La continuidad de las empresas familiares- La sucesion

Vista previa del material en texto

La sucesión simboliza la continuidad de la empresa familiar. Conlleva un proceso de
madurez en la dirección que ve la empresa a futuro y planifica. Es la oportunidad de pensar
la empresa como sistema y utilizar herramientas que permitan su conservación más allá de
las personas y sus intereses. La sucesión involucra estrategias basadas en la visión, la misión
y los valores de la empresa y la familia. Tiene un componente emocional y legal que apunta
a formas de hacer y conducir las decisiones. Este proceso es flexible y dinámico, es decir,
puede ser modificado de acuerdo con lo que surja.
La continuidad de las empresas familiares. La sucesión
Sucesión y herencia
El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la empresa familiar
La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital
Tareas claves en la sucesión
Referencias
La continuidad de las empresas familiares. La sucesión
Subsistencia de una empresa familiar
El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso que se da a través de las decisiones de los
familiares orientadas a la conservación de la empresa. Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte
(desaparición física) de una persona y a lo que luego se recibe: herencia (derechos, responsabilidades, etcétera). En la
empresa de familia, esta cuestión involucra una mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia. 
Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez emocional para afrontar
una planificación y conversar sobre temas que afectan a la organización y a las personas. Este concepto (sucesión) en
la actualidad no se asocia necesariamente a la muerte, sino al retiro de la gestión por parte de algunos familiares, lo
que supone que las nuevas generaciones asuman nuevas posiciones o roles en la empresa. Aun así, son procesos que
exigen un duelo, por lo que se deja de lado, sobre todo, el poder en la toma de decisiones. 
En este sentido, los invitamos a leer el siguiente artículo. Para su abordaje sugerimos prestar especial atención al
término heredero y a la sensación de carga que este genera.
PDF: El heredero en la empresa familiar. Ficción o realidad.
El heredero en la empresa familiar. Ficción o realidad..pdf
1.3 MB
LECCIÓN 1 de 6
La continuidad de las empresas familiares. La sucesión
https://articulateusercontent.com/rise/courses/kY-b5l8UcDS5sshhUHx8kAeVGl5KusTE/xV02v8ynLckeQT11-El%2520heredero%2520en%2520la%2520empresa%2520familiar.%2520Ficci%25C3%25B3n%2520o%2520realidad..pdf
Por lo expuesto, preferimos la palabra continuidad, sin embargo, se utiliza comúnmente el término sucesión.
El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de los
hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han imaginado que
sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio. (Belausteguigoitia Rius, 2012, p. 203)
En el caso que venimos trabajando, la familia Vitto está algo lejos de llegar a este punto. Lo que tienen a favor es que
ya trabajan sobre la delegación (aunque a Ariel le cueste despegarse de lo operativo). En este sentido, hace poco
tiempo convocó a un directorio para que lo acompañe en la toma de decisiones. El único problema es que este
directorio, si bien está formado por buenos profesionales, aún no tiene un temario específico. Dado el ambiente de
recesión, la empresa industrial, sobre todo, atraviesa un momento financiero delicado y los miembros del directorio
le dijeron a Ariel que debe aumentar las ventas. Sin desmerecer a estos profesionales, esta es una verdad de
Perogrullo, lo que el fundador necesita es una estrategia cierta y aplicable a su realidad, y no que le digan lo que él ya
sabe. Este ejemplo es una muestra de lo que es la necesidad de profesionalizar en serio a las empresas familiares.
La sucesión implica un aumento en la complejidad. Los invito a leer el siguiente artículo:
PDF: El proceso de la sucesión en la empresa familiar y su impacto en la
organización
El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la
organización.pdf
2 MB
https://articulateusercontent.com/rise/courses/kY-b5l8UcDS5sshhUHx8kAeVGl5KusTE/xV02v8ynLckeQT11-El%2520heredero%2520en%2520la%2520empresa%2520familiar.%2520Ficci%25C3%25B3n%2520o%2520realidad..pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/kY-b5l8UcDS5sshhUHx8kAeVGl5KusTE/_uynpFIHeD4lxnvO-El%2520proceso%2520de%2520sucesi%25C3%25B3n%2520en%2520la%2520empresa%2520familiar%2520y%2520su%2520impacto%2520en%2520la%2520organizaci%25C3%25B3n.pdf
La sucesión tiene dos acepciones en el ámbito de las empresas familiares.
Se da en el ámbito de la empresa y comienza con la delegación planificada.
Se da en el ámbito de la sociedad comercial y comienza con la planificación patrimonial o anticipo de herencia.
La sucesión en la gestión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el mismo principio:
la desaparición física de una persona, o parte de la organización. 
LECCIÓN 2 de 6
Sucesión y herencia
EN LA GESTIÓN EN LA PROPIEDAD
EN LA GESTIÓN EN LA PROPIEDAD
En un proceso de sucesión están involucrados dos partes. Una, que es quien deja la empresa, un cargo, etc.; y la otra,
que es quien recibe. No es igual en todos los casos y hay diferencia según se trate de una sucesión de propiedad o de
gestión. 
En cuanto a la gestión, no necesariamente quien se va lo hace de manera definitiva. En la práctica, los fundadores
generalmente quedan como mentores de la empresa o del grupo empresario y realizan aportes desde su experiencia,
así como desde su visión inicial y actual.
Figura 1: Mapeo de delegación
Fuente: Geralt (s.f.). Mapeo de delegación. Recuperado de https://pixabay.com/es/photos/delegado-
hombre-empresario-mano-3327150/
En la figura observamos a una persona que planifica las actividades que va a delegar y las que va a conservar.
En el caso de la familia Vitto, como mencionamos anteriormente, se trabaja el tema de la siguiente manera: se
comenzó por una descripción básica de los puestos y roles, esta descripción, junto al respectivo flujograma, ayudará
a que la familia empresaria entienda la calidad de las diferentes funciones que se desempeñan. Además, permitirá
detectar cuando las tareas son operativas y cuando suben de nivel para transformarse en acciones o decisiones
tácticas y/o estratégicas.
Figura 2: Mapeo de delegación (parte 2)
Fuente: Geralt (s.f.). Mapeo de delegación (parte 2). Recuperado de
https://pixabay.com/es/illustrations/idea-de-negocio-planificaci%C3%B3n-1240825/
En cuanto al aspecto societario, también debemos ser estratégicos. En este sentido, proponer objetivos nos lleva a
planificar y estar más tranquilos con respecto a la sucesión.
En lo que refiere a la propiedad, la sucesión se puede dar porque la persona fallece, o también porque esta se anticipa
al hecho y cede parte de la sociedad a sus herederos. En este último caso, se reserva el usufructo, es decir, el derecho
a percibir ganancias de por vida.
En el caso de la empresa Vitto, esta no funciona como una sociedad normal. Esto es así porque, si bien requiere de
asambleas de accionistas en las que los mismos sean informados del estado general de la empresa, la información
brindada no es suficiente. El inconveniente surge porque el fundador se resiste a compartir toda la información que
tiene, en su defensa alega que atraviesan una situación financiera delicada. De este modo, no es consciente de su
responsabilidad, ya que sus hijos, al ser socios, también están en riesgo. En este sentido, Ariel está lejos de realizar
los anticipos de las acciones correspondientes a sus hijos.
Sucesión
En ocasiones las familias empresarias acuden a consultores para planificar la sucesión. En algunos casos, los
fundadores quieren empezar a trabajar el tema porque sus hijos crecen y tiene dudas con respecto a trabajar en la
empresa familiar, o porque los fundadores quieren cumplir el sueño de que sus hijostrabajen en la empresa. Sin
embargo, lo que sucede en estos casos es que se piensa a la sucesión en términos de gestión y no en cuanto al aspecto
patrimonial. Esto último también se debe planificar. Es por esto que la sucesión requiere de estrategias preventivas.
Analizar estos aspectos es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para gestionar y encaminar la
visión del negocio y de la familia.
A continuación, los invitamos a ver el siguiente video sobre el desafío de crecer y continuar.
Video 1. Anticipo de lo obvio
https://www.youtube.com/watch?v=Vn1SNi4Gq8s
Fuente: Universidad Siglo 21 (2012). La Voz Profesional: Desafíos de las empresas familiares | Universidad Siglo 21.
[YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=Vn1SNi4Gq8s
Desde una mirada práctica, y con experiencia suficiente, sostenemos que estos procesos deben ser conscientes y
acompañados con delicadeza. No todos pueden delegar, ya que esto supone la resistencia al cambio, el cual muchas
veces se vincula con el miedo a quedarse sin nada. En ocasiones los fundadores no pueden ver más allá de la empresa
familiar, y esto se entiende a través de sus historias de vida.
La sucesión comienza con la resolución anticipada, en la que el fundador o quien esté en la dirección, madura la
decisión de dejar la gestión y comienza a delinear el modo en que otro u otros asumirán la dirección de la empresa.
Este proceso de maduración emocional involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto o una posición, así como la
impronta que la persona tiene con respecto a lo que hace.
La sucesión implica un modo de anticiparse a lo que será, relacionado al fallecimiento del dueño. En este sentido, es
diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, que si aún no se ha definido este paso.
Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia. De no hacerlo, muchas veces los resultados serán
perjudiciales para el negocio, dado que se instala el sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y
organizacional.
Un dato de interés es que la familia Vitto, al diseñar la visión de la
empresa familiar, empezó a pensar cómo los objetivos se pueden lograr
de manera sostenida. De este modo, la expresión continuidad apareció
de manera natural en la mesa de discusión.
SUBMIT
La sucesión implica que necesariamente el fundador va a fallecer, esto genera una carga
negativa.
Verdadero, porque se produce lo que se llama resistencia al cambio.
Falso, porque la sucesión contempla el anticipo, aunque también puede darse por
fallecimiento.
Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado ayuda a la conservación en el tiempo de la empresa
familiar, es decir, más allá de las personas que la conforman en el presente. Como proceso, además de la familia,
también involucra el tema económico y financiero.
Más allá de que la sucesión involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación económica que
permite proyectar positivamente la vida posterior del fundador o, en caso extremo, de su familia. Por ejemplo, en
algunos procesos se suele trabajar con acuerdos que le garantizan al fundador una compensación vitalicia equivalente
a su sueldo con actualizaciones (además de las ganancias de la sociedad).
En el caso de la empresa Vitto, uno de los temas que se empezó a conversar fue justamente el de un sueldo vitalicio,
solo que el fundador quedaría en el directorio como mentor y percibiría honorarios por este cargo. El inconveniente
es que Ariel (con marcados rasgos paternalistas) tiene dificultades para proyectarse de manera estratégica. Si bien en
algunas reuniones se posiciona como director, luego se desdice con acciones operativas que dejan sin efecto la
conversación. Este comportamiento es muy común en los fundadores, ya que les cuesta aprender a delegar, más aún a
pensarse en puestos estratégicos y recibir una compensación porque (en palabras de Ariel) “le estaría sacando algo a
la empresa”.
LECCIÓN 3 de 6
El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la
empresa familiar
En una sucesión anticipada se trabaja la planeación de la organización. Esta
considera no solo el puesto de la persona, sino también los procesos de
toma de decisiones. Exige un análisis exhaustivo del perfil que ocupará el
puesto. En este proceso se involucran personas que, como individualidades,
En el caso de la familia Vitto, Ariel solo se identifica, en este momento, con Elsa. Esto es así, porque ella es igual a
él, por lo tanto, el proceso es mucho más lento ya que implica que Ariel aprenda que hay otros que gestionan
diferente, aunque tomen como base su know how.
Cuando la sucesión se da de manera anticipada cuenta con el beneficio de que quien se retira puede formar a quien
accede. Organizacionalmente, lo que define una buena sucesión es la gestión de la confianza. Sin ella no hay
sucesión exitosa posible. Es por ello que, en caso de desaparición física de la persona, la complejidad es mayor para
quienes quedan porque deben definir quién toma la posta para gestionar la confianza en la empresa desde cero, más
allá de que sea reconocido por sus pares. Si falta la previsión y, además, quien asume la dirección es un familiar, la
situación se complica todavía más. La ausencia de claridad puede generar confusión de roles y afectar el futuro de la
empresa.
En el caso de la familia Vitto, el “peligro” es que Germán quiera, en caso de fallecer Ariel, ser el referente de la
empresa. A Germán todavía le cuesta trabajar colaborativamente. En todo caso, quien tiene un perfil para coordinar a
sus hermanos y al resto de la empresa es Melina.
Hay otros aspectos que se entienden cuando profundizamos en la resistencia que generan este tipo de temas. Para
abordarlos, los invito a leer el artículo: El precio moral de delegar.
PDF: El precio moral de delegar
El precio moral de delegar..pdf
66.3 KB
van a aportar su impronta personal que puede no ser igual a la de quien deja
el espacio de acción y dirección de la empresa.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/kY-b5l8UcDS5sshhUHx8kAeVGl5KusTE/hZQ508sRH1VPNAxw-El%2520precio%2520moral%2520de%2520delegar..pdf
La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la sucesión. Esto es prácticamente
prioritario, considerando los sistemas involucrados. 
Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y la cultura familiar que rige a la empresa,
y del cual depende el desarrollo de la misma. Esto define desde el lugar de la toma de decisiones hasta el manejo del
dinero, pasando por la determinación de los roles que cada miembro asume. 
El manejo del dinero no es algo menor, quien “maneja la caja” es quien tiene la confianza de la familia empresaria.
Muchas veces sucede que la falta de planificación pasa porque no se encuentra alguien adecuado para estas tareas. El
trasfondo verdadero consiste en generar sistemas de control que puedan permitir la transparencia con respecto al
dinero y a su destino. En la actualidad hay sistemas que permiten realizar estos controles, además, las operaciones
básicas exceden a los miembros de la familia, quienes deben ocuparse de controlar el destino de las inversiones.
Claro que en el caso de la familia Vitto esto no es así, cuentan con un sistema propio (aún en fase de desarrollo) en el
que el aspecto financiero aún no se contempla, de hecho, el fundador y Elsa manejan toda la economía de la empresa.
Ellos son los únicos que saben dónde está la caja fuerte (sí, aún la usan) en la que guardan los documentos claves de
las gestiones. Como vemos, el sistema de empresa (gestión) se define con base en otros parámetros, muchas veces
diferentes del sistema de poder familiar.
LECCIÓN 4 de 6
La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital
La continuidad de la empresa familiar supone la oportunidad de anticiparse
a lo que vendrá y planificar al respecto. Esta planificación consiste en un
plan de acuerdos y lineamientosgenerales que define cómo se deben
resolver a futuro algunas cuestiones generales y estratégicas del negocio,
Por ejemplo, en una empresa familiar el fundador tuvo un ACV (accidente cerebro vascular) del que, por suerte,
pudo recuperarse. Sin embargo, el pedido de los médicos es que se cuide de la presión y del stress. Este fundador y
su familia realizaron el proceso de protocolo, sin embargo, seguía ejerciendo su liderazgo como patrón de estancia.
Luego de que sobrevino el accidente, la empresa se encuentra en un momento clave. La familia se debe reorganizar,
hacerse cargo de las unidades de negocios y proyectar a futuro cómo gestionar la empresa, todo esto con la visión
puesta en la tranquilidad del fundador (en cuanto a la marcha de la empresa) y de la familia. Estos objetivos suponen
una gestión ordenada que se tiene que empezar a aprender. Como podemos observar, esta es una situación totalmente
opuesta a lo que planteamos como prevención.
evita conflictos de momento y ante una crisis permite tomar decisiones
rápidamente ya que se cuenta con un plan. Es decir, hay una manera de
hacer que fue planteada de modo anticipado. 
En primer lugar, una sucesión plantea un espacio de discusión. Luego, un plan de trabajo que no se resuelve de un día
para otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para establecer acuerdos básicos.
La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que se retira sobre el futuro de
la empresa sin su presencia. Al mismo tiempo, inicia un proceso de confianza respecto a cómo será el desempeño de
quien estará a cargo, es decir, el sucesor. Este último puede tener una personalidad totalmente diferente al fundador o
director anterior.
Un proceso de planificación de la sucesión implica los siguientes puntos clave:
LECCIÓN 5 de 6
Tareas claves en la sucesión
Visión –
Definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por ejemplo, permite imaginarse a dónde
quiere llegar el fundador. Más allá de que después la empresa puede tomar otro rumbo, el ejercicio permite
flexibilizar el modelo mental actual y proyectar diferentes escenarios posibles.
 
En el caso de la familia Vitto, esta trabajó sobre el concepto de visión compartida a 10 años, no se pudo proyectar
más adelante en el tiempo porque es la primera vez que hacen este ejercicio. La técnica que se utilizó fue la de
lluvia de ideas. Luego, de manera comparativa, se extrajo aquellas ideas que tenían aspectos en común. El ejercicio
fue muy interesante ya que la familia empresaria pudo, de manera visual, detectar sus coincidencias y descubrir que
eran muchas más de las que ellos creían.
Valores –
Es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien muchas prácticas que se ven directamente
asociadas a los valores se van a modificar en el tiempo, será importante mantener la esencia de lo que originalmente
planteó el fundador. En las empresas familiares suelen existir valores asociados a considerar a las personas como un
valor agregado de la empresa y no tomarlas como un número más. Además, son característicos los valores
vinculados a la honestidad, el respeto, etcétera. Será de enorme importancia considerar la esencia de dichos valores
y ver cómo estos se manifiestan en la práctica. Quizás valorar a las personas no signifique tener que mantener en la
nómina de RR. HH. (Recursos humanos) personal que no tenga las competencias para el negocio.
 
Los valores son la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la esencia del
fundador y del negocio. Refiere a la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es la base aglutinante de
cualquier definición organizacional y legal. Es decir, condiciona todos los aspectos de la sucesión.
 
En el caso de la familia Vitto, sus valores rectores son la calidad, la innovación, el respeto y la honestidad. Lo que
se conversó con esta familia, en las reuniones para acordar valores, fue que, al adoptarlos, estos se aplican a todos
los ámbitos de la vida. Por ejemplo, en el caso de Ariel, el respeto debería pasar por el trato con los otros; en el caso
de Germán, la honestidad debería pasar por cumplir lo acordado; y así se pueden trasladar estos valores a cada
acción y a cada miembro de la familia empresaria.
Recursos Humanos –
La estructura organizacional se debe pensar de acuerdo con los perfiles adecuados para ser parte de la empresa. Esto
condiciona la incorporación de familiares, los puestos a los que estos pueden acceder, o la carrera
profesional/académica exigida para ser parte de la empresa. Las personas que están en la organización deben
aprender todo lo relativo a la posición a la que aspiran o poseen. En este sentido, es central preparar a las personas
para que ocupen determinados puestos en la empresa. Esta formación debe ser anticipada y tiene que generar
confianza sobre las competencias y capacidad de la persona, lo que supone coherencia entre el decir y el hacer.
Estructura –
Definir el organigrama actual y el futuro, como previsión del crecimiento. Un organigrama claro es una fuente de
conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y esquema
salarial. De esto se desprende cuáles deberían ser, según el negocio, el punto de equilibrio y los resultados mínimos
y máximos que se pueden lograr con los RR. HH. que cuenta la organización. En este aspecto, además, se trabaja en
ordenar la toma de decisiones y los procesos organizacionales, los cuales pueden resultar burocráticos, pero son
necesarios a medida que se comparten las decisiones y la empresa experimenta un crecimiento de la estructura.
Planeamiento estratégico de las finanzas –
La planificación y conocimiento de los circuitos de flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa
de un modelo de liderazgo individual a uno compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y
análisis. Esto exige la formación para la comprensión y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor moción
o la más votada, aun a costa de resignar su posición.
Protocolo de familia –
En el protocolo se establecen de común acuerdo todos los puntos importantes que determinan la sucesión en el
ámbito que sea: propiedad, gestión y/o familia. Es una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como
un proceso en sí mismo, donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que
respetar como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley argentina actual, lo
son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo entre partes). Es posible registrar en los
estatutos algunas de las cuestiones de interés referidas a venta de acciones, designación de directores y autoridades,
etcétera.
 
En el caso de la familia Vitto, el proceso de protocolo se realiza luego de un diagnóstico, el proceso en sí mismo
toma el tiempo que necesita esta familia empresaria para madurar cada decisión. El éxito o no de este proceso
depende exclusivamente de su convencimiento de cambios y acuerdos.
Definición de sucesores –
Planificar las características que tendrá el o los sucesores y desarrollar el plan teórico para que, una vez
determinados los elegidos, esté claro para todos. 
 
Partir desde un plan previamente definido y acordado abre un camino que ajustará la teoría y la práctica.
Plan sucesorio
Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los valores, las personas y las
finanzas. Se implementan a través de herramientas, como el protocolo de familia y el estatuto, y se ponen en valor
aquellas cuestiones que se vinculan a las interrelaciones, con especial énfasis en el cuidado de los vínculos. A partir
del ordenamiento que surge se da lugar, también en el espacio estratégico, a la división de ámbitos, y se asume el
liderazgo de determinados temas, como la propiedad (asamblea de socios), la gestión(directorio corporativo [excede
al que se plantea en la Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550, reformada en el año 2015]) y, finalmente, el más
nuevo e interesante, la familia (consejo de familia). Este último es trascendental porque, justamente, trabaja para la
conservación de los vínculos y el sistema familiar.
PDF: Ley general de Sociedades
Ley General de Sociedades.pdf
472.1 KB
–
Esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la empresa, atendiendo tanto la estrategia
económica como el sistema familiar y la gestión, la que debe plantear un plan de carrera que acompañe los cambios
organizacionales.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/kY-b5l8UcDS5sshhUHx8kAeVGl5KusTE/JIcGYxw_IeoI1oHz-Ley%2520General%2520de%2520Sociedades.pdf
Arnoldo Araya, L. (Agosto, 2012). El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización.
Tec Empresarial. 6(2). 29-39.
Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. Buenos Aires:
McGraw-Hill.
Geralt (s.f.). Mapeo de delegación. Recuperado de https://pixabay.com/es/photos/delegado-hombre-empresario-
mano-3327150/
Geralt (s.f.). Mapeo de delegación (parte 2). Recuperado de https://pixabay.com/es/illustrations/idea-de-negocio-
planificaci%C3%B3n-1240825/
Gonzalez Unzueta, C. (2019). El heredero en la empresa familiar. ¿ficción o realidad? Recuperado de
https://identidad.21.edu.ar/el-heredero-en-la-empresa-familiar-ficcion-o-realidad/ 
González Unzueta, C. (s.f.). El precio moral de delegar. Recuperado de https://www.comafi.com.ar/814-El-precio-
moral-de-delegar.note.aspx 
Ley N° 19550. (2015). Ley de Sociedades Comerciales. Honorable Congreso de la Nación Argentina. 
Universidad Siglo 21 [Universidad Siglo 21]. (2012). La Voz Profesional: Desafíos de las empresas familiares |
Universidad Siglo 21. [YouTube]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=Vn1SNi4Gq8s
LECCIÓN 6 de 6
Referencias