TP Organización Industrial Para la Estrategia Empresarial

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Esta obra ofrece los elementos centrales necesarios para la toma
de decisiones en los negocios. Si bien se desarrollan algunos mo-
delos teóricos, se hace sólo en lo fundamental, pues se busca su-
gerir lineamientos estratégicos en contextos prácticos. El marco
analítico que permite un examen del entorno ilustra la forma en
que las empresas se relacionan estratégicamente. Por ello, sólo la
comprensión integral de los elementos que se desarrollan en ca-
da una de las partes permitirá una adecuada toma de decisiones.
El contenido y el nivel del libro favorecen su versatilidad para
hacerlo útil en los niveles académico y profesional.
Por su importancia, como características relevantes de esta se-
gunda edición, destacan las siguientes:
• Se enfatiza en la comprensión de los conceptos y los ejem-
plos prácticos.
• Se agregaron seis capítulos nuevos: “Elementos de micro-
economía para la organización industrial”, “Relaciones
verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras”,
“Administración de ingresos”,“Costos de cambio y estra-
tegia de la empresa”, “Modelos de oligopolio y teoría de
juegos” y “Precios depredatorios”.
• La inclusión de temas de vanguardia, como las relaciones
verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras, la
administración de ingresos, el establecimiento y los efec-
tos de los costos de cambio, así como las políticas de pre-
cios más agresivas.
• Se modificaron varios de los capítulos ya incluidos en la
primera edición, con el objetivo de que su presentación
sea más didáctica y sencilla, y se aumentó, además, el nú-
mero de ejemplos presentados en algunos de ellos.
• Un enfoque acorde con la realidad económica y empresa-
rial actual de los países de América Latina.
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Tarziján • P
aredes
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para la estrategia em
presarial
para la estrategia em
presarial
Segunda
edición
Segunda
edición
Segunda ediciónSegunda edición
Jorge Tarziján
Ricardo Paredes
Jorge Tarziján
Ricardo Paredes
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PARA LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Segunda edición 
Jorge Tarziján M.
Pontificia Universidad Católica de Chile 
Ricardo Paredes M.
Pontificia Universidad Católica de Chile
Revisión técnica
Marcos S. Ávalos Bracho
Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios
Universidad Anáhuac
México
México • Argentina • Brasil • Colombia • Costa Rica • Chile • Ecuador
España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto Rico • Uruguay • Venezuela
 ®
TARZIJÁN M., JORGE.
PAREDES M., RICARDO.
Organización industrial para la
estrategia empresarial
Segunda edición
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2006
ISBN: 970-26-0705-1
ÁREA: Microeconomía
Formato: 20 � 25.5 cm Páginas: 416
Datos de catalogación bibliográfica
Editor: Javier Reyes Martínez
e-mail: javier.reyes@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe Hernández Carrasco
Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos
SEGUNDA EDICIÓN, 2006
D.R. © 2006 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco No. 500 - 5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, re-
gistrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por
ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la
autorización del editor o de sus representantes.
ISBN 970-26-0705-1
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 09 08 07 06
 ®
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xiii
Introducción: Conceptos globales y enfoque de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xvii
PARTE 1. MICROECONOMÍA PARA LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL . . . . . . .1
Capítulo 1. Elementos de microeconomía para la organización industrial . . . . . . .3
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Escasez e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
El costo económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
La asignación de recursos: precios y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
La demanda y la oferta: un modelo para determinar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
La demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
La demanda es un instrumento útil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Demanda e ingreso marginal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Elasticidad de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Elasticidad precio de la demanda de mercado y de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
La oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Costos evitables y la decisión de producción en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
La decisión de la empresa y la oferta del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Equilibrio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Equilibrio en competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Equilibrio en monopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Equilibrio en competencia monopolística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Equilibrio en oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
PARTE II. ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PARA LA ESTRATEGIA DE LAS FIRMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Capítulo 2. Naturaleza y ámbito de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Naturaleza de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Límites a las empresas: razones y extensión de la integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
CONTENIDO
Contenidoiv
Ahorro de costos triviales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Fijación de precios máximos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Sistema impositivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Costos de transacción no triviales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
El tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
El objetivo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
La crítica a la teoría de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Contratos como una forma de resolver el problema de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Contrato con un agente y un principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Problema de agencia en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Capítulo 3. Gobierno y control corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Control corporativo y naturaleza de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Tipos de gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Estructuras de control minoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Control piramidal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Control cruzado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Acciones de distinta clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Estructura de propiedad: factor clave del gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Tamaño patrimonial eficiente de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Control potencial, riesgo específico y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
El caso de los grupos económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
Tomas y valor del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Fusiones y adquisiciones como mecanismos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Bloqueo a las adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Capítulo 4. Estructura de mercado y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Distintas visiones sobre la organización industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Paradigma estructura-conducta-desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Enfoque de eficiencia o la nueva relación ECD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Mercado, estructura y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Definición de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Número, distribución y concentración del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Razón de la concentración de k-empresas (Ck) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
El índice de Herfindhal (H) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
La tecnología como barrera a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Desafiabilidad de mercado y desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Contenido v
Capítulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Tipos de barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Barreras legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Barreras naturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Barreras estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Precios como barrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Capacidad: la relevancia del tamaño mínimo eficiente (TME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Proliferación de marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Otras barreras estratégicas a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Barreras a la salida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Capítulo 6. Relaciones verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras . . .99
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Desalineamiento de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
El problema del doble margen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Fijación de precios de reventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Fijación de precios máximos de reventa (RPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Fijación de precios mínimos de reventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
El modelo de Klein y Murphy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
Franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Distribución exclusiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Restricciones territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Análisis cuando hay un proveedor y más de un distribuidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Externalidades verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Externalidades horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
PARTE III. POLÍTICAS DE PRECIO E INCERTIDUMBRE . . . . . . . . . . . . . . . .115
Capítulo 7. Políticas de precios y segmentación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . .117
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Esquema conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Discriminación desde la óptica de la organización industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
El caso estándar: discriminación monopólica bajo perfecta información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Discriminación de tipo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Discriminación de tipo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Discriminación de tipo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Arbitraje y discriminación de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Contenidovi
Estrategias de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Prácticas hacia consumidores tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Tarifas en dos partes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Demanda “todo o nada” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Descuentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Prácticas para la segmentación de mercados con información imperfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Ventas atadas de bienes complementarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Ventas en bloque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
Bundling o “descuento por el conjunto” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Cupones y “rebates” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Capítulo 8. Administración de ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
La administración de ingresos y la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
La inversión y eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Determinación y uso de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
Aplicación de AI a la industria aérea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Razones de la tecnología: capacidad rígida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Demanda fluctuante, incierta y compuesta por distintos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Valoración por la seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Uso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Capítulo 9. Costos de cambio y estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Tipos de costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Necesidad de compatibilidad con el equipo existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Costos de transacción de cambiar de oferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Costo de aprendizaje de uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Incertidumbre debido a desconocimiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Premios por consumo repetido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Efectos psicológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Efectos de costos de cambio sobre la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Caso en que consumidores ya tienen costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Consumidores sin costos de cambio: competencia por adquirir clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Costos de cambio y entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Entrada a pequeña escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Entrada a gran escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Evidencias de costos de cambio y entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Contenido vii
Capítulo 10. Información incompleta, selección adversa y riesgo moral . . . . . . . .165
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Elementos de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
El modelo básico de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Equivalente cierto y seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Políticas de empresas en contextos de incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Selección adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Selección adversa en seguros: un ejemplo integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
El caso de un seguro obligatorio y su relación con la selección adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Selección adversa en los automóviles usados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Política de empresa bajo selección adversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Riesgo moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Riesgo moral y seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Riesgo moral y cargos de acceso en telefonía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
PARTE IV. COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS FIRMAS . . . . . . . . .181
Capítulo 11. Nociones de teoría de juegos para la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . .183
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Tipos de interdependencia entre las decisiones de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Juegos simultáneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186
Herramientas básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186
Casos de juegos simultáneos con dilema del prisionero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Carrera armamentista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Ahorremos energía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Esfuerzo de venta de las Administradoras de Fondos de Pensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
Esfuerzo personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
Solución para los juegos simultáneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
Ejemplo de solución para juegos simultáneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Juegos secuenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Juegos secuenciales y simultáneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Anexo del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Definiciones y conceptos básicos de la teoría de juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Definición completa de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Verificación de la lista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Solución para juegos simultáneos mediante estrategias dominadas y dominantes . . . . . . . . . . . . . .198
Solución por existencia de estrategias dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
Solución por eliminación de estrategias dominadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
Otros aspectos asociados al equilibrio de Nash . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Contenidoviii
Forma extensiva de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Forma normal del juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Juegos secuenciales de información completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Capítulo 12. Modelos de oligopolio y teoría de juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Modelo de Cournot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Modelo deStackelberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Modelo de Bertrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
¿Cournot o Bertrand? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Capítulo 13. Estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Restricción al cobro de un solo precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Compromiso a permanecer pequeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Un ejemplo de compromisos y estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Diferencia en la disposición a pagar y estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Disciplina y castigo en las estrategias de judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Riesgos en las estrategias del judo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
Capítulo 14. Empresas dominantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Teoría de la empresa dominante y liderazgo en precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Determinantes de la dominancia de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Nivel de inversiones irreversibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Ventajas de costo: economías de aprendizaje y economías de escala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Externalidades de red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Portafolio de múltiples productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Estimulación y creación de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Capítulo 15. Colusión y guerras de precio: dos caras de una moneda . . . . . . . . . .235
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
Colusión, interacción estratégica y guerras de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Guerras de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237
Contenido ix
Mecanismos para inducir la cooperación en situaciones de dilema del prisionero . . . . . . . . . . . . .238
Contratos explícitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Prácticas comerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Costos de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Interacción repetida y reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Estrategias tipo tit for tat (TFT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244
Estrategias del tipo “gatillo” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245
Determinantes estructurales de la colusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
Capítulo 16. Contacto multimercado e incentivos para competir . . . . . . . . . . . . .255
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Contacto multimercado y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Causas y consecuencias del contacto multimercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Continental Airlines versus America West Airlines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Aerocontinente-Lan Chile: encuentros aéreos no tan fortuitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Hoteles en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Competencia en el mercado de las pastas en el cono sur de Sudamérica . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Contacto multimercado y líneas de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
Contacto multimercado y economías de ámbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
Capítulo 17. Compromisos estratégicos y credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Decisiones estratégicas bajo la forma de compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Decisiones tácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Los riesgos de tomar compromisos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Compromisos estratégicos versus flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Otros riesgos de los compromisos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
Efectos directos y estratégicos de los compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272
Compromisos estratégicos e impacto en la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
Compromisos que disminuyen la agresividad de la empresa que los realiza . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
Competencia en precios: compromiso a aumentar la diferenciación de productos . . . . . . . . . .275
Competencia en producción: compromiso a un cambio en tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276
Compromisos que aumentan la agresividad de la empresa que los realiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
Competencia en precios: compromiso en innovación de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
Competencia en cantidades: compromiso en expansión de capacidad y “primeras” inversiones . .278
Sustitutos estratégicos y complementos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278
Efecto directo y estratégico de una inversión: análisis gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280
Aplicación de compromisos estratégicos: compensación a ejecutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .284
Contenidox
Anexo del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286
Análisis más formal del efecto directo y estratégico de los compromisos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . .286
Capítulo 18. Decisiones referidas a la capacidad como compromiso estratégico. .287
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287
Motivaciones estratégicas para inversiones en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
Condiciones para el éxito de las estrategias de expansión en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . .289
Indivisibilidad de las adiciones de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289
Señalización verosímil a los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
Inversión en sobrecapacidad y desaliento a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
Riesgos de las estrategias de inversión en sobrecapacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291
Motivaciones estratégicas para la autolimitación y coordinación de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Condiciones para el éxito de estrategias de autolimitación en capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Concentración de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Homogeneidad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Barreras a la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293
Señalización a competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293
Riesgos de las estrategias de autolimitación en capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
Capítulo 19. Proliferación de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297
Demanda por variedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297
Proliferación para impedir el crecimiento y la entrada de competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298
Línea de variedad de productos y detenimiento de la entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .299
Costos de salida y proliferación de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
Otros objetivos estratégicos de la proliferación de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
Capítulo 20. Señalización y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307
Señalización y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
Formalización de las señales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
Un modelo básico de señales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310
Equilibrio en señalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
PARTE V. REGULACIÓN Y ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL . . . . . . . . . . . . . .317
Capítulo 21. Regulación de monopolios y política antimonopolios . . . . . . . . . . . .319
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319
Contenido xi
Visión neoclásica de la teoría de la regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319
Objetivo de la regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321
La crítica del “Public Choice” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322
El tema institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323
Marco legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
Diseño de la regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
Regulación de monopolios naturales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325
Criterios prácticos tradicionales de regulación de monopolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Modelos de regulación por tasa de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328
Regulación de precio techo (Price Caps) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Competencia por comparación y empresa modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Alternativas a la regulación directa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
Licitación de monopolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
Facilitar desafiabilidad de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332
Políticas antimonopolios o pro-competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333
Objetivo de la ley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334
¿Flexibilidad o reglas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337
Capítulo 22. Regulación de conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339
Regulación de conductas (relaciones) verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339
Efectos positivos de restricciones verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
Tipos de restricciones verticales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
Fijación de precios de reventa (FPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341
Razones por las que la FPR se asocia al abuso de poder monopólico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342
Ventas atadas en la relación vertical y competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .343
Motivaciones para atar productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344
Ventas atadas como mecanismo para desplazar a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
Regulación sobre conductas horizontales que pueden reducir la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348
Regulación a la colusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348
Territorios exclusivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350
Discriminación monopólica de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .351
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354
Capítulo 23. Precios depredatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355
Secuencia de depredación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355
Debate sobre los precios depredatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356
Crítica conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356
Evaluación de la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357
Contenidoxii
Areeda-Turner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357
Joskow-Klevorick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358
Depredación de precios como estrategia racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359
Evidencia: ¿precios depredatorios o guerras de precios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361
Telefonía de larga distancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361
Mercado aéreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .361
Laboratorios veterinarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362
Jurisprudencia de depredación de precios en Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .365
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .366
Capítulo 24. Regulación de estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367
Integración horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367
Integración horizontal y poder de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .368
Evolución en la regulación de las fusiones horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .370
Barreras a la entrada e integración horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .371
Integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372
Integración vertical sin regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .373
Incentivos para la integración vertical con regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374
Desafíos para la práctica de regulación de fusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .374
Integración de emisores de tarjetas de crédito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .375
Integración vertical en electricidad: Enersis y Endesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .376
Concentración en seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .377
Ahorros de costo por insumos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378
Economías de densidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378
Aplicación de regulación de estructuras o conductas: 
Competencia en infraestructura o desagregación en telecomunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .378
Competencia en infraestructuraa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379
Desagregación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .380
Síntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .381
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .382
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383
Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .389
El estudio de la estrategia de las empresas ha ido evolucionando. Lo que alguna vez fue una disciplina que
carecía de bases analíticas sólidas y que sólo se fundaba en la indagación de la experiencia, en la intuición
y en algunas generalizaciones obtenidas de análisis estadísticos, se ha convertido en un campo de estudio
que cuenta con un sostén riguroso. Algo que con seguridad contribuyó con tal situación fue el hoy famoso
libro Estrategia competitiva, de Michael Porter, quien introdujo formalmente el análisis económico en la
discusión de la estrategia de las empresas, particularmente aquel centrado en el estudio de la estructura de
los mercados y los incentivos que, por cierto, afectan las decisiones empresariales.
Esta obra presenta de una manera accesible los elementos centrales necesarios para la toma de deci-
siones estratégicas de las empresas. A pesar de que el libro desarrolla algunos modelos teóricos, lo hace sólo
en lo indispensable, pues está concebido fundamentalmente para sugerir lineamientos estratégicos en con-
textos prácticos.
ESTRUCTURA DEL LIBRO
La obra se divide en cinco partes. La primera revisa ciertos elementos de microeconomía que son funda-
mentales para el estudio de la estrategia empresarial en contextos prácticos. En la segunda parte se ofrece
una visión de organización industrial centrada en el análisis de la empresa y los mercados. La naturaleza,
ámbito y estructura del gobierno corporativo de la empresa, los costos de transacción, la estructura del mer-
cado y sus determinantes, y la existencia y conservación de barreras a la entrada, son conceptos fundamen-
tales para comprender la organización de una empresa y el entorno que la rodea. 
La tercera parte del libro analiza las estrategias de precio de las empresas y cómo éstas ven afectada su
propia estrategia por la existencia de incertidumbre e información asimétrica. Adicionalmente, en esta parte
se estudian elementos de administración de ingresos, que se utilizan cada vez con mayor frecuencia por las
empresas. En la cuarta parte del libro se analiza la competencia entre empresas en contextos donde la inte-
racción es importante. En mercados concentrados, las decisiones estratégicas que tome una empresa muy
probablemente afectarán al resto, y este efecto influirá sobre los resultados y la evaluación de las distintas
estrategias disponibles para ella. En consecuencia, las empresas deben considerar la interdependencia en
su accionar. Para acometer la tarea anterior, se utilizan algunas herramientas de la teoría de los juegos.
Por último, la quinta parte considera aspectos de regulación, introduciendo en las decisiones de las
empresas elementos que son progresivamente más importantes en sus decisiones, en contextos de compe-
tencia “menos que perfecta”. Las acciones estratégicas se conciben en industrias de pocos participantes y,
por ello, muchas son desafiadas por las instituciones reguladoras. Es importante que los estrategas tengan
esto presente, pues también el entorno regulatorio es parte crítica de sus decisiones.
El marco analítico y práctico que permite un examen del entorno, incluyendo el regulatorio, ilumina
la forma en que las empresas se relacionan estratégicamente. Por ello, sólo la comprensión integrada de los
elementos que desarrolla cada una de estas cinco partes permite una adecuada toma de decisiones.
PRÓLOGO
Prólogoxiv
EL NIVEL DEL LIBRO
El libro minimiza la formulación matemática de los distintos temas, poniendo énfasis en el entendimiento
de los conceptos y la entrega de ejemplos prácticos, que son particularmente relevantes para naciones latinoa-
mericanas. Sin embargo, en algunos casos (felizmente en pocos), cuando es muy difícil entregar conceptos
sin algún complemento matemático básico, se hacen las excepciones de rigor a la regla.
El contenido y el nivel del libro permiten que sirva como material base en cursos de “Organización
industrial” (típicamente, a nivel de MBA o de pregrado avanzado), de “Microeconomía aplicada a la ges-
tión”, de “Economía de la empresa”, de “Tópicos de estrategia competitiva”, y en cursos de especialidad
para ejecutivos en las áreas de Administración de empresas, Economía y Derecho de la competencia.
Sólo como referencia y a manera de sugerencia, en un curso de Organización Industrial se podrían
enseñar la gran mayoría de los capítulos de esta obra, en el orden que sea del gusto del profesor. Por otro
lado, en un curso de Microeconomía Aplicada a la Gestión de Empresas, se podrían incluir los capítulos
1, 7, 8, 9, 10, 11 y 12.
Adicionalmente, y de acuerdo a su disponibilidad de tiempo, se agregan otros capítulos como 4, 5, 6 y
21. Algo parecido se debería hacer en un curso de Economía de la Empresa, donde se podrían agregar, adi-
cionalmente, los capítulos 2 y 3, más algunos de regulación (especialmente, 22 a 24). Por último, en cur-
sos con un fuerte sesgo a la regulación, se recomienda incluir los capítulos 1, 4, 5, 6, 21, 22, 23 y 24, más
otros que el instructor estime convenientes.
LO NUEVO DE ESTA SEGUNDA EDICIÓN
La segunda edición del libro tiene cambios fundamentales respecto de la primera. Así es como en esta edi-
ción se han agregado seis nuevos capítulos, que corresponden a:
• Elementos de microeconomía para la organización industrial 
• Relaciones verticales entre empresas proveedoras y distribuidoras
• Administración de ingresos
• Costos de cambio y la estrategia de la empresa
• Modelos de oligopolio y teoría de juegos
• Precios depredatorios
La inclusión de estos capítulos mejora sustancialmente la cobertura de la obra, principalmente por la
adición de temas que están en pleno desarrollo conceptual y cuya importancia se está volviendo creciente-
mente importante para las empresas. Entre estos temas destacan las relaciones verticales entre empresas
proveedoras y distribuidoras, la administración de ingresos, el establecimiento y los efectos de los costos de
cambio, y las políticas de precios más agresivas, cuyo extremo lo representan los precios depredatorios.
Por otra parte, el principal objetivo de la inclusión de los capítulos relacionados con elementos de
microeconomía, y modelos de oligopolio y teoría de juegos, es que el textosea autocontenido, y así pueda
ser utilizado por lectores que no necesariamente tengan la misma preparación previa. Asimismo, en esta
edición se modificaron varios de los capítulos presentados en la primera edición, con el objetivo de que su
presentación sea en términos más didácticos y sencillos, y se aumentó, además, el número de ejemplos pre-
sentados en algunos de ellos.
MATERIAL SUPLEMENTARIO
Al final de cada capítulo, con excepción de la introducción general, se incluye una serie de preguntas del
material estudiado en ellos. Existe un Manual de soluciones para estos ejercicios disponible sólo para los
Prólogo xv
profesores. Adicionalmente, el libro cuenta con una página web: www.pearsoneducacion.net/tarzijan
donde se puede encontrar mucho más información, tanto para profesores y alumnos, como para el público
en general. Entre la información contenida en dicha página web, está la solución a un importante grupo de
ejercicios de los que aparecen al final de cada capítulo. Los profesores necesitan un password especial para
ingresar al material diseñado para ellos, que pueden solicitar a jtarzija@faceapuc.cl o a rparedes@ing.puc.cl.
AGRADECIMIENTOS
Muchas personas e instituciones merecen nuestros agradecimientos. En primer lugar, el ambiente desafian-
te y motivador que nos ha rodeado en la Escuela de Administración y en el Departamento de Ingeniería
Industrial y Sistemas de la Pontificia Universidad Católica de Chile, generado por nuestros compañeros de
trabajo. Agradecemos también el aporte de nuestros coautores en diversos trabajos, y destacamos el de Fer-
nando Coloma, Augusto Iglesias, Ricardo Raineri, José Rivera, María de la Luz Domper y José Miguel
Sánchez. Asimismo, nuestro agradecimiento para Matko Koljatic por su continuo y entusiasta apoyo a lo
largo del desarrollo del libro y por sus comentarios a los borradores iniciales de diversos capítulos. Iván Ma-
rinovic entregó una excelente asistencia en algunos ejemplos. 
Nuestros agradecimientos son extensivos a nuestros alumnos de pre y posgrado en las Universidades
Católica y de Chile, en el posgrado de Ilades-Georgetown, y en el Programa de Privatización y Desarrollo,
del Harvard Institute for International Development, que han sido motivadores y correctores exigentes de
cada capítulo del libro. 
Por último, agradecemos especialmente a nuestras esposas e hijos, que nos muestran su amor y alegría
en los momentos más difíciles.
INTRODUCCIÓN
Piense en una o dos industrias cualesquiera. ¿Cuántas empresas tienen esas industrias? La mayoría habrá
pensado en aquellas donde unas pocas empresas concentran una parte muy importante del mercado. Entre
las industrias que se caracterizan por estar concentradas en una cantidad importante de países, especialmen-
te en la mayoría de los países latinoamericanos, están la de líneas aéreas, tiendas departamentales, bancaria,
de administración de fondos, eléctrica, farmacias, cementera, telecomunicaciones, cervezas, detergentes,
productos lácteos, celulosa, supermercados y de alquiler de videos.
Una característica de estas industrias, particularmente de aquellas más concentradas, es que las deci-
siones que toma una empresa afectarán al resto, y este efecto sobre el resto afectará, a su vez, las decisiones
propias y sus resultados. Así, al evaluar una acción o estrategia, una empresa debe considerar la probable
reacción de los competidores a cada una de sus posibles estrategias, y los efectos de esas reacciones en sus
resultados.
La difusión de esta forma de relacionar estrategia y elementos de organización industrial se debe, en
gran medida, a Michael Porter, quien, en su aclamado libro Estrategia Competitiva, realizó una contribu-
ción fundamental al estudio de la estrategia al introducir conceptos de la teoría económica en el análisis de
las ventajas competitivas y el atractivo de una industria para las empresas. Porter resumió los factores clave
para determinar la rentabilidad de una industria en cinco fuerzas: facilidad de entrada, grado de rivalidad
interna, existencia de productos sustitutos, poder de los oferentes y poder de los compradores. No obstante,
el análisis de las fuerzas de Porter tiene algunas limitaciones en aspectos adicionales que son fundamentales
para la determinación de la rentabilidad de una empresa. Una de estas limitaciones es que, enfocado al
estudio de la industria, o si se quiere al análisis de una empresa promedio dentro de ella, no analiza la
situación de una empresa particular dentro de esa industria ni las relaciones que surgen entre las diversas
empresas. El análisis tampoco establece en detalle cómo una empresa, mediante su estrategia, puede modi-
ficar las fuerzas mencionadas a su favor, lo que representa un desafío muy importante para la estrategia den-
tro de una organización. En este libro, además de preguntarse cuál es el entorno de una industria y de qué
depende, el lector se preguntará cómo una empresa puede modificar dicho entorno a su favor.
La elección de distintas acciones por parte de una empresa que intenta modificar el entorno competi-
tivo puede generar diferentes respuestas de los competidores, por lo que el análisis de tales decisiones
requiere de instrumental que permita evaluar el éxito de cada una de estas acciones considerando la inter-
dependencia que se genera. Parte importante de este instrumental proviene de la “teoría de los juegos”, que
permite conceptualizar y estructurar distintos tipos de situaciones estratégicas que involucren interdepen-
dencias, y que se estudian en la parte IV del libro.
ESTRATEGIA Y DECISIÓN ESTRATÉGICA
La palabra “estrategia” proviene del término griego “strategos”, que significa “líder del ejército”. Al igual
que en las tácticas militares, la estrategia de una empresa involucra la confección de un plan que especi-
INTRODUCCIÓN: Conceptos globales y 
enfoque de la obra
Introducciónxviii
fique las (mejores) acciones a realizarse en cada una de las posibles contingencias que enfrente, suponien-
do que los competidores también intentarán optimizar su selección de acciones. Esta definición resalta la
característica dinámica de la estrategia, que implica una elección de acciones distinta ante cada elección
de acciones por parte de los otros agentes relevantes, por lo general competidores, en un escenario donde
dichas elecciones se verán afectadas a su vez por las acciones seguidas por la empresa. A partir de la defini-
ción del término “estrategia”, una decisión estratégica se define como aquella que involucra la elección de una
acción, por parte de una empresa, que provoque algún tipo de reacción en otros agentes, entre los cuales
los más relevantes son los competidores, proveedores y reguladores.
Como se desprende de esta definición, una decisión estratégica supone algún tipo de interdependen-
cia entre las acciones de las empresas. En principio, las decisiones estratégicas pueden dividirse en dos gran-
des categorías: decisiones tácticas y compromisos. La principal diferencia entre ambas es que, mientras las
decisiones tácticas corresponden a decisiones que pueden revertirse sin costos económicos, los compromi-
sos son decisiones costosas de revertir.
Entre los ejemplos de decisiones tácticas están las decisiones de precio (cuando es posible modificarlo
sin incurrir en costos importantes) y cierto tipo de introducción de tecnologías de producción (aquellas que
no requieren mayores inversiones). Como ejemplos de compromisos, están la adquisición de flotas de avio-
nes, la construcción de capacidad que sea específica a una empresa, la implantación de tecnologías de pro-
ducción cuyo costo no sea posible de recuperar en caso de no ser utilizadas y la construcción de redes de
comunicación.
Las decisiones tácticas, por ser reversibles, no señalan compromisos a ciertos comportamientos futuros
y, por lo tanto, no deberían afectar las decisiones de agentes como los competidores; en otras palabras, no
son decisiones estratégicas propiamente dichas. A manera de ejemplo, bajar el precio de un producto paradesincentivar la entrada de nuevos competidores no será verosímil para esos competidores si el precio del
producto puede ser fácilmente modificado una vez que ingresen nuevas empresas en el mercado. En cam-
bio, por sus importantes costos de reversión, los compromisos sí afectarán las decisiones de los otros agentes.
Cuando una empresa construye una planta o adopta una tecnología que es útil sólo para ella, sus competi-
dores asumirán que hará todo lo posible por utilizar esa planta o adoptar esa tecnología, adecuando sus co-
rrespondientes estrategias. De lo anterior, se desprende que una tarea fundamental de la administración
estratégica de una empresa es otorgarle credibilidad a sus acciones. En el libro se analiza la forma que las
empresas tienen para aumentar dicha credibilidad.
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
El estudio de la organización industrial surge en Harvard durante la década de los treinta. La metodología
y el propósito en sus inicios fueron muy distintos de lo que son los desarrollos más recientes. Sin embargo,
la preocupación central del área siempre ha sido comprender el comportamiento de las empresas en con-
textos reales, donde existe un espacio para políticas que son estrictamente competitivas, pero que, bajo el
paradigma más conceptual de competencia perfecta, no tienen cabida. Por ello, la organización industrial
ha sido asociada al estudio de la industria y de la empresa en situaciones de competencia imperfecta, o, di-
cho directamente, de monopolio. 
No es justo ni útil asimilar cualquier situación real a la de un monopolio. Alguien puede sostener que
la Universidad de Chicago tiene un monopolio pues no es igual a otras universidades; también podría afir-
marse que Repsol-YPF, Cemex, Procter & Gamble, Phillip Morris, Tyco y Coca-Cola son monopolios. Esta
visión, que sería inútil desde el punto de vista de la regulación antimonopolios, por ejemplo, puede llegar
a ser de extraordinaria importancia para analizar distintas reacciones y formas de proceder de parte de las em-
presas. De manera concreta, es posible asimilar, para los objetivos del estudio de la estrategia de las empre-
sas, paradigmas básicos de la organización industrial. La creación de barreras a la entrada, por ejemplo, será
Introducción xix
procurada por las empresas para mantener ciertos privilegios, pero ellos serán temporales en la medida que
otras empresas puedan contrapesar, con sus propias estrategias, esta creación de barreras.
El análisis de la organización industrial provee de un excelente marco analítico para comprender cier-
tas conductas y desechar posibilidades de otras. Ideas tan simples y aceptadas, como que una empresa estará
mejor si tiene una flexibilidad mayor, requieren de matices cuando se introducen relaciones intertempo-
rales, en las que una empresa puede afectar las decisiones de otras empresas en los periodos siguientes. En
este marco es posible entender que algunas empresas estén dispuestas a restringir sus posibilidades de acción
(por ejemplo, perder flexibilidad) si estas restricciones modifican, a su favor, las respuestas de los compe-
tidores. La misma rigurosidad analítica (de consistencia temporal) permite ser escépticos ante explicaciones
de conductas basadas sólo en eventuales poderes monopólicos, sin que detrás de tales explicaciones haya
un análisis cuidadoso de las circunstancias que dan lugar a tal poder. 
El enfoque que provee la organización industrial ofrece un instrumental valioso para el análisis es-
tratégico de las empresas en contextos reales, tanto en aquellos en los que prima la competencia como en
los que ésta es limitada. Así, la organización industrial es útil como medio de planificación estratégica para
entender ciertas acciones empresariales y, también, para regularlas.
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA PRÁCTICA
Un conjunto de casos permite entender cómo una correcta evaluación de las estrategias requiere considerar
la fuerte interdependencia que existe entre las decisiones de las empresas. También, permite dimensionar
la importancia que tiene para el estratega comprender el entorno que rodea a su decisión. Este enten-
dimiento involucra la posibilidad de conocer las alternativas de decisión disponibles para él, los probables
efectos de cada una de esas decisiones en el comportamiento (reacción) óptimo de los otros agentes afec-
tados por ellas (por ejemplo, competidores, proveedores y empleados) y cómo estas reacciones afectarán el
desempeño de su empresa. Asimismo, el entendimiento del entorno involucra el conocimiento de las
“reglas del juego” que están detrás de cada situación estratégica, y cómo las decisiones estratégicas pueden
modificar tales reglas. 
Fusiones
Considere una hipotética fusión entre dos importantes bancos que operan en un mercado de un país lati-
noamericano, como las que han venido ocurriendo en distintos países de la región, tales como Argentina,
México, Perú y Chile. En el caso de varias de estas fusiones, la preocupación recurrente de la autoridad su-
pervisora se asocia a la alta participación de mercado que alcanzaría la entidad fusionada. Ello, a juicio de
algunos analistas, podría traer como consecuencia eventuales comportamientos anticompetitivos en el sec-
tor bancario. Por otra parte, los dueños de los bancos interesados en tal fusión esperarían aumentos en la
rentabilidad de sus inversiones, lo que podrían asociar a una mayor participación, aunque ello no necesaria-
mente requiera comportamientos monopólicos futuros. 
La mayor participación esperada debe validarse mediante una evaluación de las reacciones de los po-
tenciales rivales y de otros agentes relevantes, como los reguladores, a esta fusión. Tales reacciones podrían
incluir otras fusiones entre bancos de tamaño importante, que incentiven una competencia mayor entre
“megabancos”; un aumento de la variedad de productos, tanto en términos de los tipos de productos y ser-
vicios ofrecidos como de las ubicaciones geográficas en las que estos productos y servicios estarían dis-
ponibles para los consumidores; así como la formación de un número mayor de bancos de “nicho” y de una
especialización mayor en la prestación de servicios por parte de otras instituciones bancarias. 
Introducciónxx
Cada una de las reacciones señaladas puede influir sobre los resultados de un proceso de fusión y, por
lo tanto, deben ser consideradas en el análisis de quien la busque y se preocupe por ella. Una completa eva-
luación de esta fusión podría llevar a concluir, por ejemplo, que la participación de mercado de la entidad
fusionada no será necesariamente la simple suma de la participación de los bancos que se fusionen y que
el riesgo del sistema no será forzosamente mayor después de la operación.
Decisiones de entrada
La decisión de entrada de una empresa en una industria depende, entre otros factores, de la expectativa que
el potencial entrante tenga respecto del comportamiento de las empresas que se encuentran en ese merca-
do. Así, el entrante preferirá ingresar en una industria donde las empresas no sean agresivas una vez que la
entrada tenga lugar. 
Los operadores establecidos pueden emitir señales con el objetivo de informar a los entrantes acerca
de cómo se comportarán una vez que la entrada se haya consumado. Entre estas señales se encuentran su
capacidad de producción o ventas, su tecnología, su estructura de costos (fijos y variables), el número y la
calidad de los productos ofrecidos, así como la publicidad y las promociones realizadas. 
Los entrantes también pueden influir sobre las respuestas de las empresas establecidas. Pueden, por
ejemplo, atacar nichos muy específicos del mercado con la finalidad de quitarles sólo una pequeña participa-
ción a las empresas que se encuentran en él y así desincentivar respuestas agresivas o, de manera alternativa,
pueden intentar tener una participación de mercado importante, en cuyo caso podrían esperar respuestas
más agresivas por parte de las empresas establecidas que vean amenazadas su posición. Señales asociadas a
la agresividad