U1 - ESTUDIO DEL TRABAJO

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J. F. TERLEVICH 
 
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U1- ESTUDIO DEL TRABAJO 
 
1.- INTRODUCCIÓN 
 
En este curso el alumno deberá descubrir, conocer y sensibilizarse con la forma en que se debe diseñar el 
trabajo en las plantas industriales y empresas de servicio, además deberá aprender a tener confianza en si 
mismo y respetar el trabajo de sus compañeros. 
 
Se pretende promover la vocación de servir al país y trabajar en la búsqueda de su crecimiento económico, 
con un profundo respeto por el consumo de los recursos naturales, aprovechándolos al máximo y cuidando 
las necesidades de la comunidad. 
 
Está materia busca que el alumno adquiera los conocimientos y las posibilidades de diseñar operaciones 
de manufactura ya sean manuales o mecanizadas, teniendo en cuenta los factores humanos inherentes, 
para poder medir el tiempo requerido en la realización de las operaciones antes mencionadas. 
 
Se pretende promover en los alumnos los valores personales como: ética, honestidad, responsabilidad, 
superación personal, cultura del trabajo, cultura de la calidad y compromiso con la salud física. 
 
Como parte del curso de diseño del trabajo, se trata de promover en los alumnos la capacidad de aprender 
a realizar análisis y síntesis de las situaciones, y tener un pensamiento crítico con respecto al mal uso de 
las técnicas que se aprenden; a ser creativos, innovadores y tener una alta capacidad de trabajo y una 
gran capacidad de comunicación oral y escrita, haciendo un uso intensivo de los medios electrónicos 
disponibles. 
 
El trabajo en equipo es una constante a lo largo del curso, donde confrontaran la competencia, por lo que 
deberán tener un gran compromiso hacia sus compañeros y un liderazgo que les permita realizar sus 
trabajos. 
 
2- SISTEMA EMPRESARIO 
 
El estudio del trabajo se ocupa del análisis sistemático de los métodos para mejorar y optimizar la 
utilización de todos los recursos disponibles, y para ello se deberán imponer ciertas normas y rendimientos 
para las actividades que se realizan en las empresas. 
 
Se define como sistema, a un conjunto de funciones que se llevan a cabo en forma interactiva para 
cumplir con ciertos objetivos. Por ejemplo, la empresa es un sistema socio-económico, que está integrado 
por dos sistemas, uno Social y otro Económico. Además una empresa, es un sistema creado para obtener 
beneficios, o sea el enriquecimiento de sus dueños, mediante la producción de bienes y/o servicios. 
 
Todas las empresas que producen bienes y/o servicios constituyen el denominado Sistema Empresario 
(SEM) de una Nación, y todos los habitantes integrados de un territorio independiente, conforman el 
Sistema Nacional (SNA), el cual a través de un Sistema de Conducción del Estado (SCE) desarrollan 
mediante políticas adecuadas, el Sistema Educativo (SED), el Sistema de Salud (SSA) y el Sistema de 
Seguridad (SSE) entre otros. Para una mejor interpretación del Sistema Nacional (SNA), podemos 
analizarlo mediante el siguiente diagrama representativo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Del análisis del diagrama se destaca que el Sistema de Conducción del Estado (SCE), tiene por misión la 
conducción y el control de la Nación a través de los Sistemas: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. 
 
El Sistema Educativo (SED) tiene la misión de formar los Recursos Humanos (RHF), que luego se 
utilizarán en todos los Sistemas que forman la Nación; por tal motivo representa la fuente de la riqueza 
intelectual o del conocimiento, el cual es considerado como la mayor fortaleza que puede disponer una 
Nación. 
 
El Sistema Empresario (SEM) tiene la misión de producir bienes y o servicios, por tal motivo representa la 
fuente de producir las riquezas económicas. 
 
Del punto de vista estratégico la riqueza intelectual o de los conocimientos y la riqueza económica en 
forma conjunta representan la fortaleza ó debilidad de una nación. 
 
Todas las Empresas que forman el Sistema Empresario (SEM) de una Nación, se pueden representar 
mediante el siguiente diagrama: 
 
 
 
 
Los Recursos que la Empresa toma del medio para producir los bienes y/o servicios pueden ser : 
 
 
 
 
 
El Recurso Humano, constituido por personas, es el principal dueño de los conocimientos, los recursos 
naturales y los recursos de capital; y además es el que genera a la Empresa. Es decir, que el Sistema 
Empresario tiene existencia real en la medida que exista el Recurso Humano. 
 
Veamos el siguiente gráfico de generación de bienes, que representa la relación existente entre los 
propietarios de los Recursos y el Sistema Empresario: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3- TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA EMPRESARIO: 
 
En la realidad podemos encontrar 4 diferentes tipos de Sistemas Empresarios, a saber: 
 
 Comercial. 
 Financiero. 
 Servicios. 
 Industrial. 
 
Cada uno de estos Sistemas Empresario, toman recursos primarios del medio y producen los bienes y o 
servicios, y la clasificación de estos recursos es la siguiente: 
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1. Recursos Humanos: Está formado por todas las personas que cumplen alguna función dentro de la 
empresa. 
2. Tecnología: Está formada por las máquina, equipos, instalaciones industriales y todos los bienes de 
uso. 
3. Materias primas y materiales: Está formada por todas las materias primas y materiales 
semielaborados y elaborados que integran el producto, y además los materiales y repuestos para 
facilitar el proceso productivo, que no integran el producto. 
4. Edificios e instalaciones no industriales: Está formada por todas las obras civiles para uso industrial, 
administrativo, comercial, etc., que no se consideran como tecnología. 
5. Información: Está formada por toda la información que se facilita o adquiere y se incorpora a la 
empresa, en cualquiera de sus formas (oral, escrita, video, magnética, remota, etc.). 
6. Recursos de capital: Está formado por todos los recursos monetarios para adquirir, operar y mantener 
al Sistema Empresario. 
7. Servicios: Está formado por todos los que el sistema, en función de sus necesidades toma del medio 
ambiente para operar (comunicaciones, transportes, asistencia médica, consultoría, etc.). 
 
A continuación analizaremos cada uno de los sistemas empresarios: 
 
 Sistema Empresario Comercial: 
 
 A este sistema lo representamos de acuerdo al siguiente gráfico, en el cual observamos el ingreso de 
recursos, que toma del medio, y el ingreso de productos que recibe del Sistema Empresario Industrial, 
para comercializarlos sin realizarles ninguna transformación física. 
 
En este sistema, las actividades se desarrollan en base a una estructura informativa interna que llamamos 
Sistema Informativo para la Gestión (SIG), la cual posibilita el control operativo y el control de gestión 
del sistema. 
 
Siendo en primer lugar, las actividades físicas más importantes el transporte y la distribución, y en segundo 
lugar las actividades del tipo informativo para controlar las actividades de: compras, ventas, facturación, 
almacenes, personal, etc. 
 
 
 
 
Sistema Empresario Financiero: 
 
 A este sistema lo integran las instituciones bancarias y financieras, al cual ingresan recursos y valores de 
distinto tipo, para su custodia y comercialización; y egresan los mismos valores sin sufrir ninguna 
modificación física. 
 
En este sistema, toda la complejidad de las actividades, radica en el tratamiento interno de la información, 
el cual, tanto en la parte operativa como de control, se realiza mediante el Sistema Informativo para la 
Gestión (SIG), el cual es similar al Sistema Empresario Comercial y son válidos los conceptos ya vistos. 
 
 
 
 
Sistema Empresario de Servicios: 
 
Por su campo de actividad, este es el sistema de mayor diversidad, pero no se deben considerar incluidos 
en el los sistemas de: energía eléctrica, gas y agua, los que se rigen por el Sistema Empresario Industrial. 
 
Dentro de este sistema (SES) se destacanlas siguientes actividades: 
 
 Transportes. 
 Comunicaciones. 
 Correos. 
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 Hotelería y Turismo. 
 Servicios Asistenciales. 
 Otros. 
 
En este sistema no se producen cambios físicos, los recursos que ingresan, se transforman en servicios 
mediante un adecuado Sistema Informativo para la Gestión (SIG), similar a los ya vistos. En este caso la 
representación gráfica resultaría la siguiente: 
 
 
 
 
 
En estos sistemas son muy importantes los recursos de tecnología, edificios e instalaciones y la acción 
operativa del mantenimiento y los activos. Por ejemplo en un sistema de transportes la inversión en 
tecnología (buses, trenes, barcos, aviones etc.), es muy importante, debido a los costos operativos; 
debiéndose incorporar dentro de su Sistema Informativo para la Gestión (SIG) un soporte informativo 
adecuado, para considerar los costos históricos operativos de las renovaciones y reparaciones, entre otros. 
 
Sistema Empresario Industrial: 
 
En este caso, a diferencia de los anteriores, se posee internamente un Sistema de Transformación Física 
(STF), que se ocupa de modificar o transformar las materias primas ó materiales (elaborados ó 
semielaborados), que ingresan al sistema empresario industrial (SEI), donde son transformados en un 
producto industrial; para luego ser entregados al mercado. 
 
Este proceso (STF), se lleva a cabo mediante la integración de: un Sistema Informativo de Planta (SIP) 
que interfasea con un Sistema Informativo para la Gestión ( SIG ), siendo este último el responsable de la 
gestión operativa y el control. Entonces la representación gráfica resultante es la siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los recursos más importantes que ingresan a este sistema son: el humano, las materias primas y 
materiales, la tecnología, los edificios e instalaciones, la información, el capital y los servicios. 
 
Los resultados de la productividad, del sistema empresario industrial (SEI), depende de la compleja 
integración y el adecuado funcionamiento entre si de los 3 sistemas arriba mencionados; (STF-quién 
realiza), (SIP-cómo se realiza) y (SIG-cuando se realiza). 
 
4.- PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL: 
 
El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad, es aumentando su 
productividad mediante el incremento de su producción horaria. 
 
En los últimos 100 años, en EU a existido un incremento de productividad de aproximadamente el 4% 
anual. Sin embargo en la última década ha sido superado por Japón, Corea y Alemania: y muy cerca por 
Italia y Francia. 
 
La herramienta fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de: 
 
1. Métodos. 
2. Estudio de tiempos. 
3. Sistema de salarios. 
 
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Cuando se realizan estudios de métodos, para perfeccionarlos, a fin de lograr los máximos rendimientos, 
hay que seguir un procedimiento sistemático que propone los siguientes pasos con el fin de asegurar la 
obtención de los resultados más favorables: 
 
Selección del proyecto. Por lo, común, los proyectos seleccionados representan nuevos productos o 
productos existentes que tienen un alto costo de fabricación y rinden una baja utilidad o beneficio 
económico. Asimismo, productos que actualmente presentan dificultad en mantener la calidad y tienen 
problemas en enfrentar a los competidores, son proyectos lógicos de ingeniería de métodos. 
 
1. Obtención de los hechos. Se deberán reunir todos los hechos importantes relacionados con el 
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, 
requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 
 
2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido obtenida, se registra 
en forma ordenada para su estudio y análisis. La elaboración de diagramas de procesos en este 
punto, es muy útil. 
 
3. Efectuar un análisis. Se utilizaran los planteamientos primarios en el análisis de las operaciones y 
los principios del estudio de movimientos para decidir cuál alternativa produce el mejor servicio o 
producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño de partes, tolerancias y 
especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de 
trabajo, manejo de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía de 
movimientos. 
 
4. Desarrollo del método ideal. Se deberá seleccionar el mejor procedimiento para cada operación, 
inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 
 
5. Presentación del método propuesto. Se deberá explicar el método propuesto en detalle a los 
responsables de su operación y mantenimiento. 
 
6. Implementación del método propuesto. Se deberán considerar todos los detalles definidos por el 
centro de trabajo, para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados. 
 
7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Se efectuara un análisis de trabajo del método implantado 
para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente capacitados, seleccionados y 
estimulados. 
 
8. Establecimiento de estándares de tiempo. Se establecerá un estándar de tiempo justo y 
equitativo para el método implantado. 
 
9. Seguimiento del método. A intervalos regulares se deberá realizar una revisión del método 
implementado para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos 
fueron proyectados correctamente y si se pueden hacer mejoras posteriores. 
 
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para 
someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un estricto análisis, con el fin de introducir 
mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste se haga en el menor tiempo 
posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de 
métodos es el incremento en las utilidades de la empresa. 
 
El estudio de tiempos es la técnica utilizada para establecer un estándar de tiempo que permita realizar 
una tarea determinada, en base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la 
debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables. 
El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar de 
tiempo: el estudio cronométrico, la recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los 
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. 
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber 
cuándo es mejor utilizar cierta técnica y llevar a cabo su utilización correctamente. 
 
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Sistemas de salarios. La función de pago de salarios está relacionada con las secciones de estudio de 
tiempos y de métodos de la actividad de producción. 
La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo de las 
asignaciones de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para establecer tasas 
básicas justas para las asignaciones de trabajos. 
En general, las metodologías consideran lo que un operario aporta al trabajo en forma de educación, 
experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de él desde el punto de vista del esfuerzo 
mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre 
en una evaluación efectiva del trabajo. 
 
Objetivos de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios 
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y 
reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios para 
mayor número de personas. 
La capacidad para producir más con menos dará por resultadomás trabajo para más personas durante un 
mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente de los principios de los métodos, 
el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber más productores de bienes y servicios, 
incrementándose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. 
En una empresa moderna de manufactura de productos metálicos, el costo total de estos esta constituido 
aproximadamente por: 
 
 Mano de obra directa – 12%. 
 Materiales directos – 45%. 
 Gastos generales – 43%. 
 
Por lo tanto en todas las áreas de una empresa (Compras, Ventas, Finanzas, Administración, Producción, 
Ingeniería, Calidad, Mantenimiento, etc.), son aplicables las herramientas arriba mencionadas, que son las 
únicas que pueden originar una mayor productividad. 
Aunque con frecuencia se aplican solamente al área de producción, debido a que esta es considerada 
como el corazón de las empresas de manufactura. 
El campo de alcance de las actividades del área de “Ingeniería de Métodos y Estudio de Tiempos” 
comprende el diseño, la elección y la combinación de: 
 
 Métodos. 
 Tiempos. 
 Procesos. 
 Instalaciones y Equipos. 
 
La importancia de la influencia de estas actividades en las diferentes áreas de la empresa, se indican y 
aclaran con el siguiente diagrama: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Donde: 
 
A) El costo de un producto se determina por los métodos de fabricación. 
B) Los tiempos estándar son la base de los costos estándar. 
C) Los tiempos estándar, ya sean directos y/o indirectos/ proporcionan las bases para medir el 
desempeño del Dto. de producción. 
D) El tiempo estándar también es utilizado para comprar equipos e instalaciones. 
E) Los tiempos estándar equitativos y tasas justas de salarios mantienen las buenas relaciones laborales. 
F) Los métodos y los procesos influyen en el diseño de los productos. 
G) Los tiempos estándar establecen la base del mantenimiento preventivo. 
H) Los tiempos estándar dan importancia a la calidad. 
I) La programación se basa en los tiempos estándar. 
J) Los métodos y los tiempos estándar dicen cómo hay que hacer el trabajo y en qué tiempo se deberá 
realizar. 
 
En cualquier sistema empresario, la productividad global puede definirse como la relación entre Producción 
y los Insumos requeridos. 
 
También se la puede definir como la relación entre la sumatoria de todos los bienes y/o servicios 
obtenidos, y la sumatoria de todos los recursos empleados. 
 
Pg = Producción = Bienes y / ó Servicios = SUMATORIA (Bienes y / ó Servicios) 
 Insumos Recursos  (RH+RM+RTE+REI+RIN+RC+RS) 
 
Siendo los insumos ó recursos indicados en el denominador los siguientes: 
 
 RH : Humanos 
 RM : de Materias primas y materiales 
 RTE : de Tecnología 
 REI : de Edificios e Instalaciones 
 RIN : de Información 
 RC : de Capital 
 RS : de Servicios 
 
Si en vez de usar en el denominador, la sumatoria de los recursos, usamos algún recurso en particular, 
tendríamos una productividad parcial, pero referida a ese recurso. Con esta metodología aplicada a cada 
uno de los recursos, obtendríamos la productividad parcial de cada uno de los recursos arriba señalados. 
 
Pero, para no caer en errores de análisis, cuando exista más de un factor o cambio que pueda incidir, 
siempre se deberá analizar la Productividad Industrial Global, en lugar de las parciales, para poder decidir 
correctamente las acciones a tomar. 
 
Medición de la productividad 
 
La productividad es una medida corriente de lo bien que se utilizan los recursos de un país, una industria o 
una unidad empresarial, y en el sentido más amplio se la define con la siguiente expresión: 
 
Productividad = Producción 
 Insumos 
 
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos, siendo esta una 
medida relativa que para ser significativa tiene que compararse con algo. Las comparaciones pueden 
hacerse de dos maneras, por ejemplo una compañía puede compararse con empresas similares en la 
industria, o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen. 
 
Otro método consiste en medir la productividad a medida que transcurre el tiempo en la misma operación. 
En este caso, se compararía la productividad de un período con la productividad de un período siguiente. 
 
 
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Si interesa la relación existente entre la producción y un solo insumo en particular, se tiene una medición 
parcial de la productividad. 
 
Si la relación es entre la producción y un grupo de insumos, resulta una medición multifactorial de la 
productividad. 
 
Si el deseo es expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos involucrados, se tiene una 
medición de factor total de la productividad. 
 
Además para las mediciones parciales y multifactoriales no es necesario utilizar la producción total como 
numerador. A veces es deseable crear medidas que representan a la productividad según se relaciona con 
una producción particular que interese. 
 
Este proceso de agregación y desagregación de medidas de productividad provee una forma de cambiar el 
nivel del análisis para adaptarse a las diversas necesidades de mediciones y mejoramientos de la 
productividad. 
 
Ejemplos de mediciones de productividad: 
 
Medición parcial : Producción ó Producción ó Producción ó Producción 
 Mano de obra Capital Materiales Energía 
 
Medición multifactorial : Producción ó Producción . 
 Mano de obra + Capital + Energía Mano de obra + Capital + Materiales 
 
Medición total : Producción ó Bienes y servicios producidos 
 Insumos Todos los recursos utilizados 
 
Ejemplo numérico de mediciones de productividad: 
 
Producción $ Insumos $ 
1 Unidades terminadas 10.000 1 Humanos 3.000 
2 Inventario en proceso 2.500 2 Materiales 153 
3 Dividendos 1.000 3 Capital 10.000 
4 Bonos 4 Energía 540 
5 Otros ingresos 5 Otros gastos 1.500 
Producción total 13.500 Insumos totales 15.193 
 
Medición total: 
 
Producción total = 13.500 = 0,89 
Insumos totales 15.193 
 
Medición multifactorial: 
 
 Producción total . = 13.500 = 4,28 
Humano + Material 3.153 
 
Mediciones parciales: 
 
 Producción total . = 13.500 = 25 
 Energía 540 
 
Unidades terminadas = 10.000 = 18,52 
 Energía 540 
 
 
Ejemplo de comparaciones: 
 
Una empresa especializada en la fabricación de termo tanques reunió los siguientes datos de producción e 
insumos, y desea comparar la productividad total y parcial entre los años ´97 y ´98. 
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AÑO ´97 ´98 
Producción Valor de venta de la producción. $22.000 $35.000 
Insumos 
Mano de obra 
Materia prima y suministros 
Depreciación de bienes de capital 
Otros 
10.000 
8.000 
700 
2.200 
15.000 
12.500 
1.200 
4.800 
 
 Solución: 
 
AÑO ´97 ´98 
Productividades parciales 
Mano de obra 
Materias primas y suministros 
2,20 
2,75 
2,33 
2,80 
Productividad total 1,05 1,04 
 
 
5.- ORGANIZACIÓN INTERNA DE LASEMPRESAS: 
 
El organigrama de una empresa representa en forma esquemática la relación jerárquica con que está 
organizada. 
 
Estarán definidos en él las distintas áreas, la importancia que se le asigna y quién es el responsable 
máximo de cada estructura. 
 
Cada empresa definirá como categorizar estas áreas, que pueden ser llamadas: direcciones, 
departamentos, gerencias, subgerencias, áreas, sectores, oficinas, etc. las se indican a continuación: 
 
1. Áreas Técnicas 
2. Áreas Comerciales 
3. Áreas Financieras 
4. Áreas Administrativas 
 
El organigrama se representa por medio de un gráfico conocido como Gráficos de Gozinto donde se 
establecen las distintas relaciones jerárquicas que hay dentro de la estructura. Podemos decir que existirán 
tantos organigramas como empresas, y cada empresa dará distinta importancia a los sectores según sea 
su objetivo final y su magnitud dentro del mercado. 
 
Como las empresas suelen estar en proceso de cambio, expansión o contracción, a veces por procesos 
internos y a veces por acción externa, las estructuras son también cambiantes y por consecuencia los 
organigramas también deben estar actualizados. 
 
 
 
Por último el organigrama es un buen documento para quién se incorpora a una empresa, ya que le da un 
panorama general de la estructura de la compañía. 
 
Damos como ejemplo un organigrama armado por áreas o bloques de tareas afines, podemos decir que 
todas las compañías tendrán al menos esta estructura general básica. 
 
DUEÑOS, 
SOCIOS, 
ACCIONISTAS, 
CASA MATRIZ 
 
ÁREAS 
TECNICAS 
1 
 
ÁREAS 
COMERCIALES 
2 
 
ÁREAS 
FINANCIERAS 
3 
 
ÁREAS 
ADMINISTRATIVAS 
4 
DIRECTOR, O 
 
GERENTE GENERAL 
 
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 División por Áreas 
 
Consideramos que en general, podemos agrupar las actividades internas en al menos cuatro áreas 
tomadas como bloques, más allá de la actividad propia de cada compañía. 
 
Luego según que tipo de actividad comercial realice tomará mayor preponderancia una u otra. Primero 
describiremos en general estas cuatro áreas y luego detallaremos que actividades internas le 
corresponden. 
 
Toda empresa comercializa algo, puede ser un bien, un servicio, o ambos, por lo tanto existirá un área que 
agrupe todo lo que se refiera a Comercialización. Comercialización es el área sobre la cual se organizan el 
resto de las áreas, la magnitud y complejidad de la compañía depende en gran medida del área de 
comercialización o sea del negocio. 
 
Si partimos de la base que las empresas comercializan bienes y servicios , existirá necesariamente un flujo 
comercial, dinero, inversiones, deudas, activos, registros contables, etc. , tendremos entonces un área que 
agrupe todo lo que se refiera a Finanzas, o sea todo lo que se refiera a pesos. 
 
En nuestro caso de interés, tenemos las empresas industriales proveedoras de todo tipo de bienes, ya 
sean terminados, semiterminados o materias primas y las áreas de servicios sobre todo aquellas que 
podemos definir como servicios de post – venta, estas actividades las podemos nuclear en todo lo que se 
refiere a áreas Técnicas. 
 
Por último agruparemos en un bloque aquellas actividades internas que son soporte administrativo general 
del resto, sin perjuicio que dentro de las distintas áreas que mencionamos se realicen tareas 
administrativas. 
 
Pero diferenciamos las tareas administrativas específicas de cada área de las administrativas generales, 
ya que las primeras pueden existir o no depende de la organización en cambio las segundas siempre van a 
existir. 
 
Con un ejemplo seguramente se verá mas claro, una empresa puede tener o no un sector de estudio de 
mercado, o un sector de pintura, pero no va a dejar de tener un departamento de personal o de sistemas, a 
estas actividades nos referimos como áreas Administrativas. 
 
Pasamos a detallar la competencia de cada área, que sectores intervienen y cuales son sus funciones, 
competencias y responsabilidades: 
 
 
1.- ÁREAS TÉCNICAS 
 
a) Investigación y Desarrollo 
Proyectos Industriales 
 
b) Ingeniería de Producto 
Codificación de Materiales 
Listas de Materiales 
Planos 
Especificaciones de Manufactura 
Especificaciones de Control 
Especificaciones de Ensayo 
Marcas, Patentes y Licencias 
Responsable del Seguimiento, actualización y distribución interna de la información 
 
c) Ingeniería de Proceso 
Elección, asignación y diseño de medios de elaboración 
Elección, asignación y diseño de medios de instalaciones 
Diseño, seguimiento de la fabricación y puesta en marcha del herramental 
Diseño, seguimiento de la fabricación y puesta en marcha de dispositivos 
Diseño de calibres para control, interno y externo 
Estudio de Métodos y Tiempos 
 
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d) Ingeniería de Planta 
o Matricería 
Taller de matricería 
 
o Manufactura / Operaciones 
Producción 
Planificación 
Programación y Control de Producción 
Almacén de Recepción, Intermedios y producto terminado 
Almacén de Expedición 
Almacén de Insumos Indirectos 
 
o Logística y Abastecimiento 
Compras Locales 
Importaciones 
Exportaciones 
Desarrollo de Proveedores 
Distribución 
 
o Mantenimiento 
Mantenimiento Correctivo 
Mantenimiento Preventivo 
Pañol 
Almacén de Repuestos 
Servicios Generales e Intendencia 
 
o Seguridad Industrial , Higiene y Medio Ambiente 
Tratamiento de Efluentes 
Tratamiento de Residuos 
Prevención de Incendios 
 
o Aseguramiento de la Calidad / Garantía de Calidad / Control de Calidad 
Control de Calidad de Recepción 
Control de Calidad de Procesos 
Control de Calidad de componentes internos. 
Auditoria de Control de Calidad 
Validación de Proveedores 
Metrología 
Laboratorio de Ensayos 
 
2.- ÁREAS COMERCIALES 
 
Planeamiento Comercial 
Ventas 
Comercio exterior 
Marketing 
Promoción 
Publicidad 
Estudio e Investigación de Mercado / Mercadotecnia 
Atención al Cliente 
 
3.- ÁREAS FINANCIERAS 
 
Planeamiento Financiero 
Cuentas a Pagar 
Costos 
Contaduría 
Tesorería 
Auditoria Contable 
Impuestos 
 
4.- ÁREAS ADMINISTRATIVAS 
 
Administración de Personal y Servicios / Relaciones Industriales 
Selección de Personal 
Liquidación de Sueldo y Jornales 
Capacitación 
Servicio Médico 
Comedor 
Limpieza 
Vigilancia 
Utilería 
Tecnología Informática 
Legales 
Relaciones Institucionales 
Relaciones con la Comunidad 
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6.- LAS ACTIVIDADES DE INGENIERIA 
 
Una vez que el producto ha sido diseñado en Ingeniería del Producto y que hemos recibido toda la 
documentación correspondiente, es decir cuando han sido recepcionados: 
 
 Los planos completos, correspondientes a: Conjuntos, Subconjuntos y Componentes. 
 Las especificaciones de Materiales. 
 Las especificaciones de Control. 
 Las especificaciones de Ensayo. 
 El listado de Componentes. 
 Los cambios de Ingeniería. 
 Otra Documentación Técnica. 
 
Así también, cualquier otra información necesaria para comenzar a estudiar cuales serán los pasos a 
seguir para su elaboración. Debemos comenzar por analizar las distintas etapas para transformar la 
materia prima especificada en el producto requerido. 
 
Definimos entonces, como Proceso de Fabricación, a los sucesivos pasos que permitirán mediante la 
transformación física de la materia prima, obtener un producto. 
 
La transformación podrá ser de cualquier naturaleza y producirse sobre una materia prima virgen ó sobre 
un componente determinado, que se une con otro para formar un subconjunto. 
 
Esta transformación podrá llevarse a cabo siguiendo distintas formas, que dependerán de la naturaleza de 
las actividades de transformación que se requieran en cada caso y de los Recursos Humanos, 
Tecnológicos, Informáticos que se han de utilizar. 
 
Estas distintas formas de realizar las actividades de transformación se denominan Métodos de Trabajo, y 
para cada una de ellas podremos adoptar múltiples formas para llevarlas a cabo. 
 
Cuando definíamos Productividad, como la relación entre lo producido y lo insumido, estábamos 
estableciendo la relación queprecisamente nos permitirá medir la armoniosa combinación de Recursos 
Humanos, Tecnológicos y otros. 
 
La Ingeniería de Manufactura, también llamada Ingeniería Industrial o Sistema de las 
transformaciones Físicas, persigue como objetivos fundamentales armonizar los recursos para aumentar 
la Productividad Global y la Rentabilidad Económica de la Empresa, dentro de un marco de mejoramiento 
continuo de la calidad de vida de los trabajadores y del medio ambiente. 
 
Es decir que no es posible hablar de aumento de la Productividad, si a la vez no cuidamos el recurso 
fundamental, artífice de la transformación, que es el recurso humano y su hábitat. 
 
Con el objeto de iniciar el estudio, de como se establecen las relaciones entre el Hombre y la Tecnología, 
para producir la Transformación Física de la Materia Prima en Producto, recurriremos a un modelo que se 
conoce como Sistema Laboral, según la metodología del Instituto REFA de Alemania Federal, y nosotros lo 
denominaremos UET Unidad Elemental de Transformación. 
 
La UET es un sistema de Transformación Física que utilizamos como modelo teórico para el estudio de 
toda la problemática de la Producción Industrial. 
 
El departamento de investigación y desarrollo, a diferencia de cualquier otro departamento, se ocupa de 
las utilidades y crecimiento futuro de la empresa. 
 
El crecimiento de éste puede ser interno, obtenido de los productos o procesos creados por investigación y 
desarrollo y perfeccionados por ingeniería de producto o manufactura, o externos obtenidos mediante su 
compra. 
 
J. F. TERLEVICH 
 
13 
En la figura se muestran curvas características de ventas y utilidades válidas para productos industriales 
y algunos productos de consumo: 
 
La relación entre las utilidades y las ventas puede variar de una industria a otra, pero por lo general, el 
margen de utilidad alcanza su punto más alto a mediados del período de crecimiento y disminuye después 
de este punto aun cuando continúen aumentando las ventas. 
 
De acuerdo con la figura, es obvio que una empresa dejará de operar sin nuevas ventas de productos 
cuando los productos actuales se vuelvan obsoletos. 
 
En aquellas industrias en que los ciclos de vida son cortos se observa con más facilidad este fenómeno, es 
decir en la industria electrónica y otras de alta tecnología. La empresa debe formularse esta pregunta: 
¿cuál es el nivel correcto de los fondos que deben asignarse a investigación y desarrollo para el 
crecimiento sano de la empresa? 
 
Esta pregunta forma parte del plan estratégico de presupuestos de la empresa, y la respuesta se basa en: 
 
 Los ciclos de vida del producto. 
 El nivel de tecnología en la industria. 
 La posición que desea alcanzar la empresa en el segmento de su industria, en función de lo que 
está haciendo la competencia. 
 El riesgo que encierra el desarrollo. 
 El riesgo de mercadotecnia. 
 
Cada industria tiene ciclos de vida característicos. Por ejemplo en la electrónica, los ciclos de vida oscilan 
de 1 a 3 años; en los productos químicos oscilan de 10 años a muchas décadas; en productos 
farmacéuticos va desde varios años hasta 40; en maquinaria para la minería con frecuencia se usa el 
producto hasta 40 años; en la industria del hierro y el acero el ciclo de vida de una aleación puede ser de 
50 años. 
 
Toda industria que realice ventas de productos con utilidad puede determinar cuando un producto llega al 
final de su vida útil. 
 
Esto ocurre cuando el margen de utilidad ya no responde a la inversión. Cuando la empresa puede usar 
los fondos con más eficiencia en otra operación, el producto ha dejado de ser viable. 
 
En toda industria hay empresas líderes en tecnología. Las empresas innovadoras fijan el ritmo tecnológico 
de la industria. Las que no se mantengan al ritmo que estas impongan, pierden participación en el 
mercado. 
 
En las industrias viejas, o en condiciones donde una empresa es el último productor que queda de una 
línea de productos ya obsoletos, por ejemplo el único fabricante de látigos para coches de caballos que 
queda en el ramo, no existe la necesidad de los avances tecnológicos. 
 
En todas las demás empresas el no mantenerse al mismo ritmo de la competencia, desde el punto de vista 
tecnológico, puede representarles tener que suspender sus operaciones. Un método para establecer el 
nivel técnico en una industria cualquiera es examinar las estadísticas importantes de la industria. 
 
J. F. TERLEVICH 
 
14 
Para observar la variación en los gastos de investigación y desarrollo de una industria a otra, veamos la 
información del siguiente cuadro. Debe tomarse en cuenta que estos datos son el promedio en cada tipo 
de industria. Una determinada empresa tendrá variaciones respecto al promedio, y en realidad estas 
variaciones a menudo, resultan de la estrategia de la empresa. 
 
INDUSTRIA 
Presupuesto promedio 
de IyD en 1976 
(% de ventas) 
Gastos promedio 
de IyD en 1976 
(% de la utilidad) 
Presupuesto promedio 
de IyD 
(% por empleado) 
Aeroespacial 3.5 131.3 1670 
Artículos electrodomésticos 1.1 27.9 390 
Automotriz 2.5 57.8 1500 
Materiales de construcción 1.0 17.7 530 
Productos químicos 2.6 39.7 1720 
Computadoras 5.2 63.4 2290 
Conglomerados 1.7 47.7 660 
Contenedores 1.2 34.0 620 
Medicinas 4.8 52.1 2470 
Eléctrica 2.0 35.7 718 
Electrónica 5.9 121.5 1720 
Alimentos y bebidas 0.5 12.4 340 
Maquinaria en general 1.0 42.4 760 
Instrumentos 5.4 70.0 2080 
Productos para entretenimiento 2.4 58.4 920 
Manufacturas varias 2.0 36.0 830 
Recursos naturales 0.4 7.6 1202 
Equipo de oficina 2.4 137.3 1200 
Suministros a servicios petroleros 1.0 11.3 340 
Papel 0.8 12.1 485 
Productos para el cuidado personal 1.6 26.0 1176 
Industrias de servicios 0.6 27.2 569 
Maquinaria especial 3.0 47.2 1770 
Acero 0.7 17.6 380 
Telecomunicaciones 1.9 17.4 778 
Tabaco 0.6 12.0 540 
Caucho 1.7 71.1 720 
PROMEDIO DE TODA LA INDUSTRIA 1.9 34.0 1150 
 
De acuerdo con la información presentada en el cuadro, es obvio que cada empresa puede usar los datos 
estadísticos como guías presupuestarias para graduar su investigación y desarrollo. Combinando estas 
guías con otras consideraciones estratégicas de la empresa, y con base en su posición competitiva dentro 
de la industria, la empresa puede formular la política de investigación y desarrollo. 
 
En algunas industrias, el mantener un segundo lugar en el mercado con un producto de calidad superior 
puede ser lógico. En otras, el ocupar una segunda posición asegura el fracaso. 
 
En algunas industrias, los ciclos de vida del producto y el nivel tecnológico se combinan para imponerse a 
sí mismos la obsolescencia del producto, por ejemplo en electrónica. 
 
En otras industrias como la de equipos de construcción, estos factores tienen menos importancia, en tanto 
que los factores de producción y servicio tienen más peso. 
 
En general, las consideraciones estratégicas de las empresas no se basan en los promedios de la 
industria, sino en competidores específicos. 
 
Reuniendo los datos obtenidos de los informes 10K y de los informes anuales a los accionistas de 
competidores específicos, una empresa puede determinar que inversiones en tecnología está llevando a 
cabo la competencia. 
 
Después con base en las internas de crecimiento a largo plazo de la empresa, puede fijarse el nivel de 
gastos en tecnología. Este nivel toma en cuenta todos o parte de los siguientes puntos: 
 
 Posición a largo plazo, de la empresa enla industria. 
 Alcance a competidores específicos. 
 Mantenimiento de la participación en el mercado. 
 Crecimiento en segmentos específicos del mercado. 
 Calidad o valor relativo a la competencia. 
 Planes de diversificación tecnológica. 
 Nuevos mercados para la tecnología existente. 
 
La idea es fijar o encontrar el dato existente de investigación y desarrollo de la empresa, compararlo con el 
de competidores específicos y después determinar el efecto del gasto tecnológico sobre el crecimiento de 
la empresa respecto a estos competidores. 
 
J. F. TERLEVICH 
 
15 
En las empresas que constituyen conglomerados es difícil fijar la política tecnológica. Tiene que ser una 
política de niveles múltiples segmentada de acuerdo con los diferentes mercados y tecnologías. La mayor 
parte de las empresas conglomeradas se dividen internamente en agrupamientos de la industria. 
 
Por lo general, estos agrupamientos están representados por divisiones de la gran empresa. Cada división 
tiene metas tecnológicas diferentes, basadas en sus competidores pues no es posible establecer una sola 
política coherente de crecimiento tecnológico para un conglomerado. 
 
El riesgo es una espada de dos filos. Existen riesgos financieros en toda nueva empresa tecnológica, pero 
también hay riesgo al no seguir la línea tecnológica. Hay empresas que han tenido que suspender sus 
operaciones por no mantenerse al mismo ritmo de la competencia. 
 
El análisis del riesgo requiere que se obtenga información fidedigna. Los datos son recopilados por los 
principales departamentos de una empresa y comprenden: 
 
 Costo de desarrollo tecnológico. 
 Proyecciones de ventas, mercadotecnia. 
 Costos de fabricación, manufactura. 
 Costos de equipos de capital, manufactura. 
 Necesidades de flujo de efectivo, finanzas. 
 
En base en los ciclos de vida de los productos de la industria, es necesario elaborar pronósticos anuales 
para cada uno de los ítems arriba citados. Estos pronósticos pueden oscilar desde tres años, para ciclos 
de vida completa, hasta diez años o más. 
 
Después se preparan flujos de efectivo optimistas, probables y pesimistas para todas las partidas del 
balance general y a cada uno de ellos, se les asignan factores de probabilidad. El riesgo tecnológico, 
cuando queda integrado con el riesgo del mercado, requiere una política corporativa para depurar y 
evaluar ideas. La meta es minimizar en lo posible este riesgo, sin interferir con el crecimiento interno. 
 
7.- IDENTIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS 
 
Los productos, conjuntos, subconjuntos, componentes o elementos, se los identifica por lo general 
mediante una variada combinación de caracteres. Normalmente la identificación se realiza empleando 
caracteres que pueden ser numéricos, alfabéticos o una combinación de ambos. 
Pero resulta importante destacar, que los caracteres que se utilizan, pueden ser de cualquier tipo, variedad 
o combinación, y además pueden significar o no algo en si mismos. 
Cuando los caracteres de identificación de un producto, no tienen un significado predeterminado, decimos 
que se trata de una identificación simple. Pero cuando los caracteres tienen un significado individual, lo 
denominamos identificación codificada. Es decir, que si conocemos el código de un producto, al leerlo 
podemos interpretar cierta información sobre dicho producto. 
 
Mediante el empleo de sistemas informáticos, se ha generalizado el uso de códigos en las industrias, 
donde la cantidad y diversidad de elementos que intervienen, justifican un estudio de la codificación más 
conveniente. Generalmente en las empresas existen complejos sistemas de codificación que cubran todas 
las necesidades de las distintas áreas de ingeniería, como ser: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 . 
 
 
Productos. 
Conjuntos. 
Subconjuntos. 
Componentes. 
Materias primas. 
Planos. 
Normas. 
Especificaciones. 
Etc. 
Máquinas. 
Equipos. 
Herramientas. 
Calibres. 
Dispositivos. 
Moldes. 
Matrices. 
Modelos para fundición. 
Etc. 
INGENIERÌA DE 
PRODUCTO 
INGENIERÌA DE 
PROCESOS 
INGENIERÌA DE 
PLANTA 
Instalaciones : 
Civiles. 
Eléctricas. 
Neumáticas. 
Hidráulicas. 
Etc.
 
INGENIERÌA DE 
MANUFACTURA 
Programación y control de la 
producción. 
Insumos. 
Métodos y tiempos. 
Operaciones de procesos. 
Etc.
 
J. F. TERLEVICH 
 
16 
Objeto de la codificación: 
 
Disponer de un Sistema que cubra todas las necesidades de identificación de la Empresa. 
 
Alcance: 
 
Se aplica a todos los productos terminados que se fabrican, adquieren o distribuyen, ya sean: conjuntos, 
subconjuntos, componentes, materia prima, materiales de embalaje, herramental, medios de inspección y 
ensayos, y además máquinas y equipos. 
 
Responsabilidades: 
 
La oficina técnica (o el Dto. de Ingeniería correspondiente) tendrá a su cargo la responsabilidad de asignar 
códigos a todos los elementos productivos existentes en la empresa, así como llevar un registro de dichas 
asignaciones. 
 
Procedimiento: 
 
La estructura de la codificación será la siguiente: 
 
a. Para piezas o componentes mecánicos y eléctricos: 
 
Se utilizará un código alfanumérico constituido por 10 dígitos totales, 6 básicos y 4 secundarios, a saber: 
 
El significado de los 2 primeros dígitos (números), asignados en forma correlativa, indica el grado de 
revisión del mismo, de la siguiente forma: 
 
 00 = Emisión 
 
01 = Revisión N° 1 
…………………….. 
99 = Revisión N° 99 
 
El significado de los 5 dígitos siguientes (números), asignados en forma correlativa, indican el conjunto, 
subconjunto, pieza, o componente standard. 
 
A continuación de los 5 números correlativos antes mencionados, se agrega un dígito (letra mayúscula), 
que indica el tamaño del plano correspondiente. 
El significado de los dos últimos dígitos (que son números asignados en forma correlativa del 00 al 99), 
define a la pieza o componente standard, que pertenece a una misma familia, la cual está indicada en un 
plano general tipo planilla, identificada por los 5 dígitos indicados anteriormente. Veamos un ejemplo: 
 
00 – 16354 B – 00 
 
Emisión-Revisión / N° del componente -Tamaño de plano / Componente standard. 
 
A continuación podemos expandir este concepto o sistema de codificación a otros usos, como insumos o 
elementos varios lo cual dependerá de las características de la empresa. 
 
b. Codificación de Materias primas: 
00 – 10834B - MP 
Emisión-Revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Materia prima. 
 
c. Codificación de Insumos y varios: 
00 – 10359C - IN 
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Insumo. 
 
d. Codificación de Herramientas: 
00-11432D-HE 
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Herramienta. 
J. F. TERLEVICH 
 
17 
 
e. Codificación de Calibres: 
00-10032E-CA 
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Calibre. 
 
f. Codificación de Dispositivos: 
00-10471A-DI 
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Dispositivo. 
 
g. Codificación de Máquinas: 
00-18092D-MA 
Emisión- revisión / N° del componente – Tamaño de plano / Máquina. 
 
De acuerdo a las características y tamaño de cada empresa, se podrán agrupar o no algunos de los 
distintos departamentos de ingeniería. Pero cada uno de ellos por separado, tiene a cargo la 
responsabilidad de la codificación y la confección de las listas arriba mencionadas. En general estas listas 
son muy complejas cuando se tratan de productos multicomponentes. 
 
Para ello es necesario organizarlas adecuadamente en lo que respecta a su estructura interna, y podrán 
así ser utilizadas convenientemente por todas las áreas y departamentosde la empresa, ya que son y 
representan uno de los documentos más importantes de la empresa. 
 
Para un producto multicomponente, en la página siguiente se indica gráficamente, lo que comúnmente se 
denomina como una distribución arbórea del mismo. En ella se observa por ejemplo, al considerar una 
secuencia de despiece o desmontaje del producto, que un conjunto está formado en general por varios 
elementos, o sea uno o varios subconjuntos y además uno o varios componentes. También cada 
subconjunto, puede estar a su vez formado por otros subconjuntos más pequeños, y varios componentes 
más. 
 
Observando la distribución arbórea arriba mencionada podemos decir que, de acuerdo a las características 
del producto los distintos elementos (conjuntos, subconjuntos y componentes), pueden ocupar diferentes 
niveles en las distintas ramas de la distribución arbórea. 
 
Cuando se realiza un cambio físico en algún elemento, y este deja de ser intercambiable con el elemento 
anterior reemplazado, se deberá obligatoriamente cambiar su código. 
 
Esta forma de desglosar un producto permite determinar sin posibilidades de error, que cualquier cambio 
de código de un elemento, genera obligatoriamente los sucesivos cambios de códigos en las ramas a las 
que pertenece, en el sentido de sus niveles descendentes. 
 
Cuando un elemento complejo o subconjunto es provisto por un proveedor, puede ser considerado como 
un simple componente más, para esta distribución arbórea. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NIVELES (indentación) 
1 2 3 4 5 
CONJUNTO 
A 1 
ELE 21 
ELE 22 
ELE 23 
SUB 24 
SUB 25 
ELE 31 
ELE 32 
ELE 33 
SUB 34 
ELE 41 
ELE 42 
ELE 43 
ELE 44 
SUB 45 
SUB 46 
ELE 51 
ELE 52 
ELE 53 
ELE 54 
ELE 55 
ELE 56 
ELE 57 
ELE 35 
ELE 36 
J. F. TERLEVICH 
 
18 
 
Para definir finalmente cual es la estructura más conveniente a ser aplicada a un producto, y reflejarla en 
las listas de componentes, los diseñadores o proyectistas del producto deberá tener en cuenta 
fundamentalmente los procesos de fabricación de cada uno de los elementos que integran al producto en 
cuestión. 
 
Las listas de componentes o también denominada estructura del producto, representa uno de los 
documentos más importantes, emitido por el departamento de ingeniería de producto y deberá contener los 
siguientes datos: 
 
 Código. 
 Cantidad. 
 Unidad de medida. 
 Nivel de despiece. 
 Denominación. 
 Origen del elemento. 
 Índice de cambio de ingeniería y fecha. 
 Realizó fecha. 
 Aprobó fecha. 
 
La definición del nivel de despiece arriba mencionado, corresponde en este caso al mismo concepto que el 
observado en la distribución arbórea ya vista anteriormente. 
Además los elementos que se incluyen en estas listas de componentes, son todos los que integran y 
forman parte del producto, incluyendo por ejemplo los elementos de embalaje si los hay. 
 
Las materias primas o semielaborados que se utilizan para la fabricación de algún elemento o 
componente, pueden aparecer en estos listados, pero en un nivel inmediato superior al del componente en 
cuestión. Estas listas son de suma utilidad para los sectores productivos y además para compras, costos, 
procesamientos de datos, etc. A continuación se muestra un ejemplo real de este tipo de listas de 
componentes, que en general se realiza preferentemente en tamaño A4. 
 
UTN Estructura del Producto REVISIÓN: 
DEPARTAMENTO 
DE INGENIERÍA 
 
Denominación: 
 
 
CÓDIGO: 
 
HOJA: 
 
DE: 
N ° CÓDIGO CANT. UNIDAD 
NIVEL 
DENOMINACIÓN: F C OBS N ° 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 
1 1 
2 2 
3 3 
4 4 
5 5 
6 6 
7 7 
8 8 
9 9 
10 10 
11 11 
12 12 
13 13 
14 14 
15 15 
16 16 
17 17 
18 18 
19 19 
20 20 
REALIZÓ : FECHA : APROBÓ : FECHA : 
 
 
 
 
19 
 
TOLERANCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DONDE NO ESTÁ 
DEBIDAMENTE 
ESPECIFICADA: 
AGUJERO (+) H13 
EJE (-) h 13 
ENTRE EJES Y 
ENTRE CARAS 
J13 
ÁNGULOS 
+/- 30´ 
CONICIDAD 
+/- 0,05 % 
TÓDOS LOS CANTOS 
REDONDEADOS 
Rmín. 0,2 
TOLERANCIAS DE 
FUNDICIÓN 
 
 
 
 
MODIFICACIONES : 
a 
b 
c 
d 
e 
f 
g 
h 
i 
j 
k 
l 
m 
n 
o 
Sobre 
 
Hasta 
Aguj. 
H13 
+ 
Eje 
h13 - 
J13 
+/- 
0-3 
0-
0,140 
0,070 
3-6 
0-
0,180 
0,090 
6-10 
0-
0,220 
0,110 
10-18 
0-
0,270 
0,135 
18-30 
0-
0,330 
0,165 
30-50 
0-
0,390 
0,195 
50-80 
0-
0,460 
0,230 0BSERVACIONES : MATERIAL : DIBUJADO 
80-
120 
0-
0,540 
0,270 REVISADO 
120-
180 
0-
0,630 
0,315 TRATAMIENTO TÉRMICO : APROBADO 
180-
250 
0-
0,720 
0,360 FECHA 
250-
315 
0-
0,810 
0,405 
UTN 
DENOMINACIÓN : ESCALA 
315-
400 
0-
0,890 
0,445 
 
N°: 
400-
500 
0-
0,970 
0,485 
 
 
 
20 
 
 
8- DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN : 
 
La información elaborada y emitida por Ingeniería de Producto deberá ser distribuida en forma selectiva 
y restringida, a todos los departamentos de la empresa. Los distintos departamentos recibirán 
solamente la información mínima indispensable para su funcionamiento de parte de Ingeniería de 
Producto. Esta modalidad o restricción es indispensable para salvaguardar dicha información. A 
continuación se da un ejemplo real de dicha distribución : 
 
 
DEPARTAMENTO 
 
 
Planos 
Listas 
de 
comp. 
Informe 
de 
modific. 
Espec. 
de 
control. 
Espec. 
de 
mat. 
Espec. 
de 
ensayo. 
 
Obs. 
Ing. de manufactura x x x x x x - 
Ing. de procesos x x x x x x - 
Control de calidad x x x x x x - 
Compras x x x x x x Solo de lo comprado. 
Costos x x x - - - - 
Comercialización x x x - - - Solo planos de conjunto. 
Programación - x x - - - - 
Recepción de 
materiales 
- x x - - - - 
 
 
9.- REINGENIERÍA (PERSPECTIVA HISTORICA): 
 
¿Es nuevo este concepto? Esta es la pregunta que con frecuencia oímos en relación con la reingeniería 
de procesos (RP). 
 
Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con 
España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparó un total de 9.500 proyectiles, de los 
cuales solo 121 (el 1,3 por ciento) hicieron algún impacto. 
 
Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y 
en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra. 
 
En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de 
precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro para 
referencia de su rendimiento. 
 
En un total de 25 minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia 
aproximada de una milla (1,6 Km.), se registraron exactamente 2 impactos, y estos en las velas del 
buque que servia de blanco. 
 
Pero en 1902 la Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces 
disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas 
(1,27 m) por lado. 
 
¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para 
contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado 
William Sims. 
 
Este oficial cambio el mundo en virtud de un proceso que hoy denominamos reingeniería. Hace un siglo, 
apuntar un cañón en alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los 
rodeaban se hallaban en movimiento continuo. 
 
Los héroes tradicionales de los combates navales eran los navegantes que maniobraban para colocar el 
buque en una u otra posición y dar a los artilleros del cañón la oportunidad de cumplir su difícil misión. 
 
 
21 
 
Peroen unas maniobras que se hicieron en el mar de China, Sims observo los avances decisivos que 
los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones 
en la manera de apuntar y disparar. 
 
Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una 
manivela para levantarlo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un 
anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un 
instante después del disparo y el retroceso de la pieza de artillería. 
 
Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la 
elevación y el tiempo del balanceo del barco. 
 
Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera 
elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar 
propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso de la 
pieza de artillería al disparar. 
 
Esta innovación le permitiría conservar el blanco siempre en la mira durante todo el acto del disparo. El 
resultado seria fuego de puntería continua. 
 
Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en 
más del 3000 %, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el 
personal de maniobra. 
 
Para sus superiores, William Sims era un "irritante", y su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no 
se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina. 
 
Para comprender por que la primera docena de cartas de Sims cayó en oidos sordos, es útil examinar la 
estructura de la Marina de Guerra en el año 1902. 
 
Y es que los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina, dado que la navegación era la 
clave de la victoria. 
 
Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la 
navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban 
importantes posiciones en la Marina. 
 
La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesión 
económica temporal, ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios. En casi todas las ramas 
industriales, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito de unas pocas compañías 
desmiente las excusas de muchas otras. 
 
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está 
inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera. 
 
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito a la larga. 
La reingeniería no es otra idea importada del Japón, no es un remedio rápido que los administradores 
puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un 
producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los costos. 
 
La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a 
motivar a los vendedores; no forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente. 
 
La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software, aunque la reingeniería sí 
puede producir una organización más plana. 
 
 
 
 
 
22 
 
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total, ni ninguna otra 
manifestación del movimiento contemporáneo de calidad; desde luego, los problemas de calidad y la 
reingeniería comparten ciertos temas comunes. 
 
Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del 
proceso y trabajan de ahí hacia atrás. 
 
Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente. 
 
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y 
buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. 
 
El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el 
mejoramiento incremental del desempeño del proceso. 
 
La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descantándolos 
por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. 
 
La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que necesitan los programas de 
calidad. 
 
La reingeniería es un proceso que incluye tres cosas: 
 
1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas 
grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas 
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad. 
 
2. Reformar a la administración intermedia de las empresas para convencerlos de la necesidad del 
cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" 
fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir 
toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba". 
 
3. Adoptar las tecnologías de la información como una herramienta inherente a la empresa. La 
tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las redes de información en la 
empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia 
afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, 
permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia. 
 
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en 
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad 
(rapidez). 
 
 La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo. 
 
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e 
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. 
 
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino de dar saltos 
gigantescos en rendimiento. 
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un 
producto de valor para el cliente. 
 
Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de 
los mercados actuales y el potencial de su tecnología. 
 
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez 
más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es 
aterradoramente desconocido, que son: clientes, competencia y cambio. 
 
 
23 
 
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, 
cuando lo quieren y cuándo pagarán. 
 
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su 
territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral 
competitivo para todas las compañías del mundo. 
 
El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías se ven ante un 
número mayor de competidores, cada una de los cuales puede introducir al mercado innovaciones de 
productos y servicios. 
 
La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les 
queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo. 
 
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y 
anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. 
 
Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de 
aprender a trabajar de otra manera. 
 
La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio,no en departamentos ni 
en otras unidades organizacionales. 
 
Características comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los procesos de 
negocios rediseñados: 
 
 Varios oficios se combinan en uno. 
 Los trabajadores toman decisiones. 
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. 
 Los procesos tienen múltiples versiones. 
 El trabajo ser realiza en el sitio razonable. 
 Se reducen las verificaciones y los controles. 
 La conciliación se minimiza. 
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas 
 
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son: 
 
 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. 
 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. 
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. 
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. 
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. 
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. 
 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. 
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. 
 Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. 
 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. 
 
¿Quién va a rediseñar? 
 
Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las personas. Antes de profundizar en el "qué" 
del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién". 
 
Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. 
 
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de 
reingeniería. 
 
 
 
24 
Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que lo 
diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución. 
 
Comité directivo: Un cuerpo formador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan 
la estrategia global de la organización y supervisan su progreso. 
 
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y 
de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. 
 
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus 
departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en 
esas dependencias. 
 
Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde 
comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora 
importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa 
ineficaz de mejoramiento. 
 
Los principales errores que se cometen son: 
 
 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. 
 No concentrarse en los procesos. 
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. 
 Conformarse con resultados de poca importancia. 
 Abandonar esfuerzo antes de tiempo. 
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. 
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la 
reingeniería. 
 Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba. 
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería. 
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. 
 Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa. 
 Disipar la energía en un gran número de proyectos. 
 Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse. 
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora. 
 Concentrarse exclusivamente en diseño. 
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado. 
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia. 
 Prolongar demasiado el esfuerzo. 
 
A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada 
de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general 
sin deudas ya no garantizan su supervivencia. 
 
Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus 
necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos. 
 
La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes 
implica un trabajo difícil, penoso. 
 
Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. 
 
Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto 
no es fácil, y no se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos. 
 
El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos 
tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. 
 
 
 
25 
Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las 
nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar. 
 
¿Cuál ha sido el balance de estas políticas? 
 
A juzgar por los resultados alcanzados en Estados Unidos, la reingeniería se aplicó como sinónimo de 
otros términos como: 
 
1. downsizing, (Achicamiento o reducción de la cantidad de empleados de la empresa reduciendo 
secciones innecesarias), 
2. compactness, (compactación o eliminación de jefes y directores intermedios para acelerar la 
ejecución de proyectos), 
3. streemlining, agilización o modificación de puestos y organigramas), 
4. empowerment. (fortalecimiento o que significa dotar de confianza y decisión a los empleados de 
la empresa). 
 
El problema es que haciendo gala de un achicamiento extremo, gran parte de las empresas aplicaron la 
reingeniería como un pretexto para reducir personal, y en la práctica eso fue lo que sucedió. 
 
Ahora existe un debate en torno al downsizing (achicamiento) en Europa y Estados Unidos, que esta 
por encima de la reingeniería. Business Week, Finantial Times, The Economist y otros medios que 
enfocan temas empresariales discuten si el achicamiento ha sido positivo para las empresas y la 
economía del país en conjunto. 
 
Columnistas, observadores y conocidos gurúes de la administración argumentan por un lado que el 
achicamiento al final crea empleo porque modifica las empresas y reubica a los trabajadores según su 
capacidad, mientras que otros sostienen que la era de la reingeniería ha provocado un despido masivo 
de ejecutivos de la capa intermedia, dañando las posibilidades futuras de las empresas. 
 
Como el entusiasmo por la reingeniería, entendida solo como achicamiento, fue desmedido se aplicó no 
sólo en las compañías, sino también en la administración pública, en los centros de investigación y en 
las universidades. 
 
El costo laboral en la industria norteamericana se ha reducido en 6.4% desde 1985, pero sólo 45% de 
las empresas que han aplicado el achicamiento han reportado ganancias, y el 67% se ha visto obligada 
a aplicar una nueva ola de reducción de trabajadores. 
 
Según un estudio efectuado por la consultora Booz Allen & Hamilton, el achicamiento ha provocado la 
caída de la moral de los empleados, afectando la productividad y la eficiencia. 
 
Sin embargo, hay que reconocer que la reingeniería ha mostrado efectos positivos en empresas que 
son intensivas en capital y mano de obra, como automóviles, telefonía, farmacéuticos y aeroindustria. 
La razón puede ser que en esos casos las industrias se han visto obligadas a tecnificarse con mayor 
rapidez que en otras, pero en lo fundamental que no se confundió reingeniería con achicamiento, tal ha 
sido la situación de IBM, General Motors y ATT, que comparadas con los resultados financieros de hace 
cinco años atrás, han recuperado su posición. 
 
Límites de la Reingeniería 
 
Las teorías administrativas que aparecen en Estados Unidos soncomo best-seller que se lanzan al 
mercado y se convierten en moda; todos quieren enterarse, alguien comienza a criticar y luego va 
cayendo en el olvido. 
 
Además las mejores universidades de negocios y las principales multinacionales están en Estados 
Unidos, y por ello es que la asesoría y la elaboración de nuevos conceptos empresariales es en sí 
misma toda una industria que mueve millones de dólares 
 
Recordemos que desde mediados de la década de los 80, las empresas norteamericanas estaban en 
recesión y no se recuperaron aun hasta el comienzo de los años 90. 
 
 
26 
 
En ese contexto, tres técnicas exitosas llamaron la atención: 
 
 El sistema productivo y administrativo japonés, 
 La reducción de los ejecutivos de nivel medio en GM, 
 La negociación de la reducción costos con los proveedores en GM. 
 
En los años siguientes al 90, éstas técnicas cobran mayor importancia, ya que en 1994 de las 497 
grandes empresas norteamericanas el 69% estaba aplicando la reingeniería, y de 127 empresas 
europeas el 75% estaba avanzando en la reestructuración. 
 
10.- CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO 
 
A medida que avanzamos en el estudio, estamos en condiciones de afirmar que en las empresas 
industriales, resulta imprescindible ocuparse de la Organización, Sistematización y Mejoramiento de la 
Productividad, para lograr que las mismas sean cada día más Competitivas. 
 
Los japoneses con su humildad, comenzaron a estudiar y aplicar todas las técnicas que ya se habían 
desarrollado, principalmente en países como Alemania, y en menor medida en EU. 
 
Ellos metodizaron y generalizaron su aplicación a todos los ámbitos de la estructura industrial, y 
entendieron así que el esfuerzo a realizar debía ser continuo, ya que la calidad es como una meta 
inalcanzable. 
 
A esta modalidad la llamaron Kaizen, que significa Mejora Continua. Este concepto, es una idea de 
simple aplicación en todos los ámbitos de la empresa, tanto para actividades administrativas, como para 
actividades y procesos productivos. 
 
Su significado indica que podemos elaborar en forma muy sencilla un programa de Mejora Continua, en 
el que se incluyen los distintos tipos de problemas a resolver, para lo cual debemos tener la precaución 
de establecer primero los criterios de selección, para comenzar con aquellos de mayor importancia para 
la empresa. 
 
Es necesario que los máximos responsables de la empresa, estén convencidos de las ventajas 
obtenidas en la aplicación de estos conceptos, y actúen en consecuencia participando e involucrando a 
todo su personal. 
 
Por ejemplo, hay aspectos básicos fundamentales que deben llevarse a cabo sin previa selección, como 
la seguridad, el orden y la limpieza. Referente a estos temas, existen estadísticas que asignan un 
mejoramiento del 10 al 15 % de la productividad, cuando se realizan correctamente. 
 
El estudio del trabajo tiene por objeto analizar de que forma se está realizando una actividad, con la 
finalidad de simplificarla, y lograr así reducir: 
 
 el trabajo en exceso, y 
 el uso antieconómico de los recursos , 
 
Empleando para ello un mínimo de gasto adicional. Además deberá fijar un tiempo normal para la 
realización de dicha actividad. Siendo el resultado final, un aumento de los rendimientos y por ende un 
aumento de la productividad de la empresa. 
 
Instituciones como la OIT (Organización Internacional del Trabajo), y el instituto REFA (de Alemania), se 
han ocupado del Contenido Total de las Actividades, o denominado también como Contenido Total del 
Trabajo (CTT). El mismo se compone de un Contenido Básico del Trabajo (CBT), y un Contenido 
Adicional del Trabajo (CAT) debido a múltiples fallas o deficiencias. 
 
 
 
27 
El contenido básico de un trabajo ó una actividad, es el tiempo (horas-hombre u horas- máquina) 
mínimo teórico irreducible, que se necesita para realizar una operación, obtener una unidad de 
producción o fabricar un producto . 
 
Otra definición sería la siguiente: El Contenido Básico del Trabajo (CBT) de una actividad productiva, es 
el tiempo mínimo irreducible necesario, para llevar a cabo todas las actividades que permitan producir 
un producto en condiciones óptimas, contemplando el estado tecnológico empleado. Es decir, que 
puede variar según la tecnología utilizada. 
 
Este tiempo (CBT) se logra si: el diseño, las especificaciones, y el proceso de fabricación se desarrollan 
a la perfección, y sin ninguna pérdida de tiempo. 
 
Estas son condiciones teóricas que nunca se dan en la práctica. Sin embargo, los tiempos reales 
utilizados son bastante superiores a los teóricos, debido al contenido excesivo de trabajo adicional. 
El CBT representa condiciones ideales a las que debemos tender aplicando los conceptos del Kaizen, 
que acabamos de mencionar. 
 
Entonces, las fallas o deficiencias mas frecuentes (CAT) que incrementan el (CBT), son: 
 
A. Fallas de Diseño. 
B. Fallas de fabricación. 
C. Fallas del operario. 
 
Los tiempos improductivos A, B y C, involucran a todos los posibles tiempos suplementarios, y sus 
causas así como las posibles técnicas correctivas. 
 
El especialista en el estudio del trabajo, debe conseguir reducir al mínimo dichos tiempos, empleando 
los métodos ó técnicas de dirección señaladas, para poder aumentar al máximo la productividad de la 
empresa. 
 
Estos métodos ó técnica, están en realidad interrelacionados y no pueden aplicarse en forma individual. 
Además no se logra nunca la eliminación total de los tiempos suplementarios mencionados, pero sí una 
importante reducción de los mismos . Lo antedicho puede ser analizado de la siguiente manera: 
 
A- Los adicionales por deficiencias de diseño son : 
 
1. Cambios frecuentes debidos a un mal diseño. Un buen desarrollo del producto, reduce este 
contenido adicional. 
2. Inadecuado uso de los materiales. La utilización adecuada de los materiales, y hasta puede utilizar 
los desechos. 
3. Especificaciones inadecuadas. Una buena gestión de calidad garantiza la aplicación de normas y 
métodos de inspección adecuados. 
 
B- Los adicionales por deficiencias de fabricación son : 
 
1- Mala disposición y uso del espacio. La mejora de la disposición y planificación del proceso, reduce 
los movimientos innecesarios. 
2- Inadecuado transporte de los materiales. El uso adecuado del movimiento de los materiales, reduce 
el tiempo y el esfuerzo necesarios. 
3- Interrupciones frecuentes por cambio de productos. La correcta planificación y el control de la 
producción reduce el tiempo y el esfuerzo requeridos. 
4- Método de trabajo ineficiente. Un buen estudio de los métodos de las distintas actividades y 
operaciones, reduce el contenido de trabajo debido a los métodos ineficientes utilizados. 
5- Mala planificación de las existencias. El buen control de las existencias, determina los adecuados y 
más económicos. 
6- Frecuentes averías de máquinas y equipos. Con el uso adecuado del mantenimiento preventivo, se 
puede garantizar una vida útil más larga y un funcionamiento casi continuo de las máquinas y 
equipos. 
 
 
 
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C- Los adicionales por deficiencias de los factores humanos son : 
 
1- Ausentismo y mala puntualidad. Con una política adecuada de personal, se puede lograr crear un 
entorno de trabajo satisfactorio. 
2- Trabajo mal ejecutado. La capacitación especializada del personal, puede promover lograr los 
conocimientos necesarios adecuados. 
3- Riesgo de accidentes y lesiones. Cuando existen mejores condiciones de trabajo, mejora la moral y 
se reduce el ausentismo. 
 
El tiempo total de trabajo de una operación, o contenido total de trabajo (CTT), es la sumatoria del 
contenido básico de trabajo (CBT), más el tiempo total improductivo, o contenido adicional de trabajo 
(CAT = A+B+C). 
CTT = CBT + CAT 
 
Lo antedicho puede ser representado gráficamente de la siguiente manera: 
 
CONTENIDO BÁSICO DE 
TRABAJO 
TÉCNICAS 
PARA REDUCIR EL TIEMPO 
IMPRODUCTIVO 
A 
Adicional 
por 
deficiencias 
de diseño. 
1- Deficiencias