadores de producción en las escuelas 
y hospitales limpiados bajo la supervisión 
de la empresa incluyen tanto el número 
de órdenes de trabajo ejecutados por hora 
de empleado como la calidad del trabajo 
realizado, determinada por inspecciones 
periódicas ejecutadas por ServiceMaster 
y personal del cliente. De manera similar, 
Southwest Airlines entrega niveles relati-
vamente altos de productividad en térmi-
nos tanto de calidad como de cantidad. De 
hecho, los competidores de servicios desta-
cados están reemplazando el típico trade-
off “uno/o” entre calidad y cantidad con un 
imperativo “y/también”. 
Lealtad de los empleados 
¿Cómo se crea la lealtad de los emplea-
dos? La lealtad de los empleados va de la 
mano con la productividad, contradiciendo 
la sabiduría convencional de que los pro-
veedores de servicios exitosos deberían ser 
ascendidos a cargos de mayor responsa-
bilidad de supervisión o trasladados a un 
puesto similar en una unidad de negocios 
más grande. ServiceMaster y Taco Bell han 
expandido los trabajos sin tener que ascen-
der y alejar a los buenos trabajadores de 
servicios de sus clientes. En ServiceMaster, 
a los ejecutivos eficaces de unidades indivi-
duales se les hace responsables de supervi-
sar a trabajadores de custodia, mantención 
u otros en más de un hospital o escuela. 
Taco Bell le entrega a los gerentes genera-
les de restaurantes una “licencia de caza” 
para desarrollar nuevos lugares de ventas 
en los barrios atendidos por sus restauran-
tes y los premia por hacerlo. 
¿Hemos intentado determinar el nivel co-
rrecto de retención de empleados? El ni-
vel correcto de retención rara vez es 100 %. 
Las organizaciones de servicios dinámicas 
requieren un cierto nivel de rotación. Sin 
embargo, al considerar los niveles deseados 
de rotación, es importante considerar los 
costos totales de la pérdida de proveedores 
de servicios clave, incluyendo las ventas 
perdidas y productividad, junto con la con-
tratación, selección y capacitación. 
Satisfacción de los empleados 
¿Se mide la satisfacción de los emplea-
dos de manera tal que pueda vincularse 
con indicadores similares de satisfacción 
del cliente con la frecuencia y consisten-
cia necesarias para detectar tendencias 
que puedan ser usadas por la gerencia? 
Taco Bell analiza la satisfacción de los em-
pleados a través de encuestas, entrevistas 
frecuentes, y mesas redondas. La satisfac-
ción del cliente se mide a través de entre-
vistas bianuales con los clientes. Éstas in-
cluyen preguntas sobre cuán satisfechos 
están los clientes con la amabilidad y el 
trabajo de los empleados. Las clasificacio-
nes de satisfacción de los empleados y de 
los clientes son exhaustivas, específicas a 
la tienda, y realizadas frecuentemente. 
Estos datos permiten que la empresa 
comprenda mejor las tendencias genera-
les y la relación entre la satisfacción de los 
empleados y de los clientes. 
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March 2016.
12 Harvard Business Review | Julio 2008
Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
¿Los criterios y métodos de selección de 
los empleados reflejan lo que los clientes 
y los ejecutivos consideran importante? 
Southwest Airlines, por ejemplo, invita 
regularmente a los viajeros frecuentes a 
participar en las pruebas y selección de la 
tripulación de abordo. Y muchos deciden 
formar parte del equipo de selección de 
empleados de Southwest en su tiempo li-
bre cuando se llevan a cabo estos procesos. 
Como comentó un cliente: “¿Por qué no 
hacerlo? Es mi aerolínea”. 
¿Hasta qué punto se usan las medicio-
nes de satisfacción del cliente, lealtad 
del cliente, o de la calidad y cantidad de 
los servicios prestados para reconocer y 
premiar a los empleados? A menudo, el 
reconocimiento de los empleados no es 
más que un informe a los empleados a 
nivel individual o grupal sobre las mejo-
ras en los servicios y éxitos individuales. 
Banc One va un paso más allá, e incluye 
indicadores de satisfacción del cliente 
para cada unidad bancaria en su informe 
periódico de otros indicadores de desem-
peño, principalmente financieros, que 
entrega a todas las unidades. 
Calidad del servicio interno 
¿Saben los empleados quiénes son sus 
clientes? Es particularmente difícil para 
los empleados identificar a sus clientes 
cuando éstos son clientes internos. Con 
frecuencia, estos empleados no saben 
qué impacto tiene su trabajo en los otros 
departamentos. La identificación de los 
clientes internos requiere trazar un mapa 
y comunicar las características del flujo de 
trabajo, organizar reuniones periódicas en-
tre departamentos como “clientes” y “servi-
dores”, y reconocer el buen desempeño del 
servicio interno.
En 1991, USAA organizó un equipo de-
nominado PRIDE (acrónimo del inglés de: 
el profesionalismo genera dedicación a la 
excelencia) compuesto de 100 empleados 
y ejecutivos, cuyo objetivo era examinar 
y mejorar, función por función, todos los 
procesos asociados con la administración 
de los seguros de bienes y accidentes, lo 
que implicó analizar las necesidades y 
expectativas de los clientes. La iniciativa 
PRIDE fue tan exitosa que llevó a una 
evaluación interfuncional del proceso de 
servicios de USAA. El tiempo para procesar 
los servicios se ha reducido, tal como ha 
sucedidocon la transferencia de clientes de 
un servidor a otro. 
¿Están los empleados satisfechos con 
el apoyo tecnológico y personal que re-
ciben en el trabajo? La piedra angular 
del éxito en Taco Bell es la provisión 
de tecnología de la información de úl-
tima generación, así como los mejores 
equipos de servicio de comida, técnicas 
simples para programar el trabajo, y ca-
pacitación eficaz para los equipos. Esta 
práctica tuvo como resultado la crea-
ción de equipos auto-gestionados de 
proveedores de servicios. Además, la ca-
lidad de la vida laboral implica seleccio-
nar los trabajadores adecuados. A los 
ganadores les gusta ser asociados con 
ganadores. Los mejores empleados sue-
len recomendar a personas que a ellos 
les gustan y a personas parecidas a ellos 
mismos. La calidad del servicio interno 
puede también ser percibido como la 
calidad de la vida laboral. Es una expre-
sión visible de la cultura de una organi-
zación que se ve influenciada en formas 
importantes por el liderazgo. 
Liderazgo 
¿Hasta qué punto es el liderazgo de la 
empresa…
enérgico y creativo versus solemne y ■
conservador? 
participativo, preocupado versus dis- ■
tante, elitista? 
uno que escucha, hace coaching y ■
enseña versus uno que supervisa y 
gestiona? 
uno que motiva mediante la misión ver- ■
sus uno que motiva mediante el miedo? 
uno que lidera a través de valores per- ■
sonalmente demostrados versus políticas 
institucionales?¿Cuánto tiempo invierte el 
liderazgo organizacional personalmente 
en desarrollar y mantener una cultura cor-
porativa centrada en el servicio al cliente 
y a los empleados de la organización? 
Los líderes naturalmente tienen rasgos 
y estilos individuales. Pero los CEO de 
aquellas empresas que usan exitosamente 
la cadena de utilidades de los servicios, po-
seen todos o casi todos los rasgos que en su 
conjunto los separa de sus competidores 
meramente buenos. Por supuesto, diferen-
tes estilos de liderazgo son adecuados para 
distintas etapas del desarrollo de una or-
ganización. Pero la conducta de los líderes 
exitosos que hemos observado acentúa la 
importancia de prestar atención cuidado-
samente a las necesidades de los clientes 
y empleados. Estos líderes crean una cul-
tura capaz de adaptarse a las necesidades 
de ambos. 
Relacionando los indicadores
¿Cuáles son las relaciones más importan-
tes en la cadena de utilidades de los ser-
vicios de su empresa? ¿Hasta qué punto 
se correlaciona cada indicador con las ga-
nancias y el crecimiento a nivel de primera 
línea? ¿Se refleja la importancia de estas 
relaciones en premios e incentivos ofre-
cidos a los empleados? Los indicadores 
impulsan la acción cuando se relacionan 
de maneras que proporcionan dirección a 
los ejecutivos. Para gozar del tipo de éxito 
que las organizaciones de servicios como 
Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco 
Bell han logrado, no basta con observar 
los indicadores individuales. Sólo si los in-
dicadores individuales se encuentran en-
trelazados de modo que crean un cuadro 
completo, podrá la cadena de utilidades de 
los servicios proporcionar una base para 
utilidades y crecimiento sin precedentes. 
James L. Heskett es Baker Foundation 
Professor, Emeritus, de Harvard Business 
School, en Boston, y coautor, con W. Earl 
Sasser, Jr., y Joe Wheeler, de The Ownership 
Quotient: Putting the Service-Profit Chain 
to Work for Unbeatable Competitive Ad-
vantage, a ser publicado por Harvard Busi-
ness Press. Thomas O. Jones es presidente 
de eLanes, en Andover, Massachusetts. Gary 
W. Loveman es CEO de Harrah’s Entertain-
ment, en Las Vegas. W. Earl Sasser, Jr., es 
Baker Foundation Professor en Harvard 
Business School. Leonard A. Schlesinger 
ha sido nombrado el decimosegundo presi-
dente de Babson College, en Babson Park, 
Massachusetts.
Reimpresión R0807L-E
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