TEORIA DE LAS RESTRICCIONES - Diseño de Métodos y Control de Tiempos

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 
• Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía 
para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer 
dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra gracias 
a las ventas, no sólo a la producción. 
• La medición principal de cualquier operación debe centrarse en el rendimiento total 
de la organización o, en otras palabras, en la contribución a las ventas. 
• Cualquier otra medida, ya sea de la eficiencia de procesos, la utilización u otros 
factores operacionales, tiene poca relevancia para la eficacia general del sistema 
integral. 
LA META – ELIYAHU GOLDRATT 
▪ EL EJEMPLO DE BOY SCOUT EN “LA META” (Herbie y sus amigos enseñando control de 
producción) 
▪ Un ejemplo muy ilustrativo fue cómo el protagonista del libro maneja una salida de 
boy scout, especialmente cómo mantener al grupo unido mientras diferentes niños 
caminan a diferentes velocidades. La solución fue poner al boy scout más lento Herbie 
al frente, y prohibir que todos los demás lo adelantaran. Además, aligera la mochila de 
Herbie para poder caminar más rápido. 
En el ejemplo del boy scout. El tambor es la 
persona más lenta. La cuerda se extiende 
hasta la primera persona en la línea, que no 
puede caminar más rápido que el tambor. El 
búfer es el espacio libre entre el tambor / 
cuello de botella y la siguiente persona frente 
a él, lo que le permite caminar incluso si la 
siguiente persona está desacelerando temporalmente (por ejemplo, para atar los cordones 
de sus zapatos) 
 
CAPACIDAD DEL SISTEMA 
▪ Cada proceso tiene una 
capacidad específica para 
generar una producción 
determinada, y en casi 
todos los casos existe un 
proceso que limita o 
restringe el rendimiento de la operación completa. 
¿Que limita la capacidad del sistema? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANALOGIA CUELLO DE BOTELLA 
 
Muchas veces se utiliza la analogía de que la producción que atraviesa el proceso operativo es 
igual a un líquido que fluye a través de una tubería 
 
¿SOBRE QUE PROCESO TENEMOS QUE TRABAJAR? 
 
 
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 
• Las implicaciones de este método van mucho más allá de cómo se concibe el proceso. 
Por ejemplo, muchos sistemas contables asignan los costos generales a los productos con base 
en las horas de mano de obra directa que se utilizaron en su producción. 
• Tales sistemas pueden dar la impresión de que producir más unidades ayudará a 
“pagar” los gastos generales. 
• Por desgracia, si las unidades adicionales fabricadas no están vinculadas con las ventas 
reales, el resultado será solamente más inventario costoso y un impacto negativo 
general sobre el negocio 
¿A que les hace acordar esto? 
PRINCIPIOS 
• El desempeño óptimo de un sistema NO equivale a la suma de 
los óptimos locales. 
• Los sistemas son como cadenas. Todos los sistemas tienen “un 
eslabón más débil” (una restricción) que limita el desempeño del 
sistema 
• Para determinar qué se debe cambiar es necesario 
comprender el sistema y su objetivo. 
• Al implementar la TDR, muchas veces el objetivo del sistema es obtener dinero a 
partir de las ventas, no mediante la producción. La producción terminada que no 
se vende (es decir, fabricar y almacenar inventario) no contribuye al objetivo de la 
compañía. 
• Las restricciones del sistema pueden ser restricciones físicas o restricciones de 
políticas (o sindicales?). 
• Las ideas por si solas no son soluciones. (hay que tener la capacidad de 
implementarlas) 
• La atención debe centrarse en el balance del flujo en toda la planta. (Rendimiento 
total que termina con una venta y no con un inventario). 
• La utilización de una operación que no posee cuellos de botella está determinada 
por las restricciones del sistema. (La eficiencia y utilización de estos recursos no se 
consideran tan importantes para el bien del sistema completo). 
• No es lo mismo utilizar una operación que activarla. E. Goldratt explica la 
diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: 
• “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la 
meta. 
• “ Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, 
que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así que, 
activar al máximo un centro de trabajo no cuello de botella es una perdida de 
tiempo 
• Cuando se hacía trabajar a las secciones “no cuello de botella” a plena capacidad, 
no se conseguía vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso 
saturado; por tanto, no nos acercábamos a la meta, sino que, más bien, al 
aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operación, nos 
alejábamos de la meta. 
• Ello significa que esos procesos estaban activados, pero no correctamente 
utilizados. 
• Una hora perdida en una operación restrictiva es una hora perdida para el 
rendimiento del proceso completo. 
• Una hora ahorrada en una operación no restrictiva es una ilusión, un espejismo, no 
generara ahorro en el rendimiento total. 
• Se recomienda no invertir dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o, 
simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada amentará la facturación 
de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios. 
 
RESTRICCION 
• Un cuello de botella se define 
como cualquier recurso cuya 
capacidad sea menor que su 
demanda. Un cuello de botella es 
una restricción en el sistema que 
limita la producción. 
 
CANAL DESPEJADO 
• Un canal despejado es todo 
recurso cuya capacidad es mayor 
que la demanda que se le 
impone. Por lo tanto, un canal 
despejado no debe trabajar de 
continuo, ya que produciría más 
de lo que se necesita. Un canal 
despejado incluye tiempo ocioso 
 
REC RESTRIGIDO POR LA CAPACIDAD 
• Un recurso restringido por la 
capacidad (capacity-constrained 
resource, CCR) es aquel cuya 
utilización está cerca de la 
capacidad del sistema y podría 
ser un cuello de botella si no se 
programa con cuidado 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTACION DE PASOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Identificar la restricción. Esto implica la necesidad de analizar el proceso completo 
para determinar qué proceso limita el rendimiento. 
• Explotar la restricción. Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar la 
utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento productivo. 
• Subordinar todo a la restricción. La utilización efectiva de la restricción es lo más 
importante. Todo lo demás es secundario. 
• Elevar la restricción. Esto significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar 
las horas disponibles de la restricción, incluyendo su propio aumento. 
• Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restricción y 
repetir los pasos: Al incrementarse la utilización eficaz de la operación restrictiva, ésta 
puede dejar de ser una restricción, pero aparecerá otra a lo largo del proceso. En ese 
caso el interés debe desplazarse hacia la nueva restricción 
RENDIMIENTO DEL PROCESO 
• Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas 
que se enfocan en la restricción del sistema 
 
• La restricción está “rota”. Se debe implementar un buen plan de mantenimiento 
preventivo ya que cualquier parada de la restricción afecta al rendimiento general. 
 
• La restricción está “hambrienta”. Se dice que la restricción está “hambrienta” cuando 
el proceso anterior no dejó inventario disponible para que la restricción trabaje con él. 
 
 
• La restricción está bloqueada. En esta condición, la restricción está disponible y existe 
material para trabajar, pero no hay espacio físico en dónde colocar las unidades 
terminadas. 
 
SISTEMA DE PROGAMACIÓN 
• El sistema de programación desarrollado por la teoría de restricciones tiene su propio 
métodoespecífico, a pesar de que está estrechamente relacionado con un sistema pull 
inherente a la producción esbelta; dicho método suele denominarse tambor-
amortiguador-cuerda 
 
 
 
 
 
 
• Tambor (Drum) El tambor del sistema se refiere al “ritmo de tambor” o ritmo de 
producción. 
• En síntesis es el ritmo de producción establecido por la restricción del sistema. 
• A QUE LE RECUERDA EN EL METODO JIT? 
SI!! TAKT TIME 
• Amortiguador (Buffer) Dada la importancia de evitar que una restricción esté 
“hambrienta” por falta de inventario, muchas veces se establece antes de ella un 
amortiguador de “tiempo”. 
• Se denomina amortiguador de tiempo debido a que representa la cantidad de tiempo 
que el material es liberado dentro del sistema antes del tiempo de rendimiento normal 
mínimo para alcanzar la restricción 
• A la pregunta sobre de cuánto debe ser el tiempo de reserva, la respuesta es: 
Cuanto sea necesario para que el cuello de botella no deje de trabajar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Cuerda (Rope) Es un proceso de comunicación de la restricción a la operación clave 
que revisa o limita la emisión de material al sistema para apoyar la restricción 
• Es un canal de enlace y comunicación que permite un constante y controlado flujo de 
información materiales, proporcionando la dosificación correcta a los amortiguadores. 
 
 
 
 
TAMBOR AMORTIGUADOR CUERDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
o ¿Cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta 
en la limitación? 
o ¿Cómo desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al 
programa de la limitación? 
¿Cómo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta en la 
limitación? 
• La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. “Cuerda” nos contesta a la 
pregunta de cuánto lanzar y la respuesta es todo aquello que el Drum necesite, pero 
no más. 
• ¡¡No hay buscar eficiencias locales en el resto de las operaciones que no son la 
restricción!! 
• ¿Cuándo lanzar la fabricación en las operaciones anteriores a la restricción? 
• Si lanzamos demasiado tarde el Drum podrá verse afectado por las incertidumbres de 
los procesos anteriores, hay que llegar con A y B un instante antes de que lo necesite C 
y cubriendo posibles problemas de A y B para que C nunca esté hambrienta 
 
¡¡Cuidado con esto!! 
• De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumplimiento 
del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el lead-time, con lo que 
perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo, e incrementando los inventarios 
en curso 
 
• ¿Pero cómo resolvemos que la restricción nunca se encuentre bloqueada? 
 
La solución es un segundo amortiguador después de la 
restricción. 
 
 
 
¿A que les hace acordar la 
cuerda? 
¡¡SI!! KANBAN 
 
 
 
 TIEMPOS 
¿CUÁLES SON LOS TIEMPOS QUE PUEDO TRABAJAR PARA ELEVAR LA RESTRICCIÓN? 
Los siguientes tiempos conforman el ciclo de producción: 
• Tiempo de preparación: Tiempo que espera una pieza a que se prepare un recurso 
para trabajarla. 
• Tiempo de procesamiento: Tiempo en que se procesa la pieza. 
• Tiempo de cola: El tiempo que una pieza espera un recurso mientras éste se encuentra 
ocupado en otra cosa. 
Los siguientes tiempos conforman el ciclo de producción: 
• Tiempo de espera: Tiempo que espera una pieza no por un recurso, sino por otra pieza 
con la que va a armarse. 
• Tiempo ocioso: Tiempo sin utilizar, es decir, el tiempo del ciclo menos los tiempos de 
preparación, procesamiento, cola y espera 
 
TIEMPOS DE PROCESO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMORTIGUADORES EN PROCESO DE ENSAMBLE