Tema 2 - Estrategia de Operaciones

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Tema 2 – Estrategia de Operaciones
-Efectividad Operacional: es la capacidad de llevar a cabo actividades de operaciones similares mejor que los competidores.
Para lograr un desempeño comercial superior, son esenciales a la vez la efectividad operacional y una buena estrategia. Aunque Porter hace notar que para lograr una rentabilidad superior las empresas deben mejorar de manera continua su efectividad operacional, también pone de manifiesto que a la larga es muy difícil para las empresas competir con éxito basados sólo en la efectividad operacional.
La estrategia competitiva de una empresa es su plan de la forma en que competirá en el mercado. Una estrategia efectiva es vital en los mercados competitivos. Para mantener una ventaja competitiva, las empresas deben decidir cómo diferenciarse de sus competidores. El reto para los gerentes de operaciones es no sólo mejorar las operaciones de sus empresas para lograr una efectividad operacional, sino también determinar de qué manera se puede utilizar la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El desarrollo de una estrategia competitiva que explote los puntos fuertes de las operaciones de una empresa puede crear una ventaja competitiva poderosa. Pero antes de desarrollar una estrategia competitiva que pueda resultar efectiva, es necesario tomar en consideración las condiciones comerciales globales presentes y futuras.
Condiciones actuales de los negocios globales
El punto de partida para el desarrollo de una estrategia empresarial (un plan de acción a largo plazo para alcanzar la misión corporativa) es estudiar las condiciones actuales de los negocios como base para predecir la correspondientes a mañana.
1) Realidad de la competencia global:
a. Naturaleza cambiante de los negocios en el mundo: Las empresas de todo el mundo están exportando agresivamente sus productos/servicios. Debido en parte a esta mayor competencia en casa, muchas empresas están buscando mercados en el extranjero para apuntalar las utilidades.
Las Comunicaciones, los transportes y las políticas relativamente amistosas de comercio global han facilitado la exportación para las empresas.
Todo este comercio internacional ha resultado en una economía global que interconecta las economías de todas las naciones en lo que se ha dado a conocer como la aldea global. Los eventos económicos en una nación afectan la economía de todas las demás. Por ejemplo, la recesión en un país afecta a todos los demás, y la recesión en un país puede convertirse en una recesión global.
b. Compañías internacionales: Esta dinámica de mercados crea la necesidad de empresas internacionales, aquellas cuyas operaciones abarcan todo el globo al comprar, producir y vender en los mercados mundiales.
c. Alianzas estratégicas y producción compartida: Alianza estratégicas: Son inversiones conjuntas entre compañías internacionales para explotar oportunidades de negocios de alcance mundial. Aunque las razones para estas alianzas estratégicas pudieran variar, a menudo están motivadas por la tecnología del producto o de la producción, por acceso a los mercados, por la capacidad de producción o por la acumulación de capital y la creencia que una inversión conjunta tendrá más éxito que si las empresas por si mismas lo hicieran de manera independiente.
Keiretsu: Es el lanzamiento de las empresas en grupos industriales. Un keiretsu financiero vincula empresas mediante la posesión cruzada de acciones, compras y ventas dentro del grupo, y asesorías. Un keiretsu de producción, es una red de relaciones entrelazadas a largo plazo entre un gran frabicante y sus proveedores.
La Producción compartida significa que un producto puede ser diseñado y financiado por un país, las materias primas producidas en otros países y embarcados para procesamiento adicional a diferentes países, los componentes pueden ser embarcados todavía a otra nación para su ensamble y el producto se venderá en todos los mercados mundiales. Aquella nación que tenga la calidad más elevada y el productor con un costo más bajo para la actividad en particular realizaría aquella parte de la producción correspondiente del producto. Ejemplo de la producción compartida, el automóvil Festiva de Ford se diseñó en EEUU, la ingeniería se hizo en Mazda, Japón, y se construyó por Kia en Corea de Sur, principalmente para el mercado estadounidense
d. Fluctuación de las condiciones financieras internacionales: La inflación, tipos fluctuantes de cambio de divisas, tasas de interés turbulentas, volatilidad en los mercados accionarios internacionales, gigantescos endeudamientos de muchos países y enormes desequilibrios comerciales entre socios comerciales internacionales han creado condiciones financieras complejas para el comercio mundial.
2) Retos Respecto a calidad, servicio al cliente y costo:
a. La Administración de la calidad total: Hace que la empresa se enfoque a las necesidades del cliente y estructura la organización para cubrir esas necesidades. Hubo que modificar la totalidad de la cultura organizacional, de tal forma que todas las actividades de la empresa pudieran redirigirse y comprometerse al ideal de una calidad perfecta. Se tuvo que dar la autoridad necesaria a las personas que fabricaban los productos y que prestaban servicios, de manera que pudieran lograr el objetivo de la calidad perfecta, y éste debía tener prioridad sobre cualquier otro objetivo. El compromiso con la mejor continua de la calidad de los productos y servicios tenían que ser en todo el ámbito de la organización.
b. Justo a Tiempo (Just in time): En los años 80, se combinaron varios desarrollos para ejercer gran presión sobre los fabricantes para que redujeran costos y precios de sus productos. Durante los 80 y 90, muchas empresas pusieron en práctica la manufactura justo a tiempo (JIT) para reducir costos por inventarios y hacer más flexibles sus operaciones. En JIT, los proveedores entregan a sus clientes los materiales justo cuando se necesitan en cada uno de los pasos del proceso de producción, reduciendo así los niveles de inventario, el tiempo de producción y el desperdicio.
c. Formas de competir con costos de Mano de Obra elevada: A fin de reducir costos de mano de obra, la mayoría de las empresas consideran a los salarios, productividad de la mano de obra y automatización de las fábricas. Empresas de Alemania, Canadá, EEUU, y Japón tienen tasas salariales sustancialmente más elevadas que Corea del Sur, Taiwán y México. ¿De qué manera compiten los países con costo de mano de obra elevado? Son comunes tres procedimientos: trasladar la producción a países con costo de mano de obra bajo, negociar salarios inferiores con sindicatos y trabajadores y automatizar las operaciones para reducir la cantidad de trabajadores.
3) Tecnología avanzada de producción: El uso de automatización en la producción es uno de los desarrollos de más trascendencia que afectó a la manufactura y a los servicios durante el siglo XX. A pesar de que el costo inicial de estos activos es elevado, los beneficios alcanzan mucho más allá de una reducción en costos de mano de obra. Una mayor calidad de productos y servicios, un menor costo de desperdicio de materiales, una respuesta más rápida a las necesidades del cliente y una más rápida introducción de productos y servicios nuevos son unas cuantas de sus ventajas.
Las fábricas y las operaciones de servicio no pueden utilizar la tecnología de producción automatizada como una ventaja competitiva a largo plazo, ya que los competidores también tienen acceso a esta misma tecnología, pero no invertir en esta tecnología puede dejar a las fábricas y a las operaciones de servicio en una muy clara desventaja competitiva a largo plazo, y retrasar dicha inversión podría ser desastroso.
4) Crecimiento Continuado del Sector de servicios: La existencia de servicios no implica meno manufactura. Algunos servicios existen por existir la manufactura (ejemplo: La Serenísima y logística). Algunas manufactureras venden sus productos a empresas de servicios.
5) Escasezde los recursos de producción: Ciertas materias primas, como el titanio y el níquel, las habilidades del personal, el carbón, el gas natural, el agua, los productos petroquímicos y otros recursos periódicamente no están disponibles o escasean y probablemente se harán aún más escasos en el futuro. Dado el suministro finito a las empresas de estos escasos recursos y con una demanda siempre en crecimiento, un aspecto importante en una formulación de la estrategia empresarial es cómo asignar estos recursos entre las oportunidades de negocio.
6) Aspectos Relacionados con la responsabilidad social: Las actitudes corporativas hacia la responsabilidad social están evolucionando. Las razones de esta evolución son:
a. Actitudes de los consumidores: Existe una creciente evidencia de que los consumidores y los grupos de éstos influyen en las empresas para que actúen con responsabilidad. Esta influencia se siente a través de aspectos como resoluciones presentadas en las asambleas de accionistas, preferencias específicas de los consumidores hacia productos y servicios socialmente responsables, demandas por responsabilidad civil por los productos y actividades políticas y de cabildeo.
b. Reglamentación gubernamental: Una fuerza creciente en el control del comportamiento de los negocios son las autoridades y leyes locales, estatales y federales.
c. Interés propio: Las empresas están cambiando la forma en que se comportan en relación con los aspectos sociales, ya que se dan cuenta que si actúan con responsabilidad las utilidades a largo plazo serán más elevadas.
Impacto Ambiental: Es mucha la preocupación por el entorno mundial. La capa de ozono, los bosques tropicales, el calentamiento del planeta y la lluvia ácida; los derrames de petróleo y químicos, la disposición y eliminación de residuos tóxicos y radiactivos, la contaminación del aire, de la tierra, del agua. Algunas empresas están haciendo para proteger el ambiente y conservar los recursos naturales. Algunas compañías han conceptuado estos desarrollos como oportunidades comerciales. La Organización internacional Para la Estandarización (ISO) ha desarrollado recientemente un conjunto de lineamientos ambientales conocidos como ISO para ayudar a las empresas a desarrollar formas de administrar y controlar mejor el impacto de sus actividades, sus productos o sus servicios tienen en el entorno, con énfasis en la prevención y en la mejora continua.
Impacto Sobre los empleados: La escasez de mano de obra, las presiones de la sociedad y de los consumidores, la ética y las leyes locales, estatales y federales actúan en conjunto para hacer que las empresas desarrollen políticas para un trato justo de los empleados. Las empresas están brindando seguridad y programas de salud, practicas justas de contratación y promoción en relación con edad, raza, color, sexo, preferencia religiosa e incapacidades, programas de beneficios o prestaciones, etc.
Estrategia de las operaciones
-Estrategia de operaciones: Es un plan de acción a largo plazo para la elaboración de productos/servicios de una empresa y nos aporta un mapa de lo que debe hacer la función de producción si se han de lograr las estrategias empresariales. La estrategia de operaciones es consecuencia directa de la misión corporativa y de la estrategia empresarial.
-Misión Corporativa: es el conjunto de metas a largo plazo propio de cada organización y que incluye declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa, quienes son sus clientes, su credo fundamental sobre los negocios, así como sus metas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
-Estrategia Empresarial: es un plan de acción a largo plazo de una organización y proporciona un mapa de cómo lograr la misión corporativa. Se desarrolla al mismo tiempo que se hace una evaluación de las condiciones globales del negocio y de los puntos fuertes o débiles distintivos de las unidades empresariales del mismo.
-Competencias distintivas: o los puntos débiles representan ventajas o desventajas competitivas en la captura de los mercados. Podrían incluir factores como la tecnología automatizada de la producción, una fuerza de trabajo hábil y dedicada, la capacidad de poder poner rápidamente nuevos productos en producción, una fuerza de ventas talentosa o un equipo de producción desgastado. 
Prioridades Competitivas de la Producción
Representan atributos que los consumidores buscan en los productos/servicios, la estrategia empresarial deberá determinar cuáles de estas prioridades tendrán sus productos/servicios y la estrategia de operaciones se encargara de generar un sistema de producción que ayude a conseguirlas. Estas prioridades son:
-Costos bajos de producción: Costo unitario de cada producto o servicio, incluyendo costos por mano de obra, materiales y generales
-Desempeño en la entrega: entrega rápida, entrega a tiempo
-Productos o servicios de calidad elevada: Percepciones de los clientes del grado de excelencia exhibida por los productos o servicios. Se puede dar en dos sentidos:
	1) Calidad de diseño: como cumple el diseño con las funciones buscadas por el cliente
	2) Calidad de concordancia: Frecuencia de cumplimiento con las especificaciones de un producto/servicio
-Servicio al cliente y flexibilidad: Capacidad de cambiar rápidamente la producción para ordenar productos o servicios y otros volúmenes de producción, sensibilidad a los clientes.
Elementos de la estrategia de operaciones
1)Posicionamiento del sistema de producción: Quiere decir seleccionar el tipo de diseño del producto, el tipo de sistema de procesamiento de la producción y el tipo de política de inventario de productos terminados para cada grupo de productos de la estrategia empresarial.
	A) Hay dos tipos básicos de diseños de producto:
		1) Productos Sobre Pedido: o a la medida, se diseñan de acuerdo con las necesidades individuales del cliente. La elección de este tipo de productos da como resultado muchos productos, cada uno de ellos producidos en lotes pequeños. Para este tipo de producto es necesario tener flexibilidad y entrega oportuna.
		2) Productos Estándar: resulta en pocos modelos de producto que se producen de manera continua o en lotes muy grandes. Por lo general, para este tipo de productos se necesita una entrega rápida y un costo de producción bajo.
B) Hay dos tipos clásicos de procesos de producción:
		1) Enfocados al producto: también se conoce como producción de flujo en línea, líneas de producción y de ensamble. En este método, se agrupan las máquinas y los trabajadores necesarios para la elaboración de un producto. Por lo general, este tipo de producción es la mejor si sólo se fabrican unos cuantos productos estándar, cada uno de ellos de gran volumen. Por lo general es difícil y costoso modificar estos sistemas para otros diseños y volúmenes de producción, resultan poco flexibles.
		2) Enfocados al proceso: Es la mejor cuando se producen muchos productos únicos, cada uno de un volumen relativamente bajo. Cada departamento de producción efectúa casi siempre un solo tipo de proceso como por ejemplo pintura. Todos los productos que necesitan pintura serian transportados a ese departamento. Los productos hechos a la medida, o sobre pedido, comúnmente requieren este tipo de producción, porque los sistemas enfocados a los procesos son de modificación relativamente sencilla y económica para elaborar otros productos y volúmenes, ofreciendo por lo tanto gran flexibilidad.
C) Hay dos tipos de Políticas de Inventario de productos terminados:
		1) Producir para inventario: Los productos se fabrican por adelantado y se dejan en inventario. Luego, cuando se reciben las órdenes de venta de los productos, los productos se embarcan de inmediato tomándolos del inventario.
		2) Producir según pedido: Los gerentes de operaciones esperan tener las ordenes de los clientes, para fabricar los productos.
2)Enfoque de la producción: Busca la especialización de cada instalación de producción. Está basado en la idea de “Fabrica Enfocada” que sostiene que unafábrica que se centra en la producción de pocos productos o en pocos procesos obtiene mejores resultados que una que busca una misión más amplia.
3)Planes de Productos/Servicios: La estrategia de las operaciones está directamente influida por los planes de productos/servicios, por estas razones:
	1. Al diseñar los productos, quedan establecidas todas las características de detalle de cada uno de los productos
	2. Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto
	3. La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción, que es el corazón de la estrategia de las operaciones.
Se analizará el ciclo de vida del producto: Introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Existe tendencia a ciclos de vida de productos más cortos lo que implica: Mayores costos en diseño y desarrollo de productos, mayor flexibilidad de los procesos y mayor velocidad de introducción de nuevos productos.
4)Procesos de producción y planes de tecnología: Decidir sobre los detalles de los procesos de producción y las combinaciones entre tecnologías.
5)Asignación de recursos a alternativas estratégicas: Se distribuyen los recursos de las empresas entre diferentes fines estratégicos buscando maximizar los logros y los objetivos de las operaciones.
6)Planes de las instalaciones: Capacidad, ubicación y disposición física: Una parte crítica del establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar una capacidad de producción a largo plazo para producir los productos/servicios para una empresa. Se requiere de una inversión enorme en capital para tener disponible una capacidad de producción. Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos de producción, desarrollar tecnologías especializadas de producción, fabricar o adquirir e instalar nuevo equipo, así como ubicar y construir nuevas plantas. Las decisiones involucradas surten efecto a largo plazo y están sujetas a grandes riesgos.
Estrategia de las operaciones en los servicios
-Características de los servicios y de los productos manufacturados:
	Servicios
	Productos Manufacturados
	Resultados intangibles
	Productos Tangibles
	Los resultados no se pueden guardar en inventario
	Los productos pueden conservarse en inventario
	Amplio contacto con el cliente
	Poco contacto con el cliente
	Tiempos de entrega cortos
	Tiempos de entrega largos
	Gran cantidad de mano de obra
	Gran cantidad de capital
	Calidad del servicio determinada de manera subjetiva
	Calidad del producto determinada de manera objetiva
-Prioridades Competitivas de los servicios: estas prioridades competitivas para empresas: costos de producción bajos, entrega rápida y a tiempo, productos y servicios de elevada calidad, y servicio al cliente también están disponibles para las empresas de servicio, que rara vez pueden prestar o proporcionar todas las prioridades de manera simultánea a los clientes, y para cada servicio debe seleccionarse un conjunto de prioridades que consigna la máxima ventaja en el mercado.
-Estrategia de posicionamiento para los servicios: Una estrategia de posicionamiento para los servicios debe incluir:
	1) El tipo de diseño de servicio, con varias dimensiones interesantes: productos estándar o sobre pedido, extensión del contacto con el cliente, y mezcla de bienes físicos con servicios intangibles.
	2) Tipo de proceso de producción: cuasi manufactura, cliente como participante y cliente como producto
Formulación de las estrategias de las operaciones
El núcleo central de la estrategia de las operaciones es la formulación de estrategias de posicionamiento (productos sobre pedido o estándar, producción enfocada a los productos o a los procesos, producir para almacenar o producir a pedido) porque esto establece la estructura y capacidad del sistema de producción
-Evolución de las estrategias de posicionamiento: Las características de los sistemas de producción tienden a evolucionar conforme los productos van pasando por las diferentes etapas de sus ciclos de vida. En las primeas etapas de este ciclo de vida, el producto, típicamente estará diseñado de manera personalizada y elaborado en lotes muy pequeños en una fábrica enfocada a los procesos y producido sobre pedido. Conforme crece la demanda por el producto en el mercado, se incrementa el tamaño de los lotes y el volumen del producto, y vemos la estrategia de posicionamiento desplazarse a una de un diseño de producto estándar, producido en fábricas enfocadas al producto, produciendo para el inventario. Finalmente, cuando la demanda del mercado por el producto llega a su madurez, el producto muy estandarizado se produce de manera continua a un volumen muy elevado en fábricas dedicadas enfocadas al producto, produciendo para el inventario.
El concepto ilustrado se aplica a productos tradicionales nuevos, con ciclos de vida largos. Por lo general, los productos rediseñados no indican su ciclo de vida en la etapa de introducción; más bien se introducen al ciclo en la etapa aproximada del producto anterior que están reemplazando.
Las estrategias de las operaciones deben iniciar planes para la modificación de los sistemas de producción a un conjunto cambiante de prioridades competitivas conforme los productos maduran, y debe proveerse la tecnología de producción y el capital que se requiera para dar apoyo a estos cambios.
Vinculación de las estrategias de las operaciones y de mercadotecnia
Relaciones entre decisiones estratégicas
Estrategia funcional de operaciones (Prioridades competitivas y decisiones sobre diseño del sistema operativo para bienes y servicios
Estrategia corporativa o empresarial (en qué negocios entrar, permanecer o salir)
Estrategia de negocio (Posicionamiento competitivo, cómo competir)
Objetivos de las operaciones
Decisiones estratégicas de operaciones