Resumen Cap 12 - Decision Rights (Empowerment) - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Decision Rights: The Level of Empowerment 
 
Sistema de toma de decisiones: ¿Quiénes tienen el derecho de tomar las decisiones? Puede ser 
centralizado (solo los altos cargos, menos empoderados) o descentralizado (más empleados tienen 
esa capacidad, más empoderados). Una acción común ha sido descentralizar los derechos de 
decisión a grupos de empleados en vez de a individuos. 
El texto se enfoca en un derecho de decisión único y pregunta dónde se debería localizar ese 
derecho dentro de la firma. 
 
ASIGNANDO TAREAS Y DERECHOS DE DECISIÓN: 
Un elemento importante de la arquitectura organizacional es la división de la totalidad de las tareas 
dentro de la organización en pequeños bloques y asignándolas a individuos y/o grupos específicos. 
A través del proceso de diseño de la organización, se crean trabajos específicos. Y los trabajos tienen 
al menos 2 dimensiones importantes: (1) la variedad de tareas que se le pide al empleado que 
complete y, (2) la autoridad de decisión para determinar cuándo y cómo es mejor completar esas 
tareas. 
Los trabajos varían sustancialmente en términos de la variedad de tareas y el alcance de la autoridad 
de decisiones. Se puede graficar en variedad de tareas/autoridad de decisión y se muestras 4 
posibles combinaciones “extremas”. 
- Pocas tareas + poca toda me decisiones. Ej: secretaria 
- Muchas tareas + autoridad de decisión limitada. Ej: oficinistas 
- Pocas tareas + gran autoridad de decisiones. Ej: representante de ventas 
- Muchas tareas (poco especializado) + mucha autoridad en decisiones. 
A medida que un gerente avanza en la organización, estos problemas de diseño consumen más 
cantidad del tiempo de la persona. 
Desafortunadamente, el problema de particionar tareas en trabajos es extremadamente complejo. 
Implica la asignación de literalmente miles de tareas y derechos de decisión. También implica la 
consideración simultánea de otras políticas corporativas como evaluación del desempeño y política 
de compensación: las otras dos patas del taburete de la arquitectura organizacional. 
Este capitulo se concentra en tarea/derecho de decisión específico: fijación de precio. Asignarle a 
una persona el derecho de fijar precios en una unidad local aumenta su autoridad de decisión. (en 
la realidad se puede dar autoridad de decisión, pero no totalmente, sólo en algunas decisiones o 
con ciertas limitaciones). 
La cuestión de la centralización frente a la descentralización se centra en qué nivel de la jerarquía 
de la empresa colocar el derecho de decisión. Un segundo tema es elegir dónde -dentro de un nivel 
jerárquico dado- se debe tomar una decisión. 
 
CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN: 
La mayor parte del análisis de asignación de derechos de decisión se ha centrado en la cuestión de 
ya sea para centralizar o descentralizar los derechos de decisión. La respuesta a esta pregunta 
depende de los beneficios y costos de la toma de decisiones descentralizada (relativa a la toma de 
decisiones centralizada). 
Beneficios de la Descentralización: 
✓ Uso efectivo del conocimiento local -> vincula la autoridad de toma de decisiones con el 
conocimiento específico local, por lo que puede reducir los costos y tiempo de transferencia 
y procesamiento de información. 
✓ Conservación del tiempo de gestión -> evita incurrir en costos de oportunidad (usar el 
tiempo del gerente en decesiones que pueden descentralizarse lo privan de usar ese tiempo 
en decisiones estratégicas, por ejemplo). 
✓ Capacitación y motivación para gerentes locales -> Es bueno atraer empleados talentosos y 
capacitarlos como eventuales reemplazos para la alta gerencia. La descentralización de los 
derechos de decisión promueve ambos objetivos (otorgar responsabilidad ayuda a atraer y 
retener locales ambiciosos y talentosos, además de les da experiencia en tomas de 
decisiones). Además, la descentralización aumenta el nivel de compromiso de los gerentes 
operativos con sus proyectos (más incentivos). 
Costos de la descentralización: 
- Problemas de incentivos -> los gerentes locales no necesariamente tienen fuertes incentivos 
para actuar maximizando el valor de una empresa, podrían preferir actuar en beneficio 
propio. Y desarrollar un sistema de control efectivo para motivar las acciones deseadas no 
siempre es fácil o barato. (mientras más abajo en la org. Se pone el derecho de decisión, 
mayor es el problema de incentivos). 
- Coordinación de costos y fallas -> dos gerentes de un mismo nivel tomando las mismas 
decisiones, pero cada uno para su unidad, puede traer problemas de coordinación y 
mayores costos. 
- Uso menos efectivo de la información central -> Los gerentes locales no necesariamente 
tienen toda la información relevante para tomar buenas decisiones. A menudo los gerentes 
centrales obtienen información importante al observar los efectos de varias políticas 
implementadas a través del tiempo y en múltiples ubicaciones. En contraste, los gerentes 
locales generalmente tienen una experiencia más limitada y obtienen información directa 
desde un solo lugar. 
- Economías de escala olvidadas -> a veces la descentralización puede ser menos rentable por 
las economías de escala que “se pierden”. 
*El rol clave del gerente central en una empresa descentralizada es promover el flujo de información 
y la coordinación a través de los tomadores de decisiones en la firma. 
 
Ilustrando los Trade-offs: 
Beneficios de la descentralización = B*D 
Donde D es el grado de descentralización (mayor D, más decisión tienen los locales; D=0 es 
centralizado). Y B es una constante positiva. Estos beneficios incluyen los mencionados antes. 
Costos de la descentralización = (A*D) + (C*D^2) 
Donde A y C son constantes positivas. AD representa el costo contractivo que aparece al resolver el 
problema de los incentivos de la descentralización. Y CD son los costos de coordinación/información 
central (mientras mayor D, mayor es este costo exponencialmente). 
El objetivo de la firma es elegir D tal que maximice el beneficio neto: 
Beneficio neto = Beneficios – Costos = BD – AD – CD^2 
Maximizando se obtiene: D* = (B – A)/2C 
 
Con el tiempo, es probable que los costos (cambios en A y C) y beneficios (cambios en B) de la 
descentralización cambien. 
 
Implicancias Administrativas: 
Los costos y beneficios de la descentralización probablemente varíen entre firmas y tiempo. Ahora 
veremos cómo el D* (óptimo) varía entre firmas. 
En el cap. 11 vimos que el entorno de las firmas (tecnología, condiciones de mercado y regulación) 
y su estrategia son importantes determinantes de la estructura organizacional. 
Se espera que los beneficios netos de la descentralización sean mayores en entornos de rápida 
evolución porque ahí el uso oportuno del conocimiento local probablemente sea particularmente 
importante. Y en entornos más estables, las compañías pueden usar tomas de decisión centralizadas 
(ganando economías de escalas por producciones estándar, por ej.). 
También, si la firma entra a más mercados, los beneficios de la descentralización aumentan. De igual 
forma, mientras la firma se haga más amplia (por integración vertical o expansión geográfica) el 
nivel apropiado de descentralización aumentará (pq se necesitarán más decisiones). 
Por otro lado, la toma de decisiones centralizada tiene ventajas particulares cuando la coordinación 
de actividades dentro de la firma es importante. 
La tendencia general en las últimas décadas ha sido hacia mayor descentralización. Esto debido a 
que la competencia global dentro de las industrias ha aumentado enormemente, y la información 
para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la eficiencia, en general se encuentra en los lugares 
bajos de la organización, haciendo que aumenten los beneficios de la descentralización para muchas 
empresas. También, la tecnología ha motivado cambios en los niveles de descentralización porque 
la innovación tecnológicaha aumentado mucho y se necesita una respuesta rápida a los cambios en 
las condiciones de mercado, y porque las nuevas tecnologías han alterado los costos de 
transferencia de información sustancialmente (esto promoviendo tanto la descentralización como 
la centralización según sea el caso). 
# La tecno. También ha hecho que se necesiten menos gerentes medios, y que su rol cambie de ser 
conductor de información a un “entrenador” del grupo inferior. 
 
ASIGNACIÓN LATERAL DE DERECHOS DE DECISIÓN: 
El problema no solo es si descentralizar o no, también hay problemas laterales que pueden ser 
importantes (como distribuye los derechos en un mismo nivel). Y en los factores relevantes de esta 
decisión también se incluye la distribución del conocimiento y los costos de coordinación y control. 
Entra la duda de si se debe dar el derecho a un grupo o a una persona individual. 
 
ASIGNACIÓN DE DERECHOS DE DECISIÓN A EQUIPOS: 
Una firma puede preferir asignar los derechos de decisión a un equipo de empleados en vez de a un 
individuo. 
Empresas otorgan derechos de decisión a equipos de empleados por al menos 3 propósitos básicos: 
para administras acciones (son de distintas áreas funcionales), para hacer productos (están a nivel 
de planta) y para recomendar acciones (se centran en proyectos específicos). 
Beneficios de la toma de decisiones en equipo: 
✓ Uso mejorado del conocimiento específico disperso -> el conocimiento disperso se junta, 
reduciendo costos de transferencia, pudiendo generar más ideas y formando personal 
mejor informado. 
✓ Aceptación de empleados -> hacerlos parte del proceso de decisión aumenta el apoyo a la 
decisión final y a que sean más activos en la implementación. Con eso saben todas las 
consecuencias de una decisión, reduce los efectos de preocupación por los resultados y 
tienen más incentivos a que funcione pq su reputación “está en juego”. 
Costos de la toma de decisiones en equipo: 
- Problemas de acción colectiva -> la toma de decisión puede ser más lenta, no siempre son 
eficientes o racionales y puede estar sujeta a manipulación e influencia política. 
- Problemas de Free-Rider -> los miembros asumen todos los costos de sus esfuerzos 
individuales, pero comparten las ganancias que genera el equipo, lo que hace que aliente a 
los miembros a ser free-rider en el esfuerzo de otros. 
 
Implicancias Administrativas: 
• ¿Cuándo funcionará mejor la toma de decisiones en equipo? -> es probable que sea más 
productiva en entornos donde se dispersa el conocimiento específico relevante para la 
decisión entre individuos, y donde los costos de la toma de decisiones colectivas y el control 
de los problemas del free-rider son menores. 
• Tamaño óptimo del equipo -> aumentar el tamaño mejora el conocimiento, pero aumenta 
los incentivos a ser free-rider y los costos asociados, además de que puede ser más difícil 
llegar a un consenso y trabajar de forma coordinada. Por lo que el tamaño es óptimo cuando 
el costo adicional de añadir a un nuevo miembro iguala el beneficio incremental. (12 max.) 
 
CONTROL Y GESTIÓN DE DECISIONES: 
Hasta ahora habíamos asumido que un empleado tiene derecho de decisión o no. Pero en la realidad 
algunos aspectos de la decisión pueden ser descentralizados mientras otros se mantienen en los 
niveles altos. 
Una caracterización útil divide el proceso de toma de decisiones en cuatro pasos: 
1. Iniciación: generación de propuestas para la utilización de recursos y estructuración de 
contratos. 
2. Ratificación: elección de las iniciativas de decisión a implementar. 
3. Implementación: ejecución de las decisiones ratificadas. 
4. Monitoreo: medición del desempeño del tomador de decisiones e implementación de 
recompensas. 
Gestión de decisiones: el inicio e implementación de decisiones. (1 y 3) 
Control de decisiones: la ratificación y seguimiento de decisiones. (2 y 4) 
Normalmente los empleados no cargan con los efectos de sus acciones (problema de incentivos) y 
por eso, otorgar a un solo empleado los derechos de gestión y control para una misma decisión 
típicamente llevará a un comportamiento disfuncional. Separar la gestión y el control de decisiones 
limita los conflictos de intereses (a no ser que sea el dueño). 
Gestión de decisiones generalmente está a cargo del CEO. Y el control está a cargo de la junta de 
directores. 
El principio de separación de la gestión y el control de decisiones ayuda a explicar el uso generalizado 
de las jerarquías dentro de las organizaciones. Aunque puede pasar que un individuo tenga ambas 
tareas en niveles más bajos de la organización, lo importante es que no sean las dos para una misma 
decisión!!! 
Empoderamiento: 
Los gerentes a veces no tienen claro qué derechos se otorgan cuando anuncian que están 
empoderando a los empleados. Esta ambigüedad puede generar disputas y conflictos entre la 
gerencia y empleados. El principio de separación de gestión y el control de la decisión sugieren que 
el empoderamiento no debe significar que un empleado tiene todos los derechos a una decisión 
particular, sino que generalmente solo se otorga la gestión de la decisión (iniciar e implementar). La 
ratificación no necesariamente significa que un empleado debe buscar la aprobación de cada 
decisión. A menudo, los conflictos sobre el empoderamiento pueden evitarse delineando 
claramente qué derechos se delegan realmente al empleado. 
 
ASIGNACIÓN DE DERECHOS DE DECISIÓN Y CREACIÓN DE CONOCIMIENTO: 
Gran parte de nuestra discusión hasta ahora se ha centrado en cómo asignar los derechos de 
decisión dada la distribución existente del conocimiento. Pero una faceta importante de la 
asignación óptima de derechos de decisión incluye la capacidad de la empresa para crear nuevos 
conocimientos. 
Una función crítica de control de decisiones para la gestión dentro de una organización 
descentralizada es monitorear para identificar un desempeño superior. Por lo tanto, una función 
importante del sistema de evaluación del desempeño de la empresa es identificar la excelencia, la 
que pueda crear nuevo conocimiento. 
Otra técnica empleada con frecuencia para identificar procedimientos más productivos es formar 
equipos de empleados. 
 
COSTOS DE INFLUENCIA: 
Hasta este punto, hemos asumido que la autoridad para tomar decisiones se otorga a un individuo 
o a un equipo dentro de la empresa. Pero a veces, las empresas usan reglas burocráticas que limitan 
deliberadamente la toma de decisiones (las decisiones son “tomadas” por una regla, no por 
personas). 
Un beneficio potencial de limitar la discreción al tomar decisiones es que reduce los recursos que 
consumen los individuos que intentan influenciar en las decisiones. Por ej.: los empleados pueden 
perder un tiempo valioso tratando de influir en los tomadores de decisiones. 
Puede haber un mix ya que, en algunos casos, las ganancias de la empresa no se ven afectadas en 
gran medida por decisiones que tienen enorme impacto en el bienestar individual de los empleados. 
Y, por lo tanto, a la empresa la conviene tomar en cuenta las preferencias de los individuos (Ej. De 
aerolínea con las rutas que toman los pilotos).