La empresa familiar como sistema

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El sistema familiar tiene una conformación histórica-social, determinada por valores y reglas
convivenciales que se suceden y se legitiman con usos y costumbres. El sistema empresarial
funciona igual, con un contexto que habilita y legitima usos que hacen al negocio dentro de
un sistema económico de intercambio, y de formas de relacionarse desde el capital
económico, según la estructura que necesita la organización. Cuando la empresa es familiar,
esa interacción condiciona al sistema y sus valores, traduciéndose en usos y costumbres
dentro de la organización, la cual, al mismo tiempo, se encuentra integrada por personas
ajenas a la familia y dentro de un sistema económico que necesita integrarse a esta
interacción.
La empresa familiar como sistema
Modelo de los cinco círculos
Modelo evolutivo tridimensional
Referencias
La empresa familiar como sistema
Lo que diferencia a una empresa familiar de una que no lo es, por lo general, es el sistema de valores. Más allá de los
cambios que se sucedan en la historia, más allá del crecimiento y la profesionalización de la organización, el sistema
de valores y el capital emocional son lo que define el sistema del negocio y la participación del linaje en la empresa.
En el caso que estamos analizando, los valores que ellos tienen desde la cultura familiar y empresarial son: calidad,
respeto y honestidad. Esos valores, para ellos, son innegociables. Es posible que, por eso, a Ariel le cueste tanto
congeniar con Germán, por ejemplo.
Es claro que no en todos los casos el sistema funciona de la manera esperada. El manejo de expectativas, a medida
que la empresa crece y se va consolidando estructural y económicamente, y también desde el costado familiar, será
determinante para lograr la armonía, en relación con los ámbitos que asisten en estos sistemas: familia, empresa y
capital económico.
Así como evolucionan las personas junto a las familias, y con ellas los negocios y las empresas, también se han ido
ampliando en el tiempo los campos de análisis.
Modelo de los tres círculos
El modelo de los tres círculos (Tagiuri y Davis, 1982 citado en Belausteguigoitia Rius, 2004), describe los diferentes
ámbitos en que interactúan en la empresa familiar, que tienen existencia por sí mismos, y que se interrelacionan
cuando se trasladan al sistema organizacional. Este modelo es base de un tratamiento sistémico, es decir, de un
abordaje que nos permite comprender el impacto de las acciones desde un círculo a los otros.
LECCIÓN 1 de 4
La empresa familiar como sistema
En la siguiente figura, vamos a analizar solamente los roles principales: 1) Familia, 2) Empresa y 3) Propiedad. Sin
embargo, es interesante que se puedan ver los roles que surgen según las intersecciones y ámbitos en los que se actúa.
Figura 1: Modelo de los tres círculos
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Familia
Está el círculo de la familia, que incluye el sistema familiar. Es el ámbito de las relaciones signadas por el linaje. La estructura
es su árbol genealógico, que viene a ser el organigrama de la familia. En este se observan las líneas de autoridad, las
costumbres familiares y su productividad. Así, se puede verificar si el sistema familiar es machista (en el que los hijos varones
tienen determinados privilegios), si existe la idea de familia numerosa, cómo funcionan los subsistemas de familia, y cómo
afecta la muerte de un familiar en el sistema. En la experiencia de empresas de familia, considerando, en particular, la
estructura familiar, es gráfico como la historia se va reflejando en espejo muchas veces, replicándose la estructura. Las
familias son sistemas de valores más inclusivos o exclusivos. Hay familias signadas por enfermedades o por la composición
ensamblada. Hay tantas estructuras familiares como linajes en el mundo. Más allá de los posibles parecidos que se definen por
una cultura social, económica y política de las sociedades en curso, antiguas y por venir, cada núcleo tiene particularidades
que hacen a su composición. Promueve un capital emocional afectivo.
En el sistema familiar, el poder que se detente internamente va a ser rector en la concepción del negocio familiar. Va a
determinar el trabajo de los familiares, desde el sexo hasta el rango, los salarios y la modalidad de interacción con los
empleados no familiares. 
El sistema familiar aporta el sistema de valores y vigila (en el buen sentido) la relación familia-empresa. Será el ámbito dónde
se dirimirán los conflictos que se den por parte de los familiares en el ámbito de la empresa. 
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Propiedad
Se define por el capital económico que posee la empresa o la familia. En este ámbito se definen las inversiones, cuánto se
arriesga en pos del negocio. Es un sistema que integra a la familia desde la decisión económica netamente. En este espacio se
debe considerar todo lo que atañe a las contingencias que puede sufrir la empresa o la familia, considerando que es el tesoro
que deben cuidar y hacer crecer para el bienestar de todos.
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Empresa
Este ámbito es el del negocio de la familia. Se estructura a través del organigrama, y funciona con una estructura de trabajo
que permite realizar las transacciones que promueven la procuración del lucro. El sistema de empresa promueve el trabajo que
genera dinero para la causa, pero también para las remuneraciones de las personas que en ella se encuentran. Los objetivos
laborales apuntan a la excelencia del negocio en términos de eficiencia y eficacia. Promueve un capital económico racional
que alienta la profesionalización personal, la conformación de equipos y la dirección en pos de lucro.
El sistema de empresa aporta valores organizacionales sobre cómo se deben hacer las cosas. El crecimiento interno está dado
por las capacidades y habilidades para la gestión. Este ámbito incluye a familiares y no familiares, por lo cual será importante
que los no familiares acepten o se alineen con los valores de la organización. Es un ámbito que se despega de lo afectivo, en
términos de preponderancia de habilidades por encima del lazo o linaje (es, al menos, la expectativa, porque no
necesariamente se da así).
En este ámbito, se definen las características de las personas que van a trabajar en la empresa, sean familiares o no.
Fuente: elaboración propia. 
¿En qué se asemejan estos tres ámbitos? En que todos son operados e integrados por personas, y en la mayoría de los
casos interviene la familia.
¿En qué se diferencian? Cada ámbito tiene una finalidad diferente: la familia cuida el vínculo, el linaje. Su sistema de
poder está dado en el concepto de patriarcado (en general). La empresa cuida la gestión, genera trabajo para
empleados. Su sistema de poder está basado en el gerenciamiento de los recursos para el logro de objetivos
económicos. La propiedad cuida el capital. Se basa en la conservación y crecimiento según la renta que recibe por la
inversión que realiza. Su sistema de poder es la decisión de socios y accionistas sobre el negocio.
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En el caso que venimos analizando, este modelo puede ser la solución a los conflictos que hemos visto que se
producen, justamente por trasladar de un ámbito o círculo problemas que afectan a otros. Por ejemplo, cuando Ariel y
Germán discuten en la empresa, Germán le dice a Ariel que no lo va a dejar ver más a su nieto. Esta discusión
confunde familia con empresa, y el conflicto (que es disfuncional) es propio de la familia.
Figura 2: Ámbitos y roles en la empresa familiar
En la interacción de los ámbitos, es donde se desarrolla la empresa de
familia. Tener claridad sobre cómo integrarse es clave para la armonía y
continuidad, ya que cada uno puede ocupar roles diferentes, múltiples o
ninguno.
Fuente: adaptado en base a Lechuga Almaraz, 2012. 
En esta figura se ve claramente cómo cada ámbito y cada rol tienen su producción diferente. Es interesante poder
distinguir qué puede hacerse en cada ámbito: por ejemplo, en la intersección familia y empresa, se puede realizar la
planificación patrimonial. La misma consisteen la estrategia para proteger el patrimonio de la sociedad y la familia,
también llamada “blindaje patrimonial”.
Al ampliarse el análisis de la forma en que se desarrolla la empresa familiar, surge un nuevo enfoque de revisión que
considera cinco círculos en lugar de tres, como se evidenció en el punto anterior. Se toma el modelo desarrollado por
Joan Amat Salas (2000) en su libro La continuidad de la empresa familiar.
Figura 3: Modelo de los cinco círculos
Fuente: Escalona Anzola, 2009, p. 61.
LECCIÓN 2 de 4
Modelo de los cinco círculos
Como se ve en la figura 3, respecto de la distinción anterior, se desdoblan el círculo de la empresa en gestión y
negocio, y se realiza una nueva distinción que es la sucesión.
Analicemos la figura:
Tabla 2: Explicación del modelo de los 5 círculos
Distinción de la gestión del negocio –
Cuando se distingue la gestión del negocio, se intenta dar preponderancia a cada aspecto del análisis de manera
independiente. Esto es posible cuando la empresa familiar crece y se profesionaliza en los ámbitos de acción y
decisión. Así, se puede desdoblar en gestión de la estructura (organigrama) para decidir sobre los recursos y llegar a
cumplimentar los objetivos que define el directorio. Es decir, el análisis del negocio se define por la estrategia de
mediano y largo plazo. El ámbito del negocio tiene que ver con el directorio corporativo, que define los negocios
que se van a realizar y aprueba la gestión de la gerencia general.
En el caso que estamos analizando, se está trabajando sobre el organigrama real, con descripción de puestos y
funciones reales. Eliana es quien está liderando esta gestión junto con la consultora y es quien coordina acciones
con el resto. Aún no se llega al Directorio Corporativo, por lo que se ha propuesto un Directorio Familiar, al que se
lo está capacitando a través de reuniones de “mesa de trabajo” para que se entrene en informarse y tomar algunas
decisiones en conjunto.
Incorporación del análisis estratégico del negocio –
Se busca la sustentabilidad a largo plazo, poder decidir sobre las mejores opciones de gestión y pensar de manera
multidireccional. Esto permite a la empresa estar atenta a los cambios en los mercados y ser más receptiva de las
oportunidades. Es importante destacar que este análisis que distingue ámbitos se puede realizar a medida que la
empresa crece y se desarrolla. En la etapa inicial, todo análisis se concentra en la fundación, en la persona que
concibe y dirige el negocio. A medida que crece y se incorpora más estructura a la empresa, se hacen posibles las
distinciones y es necesario incorporar más personas a las decisiones, lo cual exige una planificación y
reglamentación sobre cómo serán los procesos para tomarlas.
Innovación de este análisis –
Es la distinción sobre el tema de sucesión, que es transversal a todos los ámbitos: familia, empresa y propiedad.
Cuando se habla de sucesión, no se habla solamente de desaparición física de una persona y de los herederos detrás
de esa situación. La sucesión plantea la necesidad de pensar estratégicamente todo aquello que se deja atrás y lo
nuevo que surge por acción y reacción. Cuando se piensa en sucesión, se trabaja en cómo incorporar recursos, ya
sean humanos o de estructura. Es pasar de un estado a otro, entendiendo que es un proceso que debe madurarse en
el análisis y planificarse en relación con las acciones posteriores. ¿Para qué? En muchos casos, los empresarios
expresan que es innecesario, porque, en definitiva, todo cambio o desaparición no lleva a la pérdida necesariamente.
Las empresas siguen en el tiempo más allá de los cambios y de la desaparición de personas. La propuesta aquí es
que la sucesión se haga basándose en un plan de trabajo que pueda anticipar esos cambios de estado, y que ello no
signifique rupturas insalvables. 
En el caso que estamos analizando, la planificación es necesaria dado que hay una inminencia de conflictos entre
los hermanos si no se realiza este plan de trabajo.
Planteos de la sucesión –
Implica la planificación de lo que vendrá en cada ámbito. Si se genera una estructura más grande o diferente, se
debe pensar en cómo lograrla, en qué se toma (lo nuevo) y qué se deja (lo que sucede), para definir quién lo hace y
cómo lo debe hacer. Si se generan nuevos espacios de acción y decisión (por ejemplo, el directorio), se debe definir
qué decisiones y acciones le corresponden y quiénes forman parte de él, de tal manera que las transiciones se den de
manera armónica y con el menor desgaste posible.
Cuando sucede en la propiedad, se debe cuidar que la ley se cumpla, es decir, que todos puedan heredar de acuerdo
con la norma. Pero ello no implica que todos estén en la misma posición para acceder a los negocios, en espacios de
decisión. Esto daría cuenta de una sucesión ordenada y responsable. En caso de desaparición física de las personas,
el hecho de haber previsto de manera anticipada cómo se van a cubrir los espacios hace, no solo al orden, sino a la
confianza, cooperación y tranquilidad de todos los que dependían, de alguna manera, de esa persona que ya no está.
La transición se da de manera sostenible y sin grandes sobresaltos. Es importante destacar que siempre un cambio,
por más planificado que sea, moviliza a la organización, sea familia o empresa. La sucesión lo hace con menor
impacto.
En el caso que estamos analizando, una de las propuestas en base al diagnóstico, es realizar un plan de
contingencias familiares y empresariales. De esta manera, la familia Vitto podrá gestionar su propio plan de crisis
SUBMIT
La sucesión depende de la muerte del fundador.
Verdadera porque al desaparecer la persona que la concibió, se corta la tradición.
Falsa porque la sucesión plantea la estrategia de pensar para adelante en todo lo nuevo que
surja.
El modelo evolutivo tridimensional, según Davis, Gersick, Lanserg, y McCollom Hampton (1997), invita a pensar la
empresa de familia desde el lugar del crecimiento y desarrollo temporal de la familia y la empresa. Cómo, a medida
que crece el negocio, se hace posible la inclusión de más familiares y, a la vez, cómo la incorporación de nuevas
generaciones a la empresa permite pensar y revisar la idea del negocio. Aquí cobra relevancia la estrategia, la
composición generacional, los valores fundacionales y el tiempo.
El tiempo define (en general) el proceso de crecimiento de la empresa, la familia, y también el de la propiedad. Hay
una evolución bastante lineal en este modelo, según lo muestra el gráfico siguiente:
Figura 4: Los tres ejes del modelo evolutivo
LECCIÓN 3 de 4
Modelo evolutivo tridimensional
Fuente: Gersick 1997 citado en Molina Parra, 2016, p. 138.
Este gráfico nos muestra, sobre tres ejes, las perspectivas en el crecimiento de cada uno de los ámbitos (familia,
propiedad y empresa). Al trazar una línea imaginaria, podríamos pensar en el ideal del crecimiento ordenado, por
ejemplo: la sociedad de hermanos del eje de la propiedad, se correspondería con el trabajo conjunto en el eje de la
familia.
Cuando se decide que la empresa será familiar, comienza a correr el tiempo en que sucederá lo que plantea el gráfico.
Cada etapa tiene su planificación, y en cada una surgen conflictos de intereses derivados de los modelos de
pensamiento de negocios, que son generacionales y de gestión. Se recuerda que la empresa familiar decide serlo
cuando define claramente el sistema de valores que hace explícito y concreto el hecho de que la propiedad siempre
estará en manos de la familia, por lo que la continuidad de la empresa se condiciona a la familia. Es a partir de esta
premisa que se origina lo siguiente en el tiempo.
Así, si se toma el ámbito de la familia, esta va a crecer y ampliarse dentro de la rama genealógica, teniendo
participación en los negocios: primero, bajo el concepto de ayuda, y posteriormente, con el ingreso de nuevos
familiares y con variaciones dentro de la rama. Se hace necesario estructurar desde la forma en que se da el ingreso,
hasta unsistema de remuneraciones y los rangos a los que se puede acceder, de tal manera que la persona pueda
tener una carrera dentro de los negocios. Se definen en esta instancia las condiciones para participar en la empresa.
Se pasa de un pensamiento individual a un trabajo en conjunto, que también condiciona la toma de decisiones.
Obliga a cambiar radicalmente el modelo de gestión para garantizar la inclusión y el crecimiento. Luego, llegará el
momento de definir cuándo dar un paso al costado.
En el caso que estamos analizando, esta familia está en la transición del pensamiento individual al conjunto, y el
tratamiento de temas como remuneraciones, carreras en las unidades de negocios y toma de decisiones, deber ser
realizado cuidando la cultura organizacional y los vínculos familiares.
ÁMBITO DE LA FAMILIA ÁMBITOS DE LA EMPRESA
ÁMBITO DE LA PROPIEDAD
FAMILI . . .
ÁMBITO DE LA PROPIEDAD
En el ámbito de empresa, la trayectoria está basada en el punto de partida de una gestión informal desde el aspecto
de la división del trabajo y el sistema de remuneraciones. A esto llamamos profesionalización de la gestión. Se pasa
a incorporar sistemas y procesos que muestran paso a paso las tareas, que se van complejizando en el crecimiento.
Esto permite controlar y tener información precisa de lo que se hace (controlar la empresa) sin necesidad de tener
presencia, puesto que es inviable estar en toda la empresa. Una vez logrado, ya en la etapa de madurez, el trabajo
más importante transcurre en la planificación estratégica y en extender las fronteras de lo hecho hasta el momento.
Esta familia se planteó, que luego de la intervención de la consultoría para los tres ámbitos, realizará la certificación
en ISO 9001 para su unidad de negocios industrial, como una manera de darle seguridad y garantía a sus
procedimientos.
La familia crece y la manera de relacionarse con la propiedad varía desde lo unipersonal a la sociedad de hermanos y
al consorcio de primos. 
Es un proceso más simple, en términos del concepto legal, ya que cada uno recibe en herencia un capital que debe
gestionar en función de lo propuesto. En caso de no estar de acuerdo, puede tomar decisiones al respecto. En un
proceso se puede realizar una planificación patrimonial para que estas cuestiones estén previstas.
Es un ámbito que está más formalizado, pero que, si se parte de la realidad informal de inicio del negocio, se
evidencia que no solo es un tema legal, motivo por el cual se debe tener en consideración una planificación en
cuanto a la decisión sobre el capital para poder proteger a la empresa de las decisiones individuales. Cabe destacar
que, si bien la ley define lo que les corresponde a las personas como individuos, no prevé cómo se relacionan los
individuos con la empresa.
En el caso de la familia Vitto, las tres unidades de negocios tienen como integrantes a los padres y a los tres hijos,
siendo Germán el representante legal por ser “el hijo mayor varón”, aunque la mayor es realmente Melina. Esto es
interesante porque volvemos a verificar que no se distinguen ámbitos en este caso tampoco y que la representación
legal no tiene nada que ver con el vínculo de los hijos con los padres.
ÁMBITO DE LA FAMILIA ÁMBITOS DE LA EMPRESA FAMILI . . .
ÁMBITO DE LA FAMILIA ÁMBITOS DE LA EMPRESA
ÁMBITO DE LA PROPIEDAD
FAMILI . . .
Los invito a leer un artículo del New York Times, que pone especial hincapié en el enfoque vincular:
Cien años de riqueza. Consejos para preservar el legado de la
familia.pdf
89.5 KB
Luego de leer el artículo podrán relacionar el caso que venimos analizando y las posibles soluciones aplicando el
enfoque que se propone.
Para concluir, es importante destacar que cada ámbito tiene una lógica de
expansión teórica, que no necesariamente se muestra coincidente en la
realidad. Esto muestra que cada ámbito de desarrollo no necesariamente va
en paralelo con el otro. Aunque sí es posible que uno condicione al otro, en
virtud del lógico aprendizaje en el paso del tiempo. Estas complejidades
hacen a los desafíos más importantes de la empresa familiar que trabaja en
pos del crecimiento económico en armonía, y conservando los vínculos
sanos.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/OrkDxZdZO0nmQRZErvZKMiCLMht_k3Xo/bnZLJoLkf2yMUACK-Cien%2520a%25C3%25B1os%2520de%2520riqueza.%2520Consejos%2520para%2520preservar%2520el%2520legado%2520de%2520la%2520familia.pdf
Amat Salas, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar. Madrid, España: Gestión.
Belausteguigoitía Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. Distrito Federal,
México: McGraw-Hill Interamericana.
Davis, J., Gersick, E., Lanserg, I., y McCollom Hampton, M. (1997). Empresas familiares: generación a
generación. Distrito Federal, México: McGraw-Hill.
Dávila Hidalgo, R. (2017). Profesionalizando la empresa: el protocolo familiar [entrada de blog]. Recuperado de
https://empresax.com/blog/protocolo-familiar/
Escalona Anzola, L. (2009). El círculo negocio en las empresas familiares pertenecientes a los medios de
comunicación impresos. En TEACS 02(3) pp. 57-68. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3991099.pdf
Molina Parra, P.A. (2016). Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis. En Pensamiento y Gestión
41. Recuperado de http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n41/n41a06.pdf
Sullivan P. (2019). Cien años de riqueza: consejos para preservar el legado de la familia. Recuperado de
https://www.nytimes.com/es/2019/11/11/espanol/negocios/como-mantener-dinero-familia.html
 
 
LECCIÓN 4 de 4
Referencias