Principio de administración 2do parte

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Clase 27/10 chiavenato 195/217
Planeamiento y formación de objetivos
Cuando hablamos de planeación, hablamos de futuro y a la vez al hablar de futuro hablamos de los objetivos para llegar a ese futuro. ( pieza fundamental de la organización) Donde vamos a poner el foco y todos los esfuerzos de la organización, hacia dónde queremos llegar. Para llegar a ese objetivo el medio que vamos a utilizar van a ser los planes que hagamos dentro de la organización. Estos objetivos forman parte de un contexto más grande. 
Misión y Visión .
Misión: La razón de la existencia de la misma, ese fin, esa finalidad que tenemos o ese motivo por el que se crea la organización, para eso, como organización, tenemos que tener en cuenta tres preguntas básicas.
¿Quiénes somos , qué vamos a hacer, y por qué hacemos lo que hacemos? 
Vamos a incluir objetivos esenciales para nuestro negocio, y nos vamos a enfocar hacia afuera, hacia la atención, de lo que demanda la sociedad, el mercado, o el cliente, vamos a brindar un producto o servicio , que lo hacemos para satisfacer una demanda que haya en el contexto. 
Esta misión debe ser formal, escrita, y que sirve como recordatorio periodico, que les indique a todos los integrantes de la organización cuál es la misión. 
Debe ser clara, objetiva y posible, que me impulse y me inspire, algo que no pueda lograr NO PUEDE SER, puede ser ambiciosa igualmente, reflejar un consenso interno de la organización, fácil interpretación de adentro como de afuera. 
Para que esto sea eficaz, en cuanto a lo que es la formulación de la misión, la misma tiene que describir algunas cuestiones, el propósito fundamental que tenga el negocio,
necesidades básicas que debe atender, el cliente, el sector o mercado donde lo vamos a realizar, cuales son las competencias que debo construir, cuáles son los valores y creencias centrales y tener cuenta cual el contexto adecuado para formular los objetivos ya sean estratégicos o tácticos y difundirla fervientemente, entre todos los miembros para que haya un compromiso de toda la organización en poder cumplirla.
Cuando hablamos de la competencia, la misión debe contemplar esas competencias, para poder insertarse en el mercado, cuales son las capacidades que tenemos que tener para desenvolvernos para formular esa misión y poder desenvolverte como organización. 
Visión, como la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, es el acto de verse en el tiempo y el espacio que vamos a tener como organización y toda organización va a tener una, adecuada a sí misma. Se orienta más a lo que se pretende ser que lo que realmente es.. 
Objetivo:estado futuro, esperado que vamos a intentar alcanzar, resultados específicos que nosotros vamos a pretender lograr en un determinado periodo. 
Establecer esos resultados concretos que vamos querer alcanzar, concretos. También tener en cuenta los objetivos personales que tienen las personas dentro de la empresa que es más acorde con lo que decía en la pirámide de Maslow, objetivos individuales.
Objetivos Organizacionales: cumplimiento constantes de objetivos, estado deseo que la organización va a pretender alcanzar.
Ver esa compatibilidad entre ambos objetivos, los individuales y los de la organización. 
Para hacer esto posible, se va realizar a través de la participación humana dentro de la organización, y la cooperación que tengamos. Para establecer esta compatibilidad tenemos que cumplir con tres condiciones: 
-Que haya interacción entre dos o más personas, 
-Tener un deseo de cooperación, 
-Finalidad de alcanzar objetivos comunes.
Dentro de los objetivos: Administración por objetivos o APO, la vamos a encontrar a partir de la década del 50, consecuencia de la teoria neoclasica, pasamos en administración de los medios y ahora es administración por objetivos, los resultados, es el proceso en el cual vamos a identificar los objetivos entre gerentes y subordinados, donde cada área dentro de la organización va a tener los resultados esperados y en base a esto cuales son las acciones que vamos a seguir para poder cumplir esos resultados. 
Las metas se hacen en conjunto entre gerentes y subordinados y también van a definir las responsabilidades para llegar a esa meta. 
Los puestos: esquema gerentes y subordinados se reúnen, formulan un consenso, metas resultados a alcanzar, gerente brindan los recursos para que los subordinados trabajen con eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos que le fueron asignados. 
medio por parte del gerente, para alcanzar los objetivos.
Una vez que se reúnen, a partir de la evaluación conjunta, va existir una especie de reciclado, en dónde se va reevalúa, se van a redimensionar los objetivos, como recursos o medios necesarios, en que me faltó, evaluación conjunto para ver si los objetivos se lograron, esquema básico en la organización por objetivos. Establecimiento conjunto entre gerentes, supervisores y subordinados, activamente participan para establecer objetivos, 
Determinación conjunta de objetivos.
Características de la administración por objetivos:
1) Establecimiento conjunto de los objetivos entre los gerentes, los supervisores y los subordinados, participan activamente en el proceso.
2) Establecimiento de objetivos por departamento o posición, la administración se va a fundamentar en la definición de los objetivos por posiciones de gerencia para determinar los resultados que el gerente y el subordinado tiene que alcanzar y estos objetivos tienen que cuantificarse en un plazo definido. 
3) Interrelación entre los departamentos, cada objetivos tienen que estar relacionados para que se puedan lograr los objetivos generales
4) Énfasis en la medición y el control de los resultados que se tengan, una vez que se establecen los objetivos, se elaboran los planes tácticos y a su vez se van a desdoblar en planes operaciones para que realicen cada uno de los subordinados. En este tipo de planes se analiza y cuantifica el desarrollo de los mismos, para ver los resultados y compararlos con los que se establecen y los deseados.
5) Evaluación, revisión y reelaboración de planes: en los cuales los sistemas implican una evaluación y una revisión regular del proceso y de los objetivos a alcanzar, va a surgir ciclo típico que cuenta con 7 etapas en el cual a partir de los objetivos organizacionales, lo que se van a establecer son objetivos departamentales para cada año, con los gerentes de c/ departamento. Cada gerente elabora los planes tácticos para alcanzar esos objetivos, se elaboran en conjunto los planes operacionales, se evalúan y se comparan con los objetivos establecidos, y en base a los resultados se hace una revisión y de ser necesario se hace un ajuste. 
6)Participación activa de las gerencias y subordinados, el gerente va a definir los objetivos, se los comunica a los empleados los medios y evalúa los resultados. 
7)Apoyo del staff : la implementación de la APO, va a depender de un apoyo que tenga del personal entrenado y preparado para poder realizar los mismos. 
*La administración por objetivos la vamos a ver como un modelo de administración en el cual las gerencias van a establecer esas metas al principio de cada periodo, y van a ir acompañadas a las metas organizacionales en un conjunto. ¿Cuál es la importancia de evaluarlos? Los objetivos nos proporcionan una finalidad común , una dirección, nos va a permitir el trabajo en equipo, y eliminar esas tendencias egocéntricas que tiene los grupos, nos vana servir de base para evaluar planes y evitar errores, van a mejorar las posibilidades de la previsión en el futuro, y cuando los recursos con los que contemos sean escasos nos van ayudar a orientar y proveer los mismos. 
Vamos a establecer los objetivos con la prioridad y la contribución que tengan, algunos de estos criterios pueden ser, actividades que tengan alto impacto sobre los resultados de la organización, el objetivo de ser claro inmensurable, específico, que podamos enfocarnos en la actividad y no en la persona, mantenerse dentro de los principios de la administración.Escalonar los objetivos, y en función a la contribución que tenga con las organizaciones. Vamos a tener tres tipos de objetivos: Los estratégicos, son globales y a largo plazo, estos objetivos los vamos a encontrar en los niveles más altos.
Objetivos tácticos, van a ser la conexión entre cada departamento y el plazo va a ser mediano, se van a ubicar en el medio. Y los operacionales, referidos a cada actividad y cada tarea , desglose de los objetivos tácticos y a corto plazo. 
El ciclo es un proceso periodico que nos va a permitir ir viendo el resultado de ese ciclo que tenga las correcciones y los ajustes para el ciclo siguiente y adaptarlo , por medio de esa retroalimentación de la evaluación de los resultados que vayan surgiendo. 
Ventajas:
Al principio de cada periodo del ciclo, van acompañadas de las metas objetivos organizaciones
objetivos: nos proporcionan una finalidad común, trabajo en equipo y eliminar las diferencias de los diferentes grupos
· Los empleados son motivados para alcanzar y superar
objetivos y metas.
· Los objetivos departamentales e individuales se alinean con los objetivos organizacionales
· La retroalimentación se utiliza intensamente.
· Se ofrecen recompensas para todos aquellos que sobrepasen los objetivos fijados.
DESVENTAJAS DE LA APO
· Los cambios constantes pueden desvirtuar los objetivos y desordenar los sistemas
· La relación precaria entre administrador y empleados puede reducir la eficacia.
· Los valores que desestimulan la participación pueden perjudicar el proceso de la APO
· Mucho papeleo y burocracia pueden paralizar la APO
· Desconfianza, autocracia, falta de cooperación y de espíritu de equipo pueden perjudicar la APO.
Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odiorne, presentan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes.
Dentro de estos ciclos podemos destacar los siguientes pasos para el establecimiento de los objetivos.
· Revisar la misión o propósito de la organización.
· Evaluar los recursos disponibles.
· Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con la aportación de otras personas.
· Consignar los objetivos por escrito y comunicarles a todos aquellos que deban
conocerlos.
· Revisar los resultados y corroborar si han logrado los objetivos.
Humble Define a la administración por objetivos como un sistema dinámico, que busca integrar las necesidades que va a tener la empresa en definir las metas de utilidad y crecimiento que tenga la misma, con una necesidad que el gerente contribuye y se desarrolle.
 Para humbel, la APO requiere ciertos cuidados, *Que haya una revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa, una aclaración para cada gerente de cuales van a ser los resultados claves, y cuales los patrones de desempeño que va a necesitar alcanzar, la creación de un plan de mejora de la función que va a permitir la contribución de cada gerente para que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionar las condiciones que permitan alcanzar los resultados claves, un uso sistemático de la evaluación del desempeño que va a permitir ayudar a los gerentes para superar los puntos débiles y aceptar la responsabilidad para el desarrollo profesional y personal; el aumento en la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, la planeación de su carrera y la participación en los resultados de sus objetivos.
Odiorne propone un modelo compuesto por ciclos, por 7 etapas, donde la primer etapa son los objetivos de la organización , cuáles son las medidas de desempeño de las mismas, revisar la estructura de la organización, el superior establece las medidas para los subordinados , el subordinado propone los objetivos y las medidas para su trabajo, la cuarta etapa es un acuerdo común o sobre los objetivos del subordinado, con el superior , retroacción de los resultados periódicos como plazos intermedios, en las cuales se hacen evaluaciones, y por último una evaluación del desempeño de la organización. 
Los pecados capitales de la APO (Humbel)
Humble asegura que existen diez formas para fracasar con la APO y llevarla al desacierto. Estas son:
1- No obtener participación de alta dirección y de todas las personas. Compatibilidad de objetivos integrantes y generales.
2- Decir que la APO es una técnica que resuelve todos los problemas. Esto no es así.
3- Adopción de APO como programa acelerado. Es mediante ciclos de mejora y adecuándose a objetivos propuestos para cada ciclo.
4- Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables. Poner utilidad sobre otros objetivos.
5- Simplificar al extremo todos los procedimientos. Los procedimientos llevan su tiempo.
6- Aplicar APO solo en áreas aisladas y no en forma global. Ejemplo solo en área de producción.
7- Delegar todo el proyecto que tengamos a un nivel inferior. Requiere de un tratamiento conjunto de todos los niveles de la organización.
8- Concentración sólo en individuos e ignorar problema de grupo.
9- Inaugurar un sistema y no acompañarlo. Sin evaluación y acompañamiento, motivación ni seguimiento.
10- Ignorar objetivos personales de gerentes y subordinados enfocándose solo en objetivos organizacionales. Si no se tienen en cuenta no habrá contribución necesaria.
ANÁLISIS DE APO:
COMO BENEFICIOS DE APO:
- Objetivos claros.
- Mejora de planeación.
- Conocer el norte y saber cómo llegar.
- Patrones claros para controlar.
- Aumento de motivación.
- Mejora de la moral de los empleados.
PROBLEMAS DE APO:
- Subordinados pueden sentir coerción.
- Aprobación de objetivos que no sean compatibles.
- Exceso de papelerío por planes que deben estar por escrito.
- Enfoque sobre resultados que sean más fácilmente medibles que por resultados más importantes más difíciles de medir.
- Consecución de objetivos rígidos que sean abandonados.
Clase 30/10
Planificación
Hay dos extremos
Planificación estratégica participativa participaron diferentes actores que van a afectar a todos, compromiso del otro, lleva más tiempo, tiene mejores resultados.Clientes, proveedores, los internos de la empresa, todos los actores que influyen.
Planificación normativa: es cuando los que realizan la planificación son unos pocos, es la cabeza. Generalmente de la dirección, de técnicos. Tiene una estructura. lo que obtienen de esa planificación: se llama plan libro. Está estipulado marcar el rubro y la dirección de esa empresa. El problema que tiene esta planificación , es que como no está construida con todos, no es compartida, no es comprometida.
quienes somos, a qué nos dedicamos, parte estratégica → misión, visión y valores(tienen que estar plasmados en los objetivos)
que quiero ser como algo inalcanzable, quien quiero ser, es mi plan estratégico, todos los objetivos tácticos, estratégicos para cumplir eso que quiero ser
Valores regentes: son acciones creencias → Compromiso, respeto, eso debe estar en mi acción.
Plan : objetivos estratégicos, tácticos, operativos. para poder llegar a cumplir esto que quiero ser
ANÁLISIS DE ESCENARIOS, QUE COSAS PUEDEN PASAR, estoy analizando las variables . 3 tipos
Escenario tendencial: como se vienen dando las variables, si todo se sigue dando como viene, entonces puedo saber que voy a estar acá.
Escenario pesimista: variables del escenario político, institucional, económico,social se comportan de una manera más desfavorable de las previstas por la organización.
Escenario optimista: variables se comportaron más favorable de las que tenía pensada.
El cumplimiento de los objetivos me lleva al cumplimiento del plan y el cumplimiento del plan me lleva al lugar deseado. Desde lo operativo hasta lo estratégico..
Planificar con los diferentes actores que influyen e intervienen en la organización.
Diferentes ruedas de la planificación: tiene 8 pasos
Planificación estratégica (a largo plazo) y operativa.
Paso 1: dirección estratégica, hacia donde voy, la misión, la visión, valores,fines estratégicos y objetivos que se desprenden de la misión y visión
Paso 2: Escenarios futuros más probables. Tengo que tener en cuenta futuros probables, analizar tendencias, oportunidades y amenazas
Paso 3: Situación actual. analizar la posición actual de mi organización, tengo en claro cuales son fortalezas y debilidades
Paso 4: Matriz Foda, que hago si me cierran las importaciones, es una oportunidad o una amenaza, que debo enfrentar.
Paso 5: Situación requerida a futuro, Las metas: cuantificación y cualitativa de objetivos. agregar indicador, es la medición, si cumplí o no cumplí el grado de avance.
Indicadores: cuando implementé el plan estratégico, capacitaciones realizadas sobre capacitaciones totales, indica cuantas hice.
Paso 6: Brechas: distancia entre mi situación actual y mi situación requerida(deseada).
Paso 7: Políticas, programas y acciones: objetivos más específicos para acortar esa brecha
Paso 8: implementas lo pensado,monitoreo y evaluación del plan.
La parte operativa deviene de lo estratégico, se maneja al día a día, la parte estratégica, todos conocen la estrategia? Todos conocen a dónde tienen que ir? Para que sea estratégico debe tener un plazo, algo deseado futuro, alcanzable, armarse para llegar ahí.
El plan para que sea estratégico tiene que tener un plan no corto.
A corto plazo, aunque sea 5 años. Menos de 5 años operativo. dentro de lo operativo táctico de 1 a 3 años.
FORMACIÓN DE OBJETIVOS
Misión 
¿Quiénes somos?
¿ qué hacemos ?
¿ por qué lo hacemos?
Visión
La visión es la imagen que la organización tiene respecto de si
misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio.
La visión se orienta más a lo que pretende ser que lo que realmente es. Es el proyecto que quieren ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir hasta lograrlo.
OBJETIVOS
UN OBJETIVO ES UN ESTADO FUTURO ESPERADO QUE SE INTENTA ALCANZAR. SON RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE SE PRETENDEN LOGRAR EN UN DETERMINADO PERIODO
Objetivos Organizacionales
Las organizaciones son entidades orientadas hacia el cumplimiento de objetivos.
Casi todo se establece con metas,finalidad o resultado por alcanzar.
Objetivos Individuales
Las personas formulan sus propios objetivos personales, que desean alcanzar a corto, mediano y largo plazo. Una vez logrado un objetivo, los individuos se fijan metas cada vez más motivadoras y desafiantes
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
➢ Legitimación.
➢ Fuente de motivación y compromiso.
➢ Guías para la acción.
➢ Racionalidad en las decisiones.
➢ Estándares de desempeño.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
➢ Mensurables.
➢ Realistas.
➢ Retadores.
➢ Definidos en el tiempo.
➢ Pertinentes.
➢ Motivadores.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
LOS CRITERIOS PARA ESCOGER LOS OBJETIVOS SE ESTABLECEN DE ACUERDO CON SU PRIORIDAD Y SU CONTRIBUCIÓN PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS CLAVE DE LA EMPRESA
Actividades: Con más repercusión en resultados
Objetivos: Concretos: Que, cuanto, cuando
Foco: En las actividades
Metas: Subsidiarias
Lenguaje : Fácil comprensión
Principios : Basados en la adm. de la empresa
Método : Libertad de elegir el “cómo”.
Esfuerzo : Esfuerzo sí, imposible no
Duración: Ejercicio fiscal
Resultados : Ligado a las utilidades de la empresa
JERARQUÍA 
 
-ESTRATÉGICOS
-TÁCTICOS
-OPERACIONALES
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
ES UN ESTILO DE ADMINISTRACIÓN QUE HACE ÉNFASIS EN EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS TANGIBLES, VERIFICABLES Y MENSURABLES
Los gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
Determinación conjunta de objetivos
Objetivos departamentales
Interconexión entre los objetivos
Enfoque en la medición y control
Evaluación, revisión y reelaboración de planes
Participación activa de las gerencias y subordinados
Apoyo del staff
BENEFICIOS DE LA APO
Los esfuerzos del gerente y de los empleados se enfocan en las actividades que conducen a la consecución de los objetivos
El desempeño mejora en todos los niveles de la organización.
Los empleados son motivados para alcanzar y superar objetivos y metas.
Los objetivos departamentales e individuales se alinean con los objetivos organizaciones
La retroalimentación se utiliza intensamente.
Se ofrecen recompensas para todos aquellos que sobrepasen los objetivos fijados.
DESVENTAJAS DE LA APO
Los cambios constantes pueden desvirtuar los objetivos y desordenar los sistemas
La relación precaria entre administrador y empleados puede reducir la eficacia.
Los valores que desestimulan la participación pueden perjudicar el proceso de la APO
Mucho papeleo y burocracia pueden paralizar la APO
Desconfianza, autocracia, falta de cooperación y de espíritu de equipo pueden perjudicar la APO.
clase 3/11- Responsabilidad Social Empresaria o Corporativa (RSE/ RSC)
A la responsabilidad social empresarial (RSE), se la puede definir como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.
Es la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente que tiene la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona. Para poder fijar, establecer, las metas, los objetivos empresariales, pero con la visión de impulsar un desarrollo sustentable en la sociedad (preservar los recursos ambientales y culturales de las generaciones futuras, es decir, trabajar con las presentes pero respetando el futuro y respetando la diversidad, promoviendo la reducción de las desigualdades sociales).
El triple resultado es un término de negocios sustentables que hace referencia al desempeño de una empresa expresado en tres dimensiones: económica, ambiental y social.
Responsabilidad: Es un compromiso.
Social: Algo beneficioso o solidario.
Corporativo: Tiene que ver con lo colectivo, organizado.
Podemos decir con esto, que la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial es un compromiso solidario colectivo (de todos y para todos) asumido por las organizaciones públicas y/o privadas con la sociedad, la comunidad a la que sirven y en la cual se desarrollan y trabajan.
Evolución del concepto de Eficiencia
Para vincularlo con el estudio que venimos haciendo durante todo el cuatrimestre, tenemos que recordar que la administración es un proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante la gestión del capital humano, para conseguir una serie de objetivos fijados previamente por la organización. Ahora bien, es el administrador quien conduce estas actividades y lo va a hacer de manera eficiente y eficaz y va a tratar de crear un ambiente de cooperación, participación, motivación, para potenciar el desarrollo de las personas que trabajan en la organización para la organización y de ahí para el exterior de la organización. Lo importante es ver cómo estas nuevas tendencias ahora van a ir virando, cambiando el enfoque de lo que era la eficiencia tomada por los clásicos en un inicio lo que venimos viendo durante todo el cuatrimestre de eficiencia y productividad a un nuevo enfoque. 
La tendencia actual entonces en administración, ya no es el enfoque clásico que teníamos de eficiencia con respecto a buscar un beneficio pura y exclusivamente económico, impuesto por el principio de rentabilidad, si no que ahora se exige y se piensa y se toma conciencia sobre el impacto pero actuando en tres niveles que lo podemos llamar triple bottom line (triple balance) que es la intersección entre el aspecto económico, con el social y con el ambiental. Pone en línea entonces estos valores y el desarrollo humano en cuanto a la función de la administración y de la organización, el papel que cumple la organización dentro de la sociedad, entonces vamos a encontrar dentro de la intersección de estos niveles que vamos a lograr, o que se pretende lograr, la producción sostenible si vinculamosla economía con el medio ambiente, vamos a encontrar una conciencia ambiental si vinculamos el social con el ambiental y vamos a encontrar un nivel de vida mejor más aceptable, calidad de vida cuando vinculamos la economía con lo social. Y todo esto nos va a llevar a lo que es un desarrollo sostenible.
Como material complementario => vídeo sobre ISO 26000 (ISO: Organización Internacional de Estandarización) su objetivo está destinado a establecer un conjunto de parámetros, recomendaciones y directrices no vinculantes (de adhesión voluntaria por parte de las empresas) estas recomendaciones tienen que ser tenidas en cuenta a la hora de instrumentar acciones, programas o procesos relacionados con la responsabilidad social empresaria.
Esta es la definición que fue posible va a elaborar debajo un enfoque colaborativo sobre la responsabilidad social empresaria en el año 2010:
Resumiendo, se trata de una economía ecológica, ética, una economía socialmente responsable de sus acciones y de las consecuencias que sus prácticas generan tanto ambientales como sociales. Tiene en cuenta a las familias, a los empleados, a la comunidad en general e intenta mejorar la calidad de vida y al mismo tiempo cumple con la ley, porque también es un conjunto de deberes y obligaciones que la empresa contrae con la comunidad y con el conjunto social.
¿Por qué las empresas aplican RSE a aquellas que las aplican?
Si hablamos de las fuerzas impulsoras (las teorías que indican el porqué se impulsó este resurgimiento de lo que es una economía socialmente responsable, podemos encontrar que pudo haber sido por la presión de la sociedad civil sobre las empresas para que tengan en cuenta el impacto que estas acciones generan en la sociedad, y reducir entonces acciones para lograr fórmulas más sostenibles y socialmente más justas. Podemos decir que pudo haber sido por el impulso de las instituciones públicas ligado al concepto de lo que es la nueva gobernanza para adaptarlas a las condiciones que impone la globalización o podemos pensar también que es un enfoque crítico que denuncia por el momento los sectores empresariales o que se denuncia a los sectores empresariales directamente ligado a lo que tiene que ver con la desregulación de los mercados. Pero básicamente en función de esto, tengamos en cuenta que podría llegar a hacer que las empresas lo aplican por coerción o sea aquellas empresas grandes por ejemplo que cotizan en bolsa, están obligadas a presentar balance social, aquellas por conveniencia (si son grandes empresas que puedan reducir sus impuestos, si se hacen donaciones o justamente por imagen si consideran tener un departamento de responsabilidad social y decir que son socialmente responsables le genera una mejor imagen frente a los consumidores o puede ser por convicción. Aquellos que estudiamos RSE nos inclinaremos que debería ser por convicción, porque se adhiere al nuevo paradigma en incluye lo que es la economía en este triple bottom line (triple balance) con la conciencia de lo que son los otros aspectos ambientales y sociales lo cierto es como dice bernardo cliver que aunque sea por el motivo que sea si se está aplicando es por lo menos un paso positivo, es un paso adelante que se ha dado con este sentido, con el sentido de la responsabilidad social.
Lo que sí es cierto es que la organización en el presente debe responder por sus pretensiones y sus impactos, y va a responder hacia las partes interesadas, a todos los stakeholders, tanto los que están vinculados como aquellos que no están directamente vinculadas, va a responder por sus acciones (ej: con normas de calidad cumpliendo normales de calidad, rendiciones de cuentas, haciendo reportes de evaluación) va a responder por los impactos que generan estas acciones, haciendo análisis de impactos, armonizando con el ambiente, teniendo cuidado con lo que genera. Va a responder hacia las partes, a las interesadas por ejemplo con diálogos de negociación porque va a trabajar con sindicatos, va a trabajar con transparencia y confiabilidad. Va a buscar satisfacción de las necesidades por lo que realiza. Va a responder a las partes afectadas vinculadas o no, por ejemplo haciendo políticas de sostenibilidad a largo plazo o sea que su trabajo sea a largo plazo, con una visión ética/global del negocio.
Evolución de la RSE (períodos) 
Si bien la RSE se origina en EE.UU en los años 50 aprox. del siglo pasado, cuando se la menciona por primera como socia responsabilidades cobra un verdadero sentido, una verdadera fuerza con estos procesos que nosotros ya vimos y ya explicamos de esta organización de las economías, o sea con la globalización estos conceptos de la economía de la inclusión y de los impactos que se generan en la economía. Es posible identificar tres grandes momentos o períodos por los que a través atraviesa la RSE que son el período Asistencialistas o Filantrópicas se sitúa a partir de la década de los 70 hasta los 90 aprox. en este momento las empresas llevaban a cabo acciones solidarias de beneficencia, destinadas básicamente a donaciones económicas o de insumos a hospitales, a centros comunitarios, comedores, etc. pero estas acciones eran solidarias daban respuesta a determinadas necesidades de la población pero no imponian ni otorgaban ninguna obligación, ninguna carga vinculante entre la empresa y estos terceros. 
Después pasamos al período de Prácticas Vinculantes que se dan entre los años 90 y 2000 aprox. cuando la implementación de la RSE ya no es solamente derivada de un voluntariado o de un asistencialismo empresarial con respecto a la comunidad, si no que se inscriben, siguen un régimen de obligaciones y de acciones con un conocimiento/reconocimiento por parte de las organizaciones de los daños que su actividad puede ocasionar en la comunidad, incluido el concepto del cuidado ambiental con una práctica sustentable.
Por último llegamos al período Integrativo (lo menciona así el autor Austin) y cuyo componente más relevante es que se articulan redes colaborativas llamadas clusters, están integradas por empresas, organizaciones de la sociedad civil, agencias estatales, instituciones, que dan lugar a la creación de nuevas cadenas de valor y ya no solo en lo económico, sino en lo institucional, en lo social, en lo comunitario, y que tienden a responder a grandes causas de interés público. 
Nosotros en Argentina (en América Latina) estamos atravesando el período asistencialista vinculante, aún cuando también existen organizaciones, empresas grandes, multinacionales, que si ya están en un período integrativo actuando en Argentina.
Existen distintos tipos de RSE, esto quiere decir los ámbitos de aplicación y de incumbencia, hacia donde están dirigidas las prácticas de responsabilidad social empresaria, podemos identificar tres según el autor Corral, que es la RS orientada al desarrollo social o a la socio ambientalidad, esto es hacia la comunidad. La RS de tipo externo dirigida hacia los stakeholders secundarios como las asociaciones civil, los consumidores, los proveedores. Y la RS de tipo interno orientada a los stakeholders primarios serían los empleados, el cliente interno. En estos sentidos, nosotros podemos identificar algún tipo de programas de políticas de responsabilidad social, por ejemplo, hacia la responsabilidad social interna, trabajando sobre el clima laboral o el liderazgo por ejemplo, hacia la responsabilidad social externa con cuestiones que tengan que ver con una organización orientada al cliente o existencia de políticas de calidad y obviamente RS comunidad con todo aquello que tenga que ver con el cuidado del medio ambiente o la competitividad desde un punto de vista transparente y con respeto hacia el consumidor.
La RSE comprende cinco enfoques:
a) El trato correcto al personal.
b) El trato limpio con el consumidor.
c) El cuidado del medio ambiente.
d) La coherencia en la aplicación de su código de ética.
e) Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público.
Estos son los ejes bajo los cuales los parámetroscomo también lo indica la ISO 26000, bajo los cuales una empresa socialmente responsable debería estar operando.
a) Es la responsabilidad social en el lugar de trabajo, corresponde a métodos y políticas establecidas por la empresa que impactan positivamente en la vida profesional y personal del empleado. (Por ejemplo, determinados beneficios que hagan al empleado que puedan involucrar un buen equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral.
b) Trato limpio con el consumidor, hay muchas formas de demostrarle al cliente que es lo más importante de la empresa, se espera entonces que los productos sean de buena calidad, precios razonables, que sean productos saludables y una de las formas por ejemplo para trabajar con el consumidor, sería informar al cliente sobre la calidad de los productos y los servicios ofrecidos, las recomendaciones, lo que sea relevante para que el consumidor pueda tomar una adecuada decisión de compra.
c) Es importante que la empresa establezca procedimientos que tenga en cuenta el bienestar del medio ambiente. Estamos hablando de la cadena productiva, incluye la conciencia de productos verdes, productos limpios o que no dañen el medio ambiente (ni los productos ni la forma de producirlos).
d) Hablamos de un enfoque centrado en la coherencia en la aplicación del código de ética, básicamente en organizaciones que trabajan a nivel mundial y que las mismas deben aplicar dicho código en todos los países en donde operan, tanto en países desarrollados como no desarrollados o subdesarrollados, esto tiene que ver con lo que dicen que hacen y cómo lo hacen, por ejemplo caso Volkswagen que si bien todo un departamento de sustentabilidad sumamente responsable y hace muchas actividades de responsabilidad social empresaria, había sacado un dispositivo que burlaba el nivel de toxicidad de los vapores que emitía el caño de escape de los autos nuevos que estaban saliendo, y que hablamos con el compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público, lo vimos cuando hablamos de la última etapa de la evolución de la RSE y su etapa integrativa, esto tiene que ver que parte del hecho de que la empresa está inserta en la comunidad y sus actividades la afectan de diversas maneras, es importante que se comprometa con la sociedad, entendiendola como una parte interesada, que colabore intensamente con políticas públicas en alianzas estratégicas con la sociedad civil, con otras instituciones para enfrentar cuestiones esenciales como por ejemplo la deserción escolar.
Las ventajas de aplicar políticas de responsabilidad social empresaria se evidencian tanto a nivel interno como externo y comunidad. En una economía globalizada y competitiva como la actual , la construcción de ventajas competitivas es una necesidad. En una organización que aplica la RSE, 
-Facilita la retención y atracción de clientes y consumidores , ya que las empresas que adoptan estas medidas, acceden más fácilmente a los clientes que evalúan y seleccionan a sus proveedores bajo criterio social y ambientales. 
-Estamos frente a nuevas generaciones de consumidores que solicitan mayoritariamente empresas con causas , generan mayor fortalecimiento y fidelidad al producto ya que en una organización con una buena imagen ante la sociedad con una marca reforzada se torna más conocida. -mejora la eficiencia operacional ya que las compañías que introducen avances en la gestión de sus recursos y buscan la ecoeficiencia pueden disminuir los costos de insumos.
- Genera mayor atracción de gestión y productividad de los recursos humanos o del capital humano ya que la firma de las compañías que intervienen en mejorar la calidad de vida laboral y en su reputación pueden retener y atraer los mejores profesiones , que están valorando cada vez más estas prácticas.
- mejora las gestiones del riesgo ya que las organizaciones que organizan la revisión de sus impactos pueden detectar los riesgos ambientales y sociales actuales y potenciales con mayor antelación facilitando la toma de decisiones en medidas preventivas antes que se produzca una crisis.
- Favorece a la identificación y el aprovechamiento de oportunidades porque las empresas al efectuar un análisis de desempeño en todos sus procesos son capaces de vincularlos de un modo más íntegro y estratégicos.
- Acrecienta las posibilidades de financiación ya que por ejemplo las sociedades que adoptan las cosas de RSE acceden más fácilmente a indices de inversiones responsables, especialmente en países ya desarrollados con mercados financieros desarrollados.
- Mejora la capacidad de planeación estratégica y de autorregulación permitiendo clarificar y comunicar sus objetivos alineandolo a una empresa en una única dirección.
- Mayor valorización de una empresa en la sociedad y en el mercado, debido a que una compañía de imagen y con marca reforzada de la actuación socialmente responsables genera una actitud positiva de la comunidad, la gente está más satisfecha si trabaja en una organización socialmente responsable que en una que no lo es. Por lo tanto, de la misma manera la gente está mucho más contenta si compra una organización socialmente responsable de una que no lo es, Incrementa entonces el retorno publicitario como resultado de la exposición espontánea en el medio. Favorece entonces, la adaptabilidad de la organización, la confiabilidad y la fidelidad de los stakeholders. 
En conclusión, los resultados de la aplicación de la RSE es una mejora del beneficio empresarial en todos los aspectos.
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Clase 3/11, Robbins, 294
control
¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño
laboral.
dentro del proceso administrativo
su importancia: El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán
ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia
de los controles está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por
parte de los empleados y los gerentes.
 Tenemos que tener una retroalimentación dentro del proceso, donde planificamos organizamos dirigimos y así controlamos.
Todas las funciones del proceso administrativo repercuten en el control. Este representa una contraparte.
El control favorece la medición y evaluación de los resultados, que se obtienen de otros procesos.
ES UN CONCEPTO ESENCIALMENTE REGULADOR
el concepto de control no puede existir sin el concepto de planeación.
El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas específicas: la planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno laboral.
evolución del concepto de control 
Fayol
• Que todo se efectúe de acuerdo al plan que ha sido
adoptado, a las órdenes dadas y a los principios
establecidos. Su objeto es señalar los errores a fin de que
sean rectificados y prevenir de que ocurran nuevamente.
Es el proceso administrativo 
que permite garantizar que las 
actividades reales se ajusten a 
las actividades proyectadas.
Una parte esencial del control 
es tomar medidas correctivas.
Koontz y O´Donnell
• Es la medición y corrección de las actividades de los 
subordinados para asegurar que los eventos se ajustan a 
los planes.
Antes el control, una cuestión negativa, controlar que se está haciendo mal, con el transcurso del tiempo cambió, se podían ajustar eventos, redireccionar los planes, en función de esto tener una visión más positiva que tiene que ver con llegar a determinadas metas. El control permite garantizar que las actividades reales se ajusten a aquellas actividades planificadas.
· Verificar los desvíos, 
 con un fin de 
 penalizar, e indirectamente 
 corregir
DESPUÉS 
· Complemento del 
 proceso de planear, 
 ligado al objetivo de 
 la organización
Es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la 
organización y un instrumento para evaluarla.
Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de 
funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
Una parte esencial del control, tomar medidascorrectivas. El entorno nos exige y como empresa tenemos que estar preparados, controles para llevar a cabo la actividad.
sin planificación y sin control, incertidumbre de la organización, planificamos lidiar con la incertidumbre y hay que controlar para que esa planificación sea acorde.
control para evaluar y ara dirigir el desempeño de las personas, saber por qué se hacen las cosas, como las actividades influyen en lo planificado,
control como medio preventivo, medir el desempeño en relación a las metas, promover la corrección de esas desviaciones, cumplimiento de los planes establecidos, contribuye a esto.
fases del proceso de control:
1: Establecimiento de estándares de desempeño, patrones de cantidad, calidad,calidad,de tiempo y de costos.
Paso 2: Medición y evaluación del desempeño real
Para determinar cuál es el nivel real del desempeño, lo primero que deben hacer los gerentes
es obtener información al respecto. Por consiguiente, el paso número 1 del proceso de control
es la medición.
CÓMO MEDIMOS Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el
desempeño real e informar sobre cuál es su nivel: la observación, los reportes estadísticos,
los reportes orales y los reportes escritos.
	
	ventajas
	desventajas
	observación personal
	• Genera conocimiento de primera mano
• La información no pasa por un filtro
• Ofrece una atención intensiva de todas
las actividades laborales
	• Se ve afectada por los
sesgos personales
• Demanda mucho tiempo
• Puede llegar a ser
molesta
	reportes estadísticos
	• Son fáciles de visualizar
• Son eficaces para reconocer relaciones
	• Proporcionan información
limitada
• No toman en cuenta los
factores subjetivos
	reportes orales
	• Representan una forma rápida de
obtener información
• Permiten obtener retroalimentación
verbal y no verbal
	• La información es filtrada
• Es imposible documentar
la información
	reportes escritos
	• Son muy completos
• Son formales
• Es fácil archivarlos y volver a
consultarlos
	• Su preparación requiere
más tiempo
desempeño: resultado final de una actividad
desempeño organizacional: suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
El sistema de control depende de la información inmediata respecto del desempeño, y la unidad de medida y evaluación debe estar de acuerdo con patrón determinado y estar expresable en tal forma que facilite la comparación entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.
Paso 3: Comparación del desempeño real contra un estándar o patrón
La evaluación debe tener cierto patrón, comparación entre el desempeño y lo deseado
patrón de cantidad, con el stock, con la producción, con ventas patrón de calidad, marca de autos.
4: acción correctiva, medidas para poder subsanar esas desviaciones, se puede o no accionar ante estas variaciones, dentro de los resultados que vaya teniendo, se plantea el objetivo del control, cuanto cuando como debe ejecutarse ese control.
que tipo de control vamos a realizar? lo podemos vincular con los niveles, de cuántos tipos? de 3
1: control preventivo, como insumo lo vamos a ubicar en el inicio del sistema, anticiparse al problema. Control implementado antes de la realización de una actividad laboral.La clave de los controles preventivos estriba en que permiten poner en práctica acciones gerenciales antes de que ocurra un problema y, por consiguiente, dan la oportunidad de
prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño esté hecho (productos de baja calidad,
pérdida de clientes, sacrificio de ingresos, etc.). Sin embargo, estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. En consecuencia, los gerentes terminan utilizando más los otros dos tipos de control.
2: control concurrente: lo identificamos como los procesos, supervisión en forma directa, el durante sería. Como indica su nombre, el control concurrente es aquel que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso.La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, a últimas fechas conocida también como administración por contacto directo, que es cuando ocurre la interacción directa entre el gerente y sus empleados en el área laboral.
3:control de retroalimentación; nos va a dar el resultado, si los resultados son comparables y si hay que ajustarlo.
los controles de retroalimentación ofrecen dos ventajas. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. Si la retroalimentación pone en evidencia poca variación entre el desempeño estándar y el real, quiere decir que la planeación fue adecuada en términos generales. Por otro lado, si la desviación es importante, el gerente
puede emplear la información para formular nuevos planes. En segundo lugar, la retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación.
NIVELES DE CONTROL
control estratégico
finalidades del control estratégico
corregir fallas o errores y aplicar medidas correctivas adecuadas, y prevenir nuevas fallas o errores.
Nos referimos a los aspectos globales de la organización,todo sistema que depende de insumos (entradas) que proceden del medio ambiente. Estos son procesados y convertidos en resultados (salidas) que regresan al ambiente. La eficiencia consiste en mantener una relación viable de entradas y salidas.
control táctico:
parte media de la organización, aquellos aspectos menos globales, que aborda a cada unidad de la empresa, un departamento de manera aislada, ajusta las operaciones la información que recolectamos en este tipo de control lo trasladamos a un nivel jerárquico o de supervisión
control operativo: nos ubicamos en la base de la cúspide, subsistema que se efectúa en el nivel donde se ejecutan las operaciones, objetivo inmediato, controlar y evaluar cada momento, subsistema orientado a la realidad de la organización, acción correctiva inmediata, se toman las tareas de manera aislada, control se efectúa sobre las tareas y las operaciones.
Clase 10/11
Estructura organizacional
Según Henry Mintzberg: es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Cuando los gerentes crean y cambian la estructura se involucra al diseño organizacional, es un proceso que implica tomar decisiones respecto a distintos elementos o parámetros de diseño.
Como ha señalado Herbert Simon, la esencia de la ciencia creada por el hombre ya sea ingeniería o administración es el diseño, el diseño supone una capacidad para descomponer un sistema como guía en el diseño de los parámetros, podríamos considerar las siguientes preguntas
Respondiendo a las preguntas planteadas iniciaremos el análisis de los elementos o parámetros de diseño. 
1) Especialización del trabajo o división del trabajo: Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda para aumentar los resultados. La especialización puede ser: 
· Especialización horizontal de tareas: donde se regula la amplitud y el contenido del cargo.
· Especialización vertical de tareas: hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee el diseño del mismo.
Ejemplo: MC Donalds: que utiliza este método para preparar los productos para el cliente de manera eficiente.
2) Departamentalización (agrupamiento): es la forma en que se agrupan los puestos de trabajo, existen distintas formas comunes de departamentalización: por funciones, por proceso, por tipo de producto, servicio, ubicación geográfica y tipo de cliente. Una organización puede también usar su propia y exclusiva clasificación, por lo general en grandes empresas se combina la mayoría o todas las formas de departamentalización.
3) Cadena de mando: es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la organización hasta los más altos, es decir, quien le reporta a quien. Es importante que losgerentes determinen la autoridad cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como: ¿A quién reporto? ¿Con quién voy si tengo un problema?
Cadena de mando lleva implícito otros tres conceptos: 
· Autoridad: derechos inherentes de una posición gerencial para decirle a un subordinado que hacer y qué esperar que lo haga:
· Responsabilidad: obligación o de la expectativa de un desempeño.
· Unidad de mando: establece que una persona debe reportarle a un solo gerente.
4) Tramo de control: define a cuantos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz. En gran medida determinara el número de niveles y de gerentes de una organización. La visión contemporánea reconoce que muchos factores influyen en el número de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia, estos factores influyen en las habilidades y capacidades que posee el gerente, los empleados y las características de trabajo que deben realizar, la tendencia en los últimos años se ha dirigido a tramos de control mayores.
5) Centralización o descentralización: 
· Centralización: es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización, los gerentes de alto nivel toman decisiones claves.
· Descentralización: en la organización se toman decisiones en los niveles inferiores.
La centralización o descentralización es relativa, no absoluta, es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada. En una visión actual del concepto y conforme las organizaciones se vuelvan más flexibles, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada.
6) Formalización: se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y los procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En una visión actual, aunque se necesita cierta formalización para los fines de consistencia y control, actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.
7) Mecanismo de coordinación y control: 
Los mecanismos coordinadores explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan el trabajo, ellos son:
En el diseño estructural también intervienen los factores de situación o de contingencia 
Respondiendo a la pregunta de la imagen: la estructura de la organización debe facilitar el logro de sus metas, puesto que sus metas son partes importantes de su estrategia, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha relación. Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia.
Otro factor es el tamaño de la organización: existe univocidad de criterios en afirmar que el tamaño de una organización afecta su estructura, sin embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño va perdiendo influencia sobre esa estructura.
Otro factor a analizar es la tecnología: toda organización utiliza forma de tecnología para convertir sus insumos en productos, se ha demostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología.
El último factor es la incertidumbre del entorno: algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables con poca incertidumbre, mientras que otras organizaciones enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre, los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno mediante ajustes de la estructura de la organización, la evidencia de que existe una relación entre el entorno y la estructura organizacional contribuye a explicar porque tantos gerentes actualmente están reestructurando sus organizaciones para hacerlas más simples, rápidas y flexibles.
Análisis de las partes que componen la organización:
Si bien vamos a presentar un diagrama de las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una, debemos entender que estos flujos o interrelaciones no son de forma lineal. 
Análisis desde la base de la organización:
Allí se encuentran sus operarios: aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir los productos y brindar servicios, ellos forman parte del núcleo operativo. En organizaciones simples los operarios en su mayoría son autosuficientes y coordinan su trabajo a través de la comunicación informal del ajuste mutuo, a medida que las organizaciones crecen y adoptan una división del trabajo más compleja, se hace necesario un gerente absoluto que se encontrara en lo que se llama la cumbre estratégica o ápice estratégico. 
 A medida que la organización crece y se vuelve más elaborada, se requieren más clientes y se crea la línea media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica.
Los gerentes de la línea media supervisan el trabajo y son responsables del trabajo de sus subordinados a través de la supervisión directa, la introducción de los gerentes da origen a una nueva forma de división del trabajo, a medida que continua este proceso de crecimiento, el proceso de organización puede girar cada vez más al proceso de estandarización como medio de coordinar su trabajo. El flujo de trabajo operativo va de la cumbre, la línea media y el sector operativo, pero habíamos dicho que la organización va adquiriendo estandarización y la responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente que llamaremos analistas y ellos se encuentran en la tecnoestructura.
Estos analistas están por fuera de la corriente de trabajo operacional, pero pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar a la gente para que lo haga, pero no lo hacen por ellos mismos. Finalmente, a medida que crecen la organización tiende a agregar unidades de Staff de apoyo que tienen una naturaleza diferente, no para efectuar estandarización, si no para proveerse de servicios indirectos, lo que puede ir desde una cafetería, un departamento de asesoramiento legal, relaciones públicas, las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de jerarquía.
La ideología o cultura organizacional: el elemento que unifica y une a toda la organización, es el sistema de significados comunes entre los miembros que van a diferenciar a una organización de otra, es la suma de valores, creencias, tradiciones, normas que van a ser compartidas por todos los individuos de la organización y que interviene en el modo que interactúan unos con otros y con el entorno de la organización. 
Podemos definir 2 modelos de diseño organizacional como base de 2 formas estructurales: 
¿Cuándo es preferible un modelo de estructura mecanicista? ¿Y cuándo es más apropiada una estructura orgánica?
La estructura mecanicista: 
Es una estructura rígida y muy controlada que se va a caracterizar por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada y poca participación de los empleados de los niveles inferiores en la toma de decisiones.
Este modelo se esfuerza por alcanzar la eficiencia y depende en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.
Modelo Orgánico:
 Posee una estructura adaptable y flexible, las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo es organizado frecuentemente en torno a equipos de empleados, el personal está muy capacitado, cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Esta organización orgánica tiene muy poca centralización.
Configuraciones tradicionales de las estructuras:
Estructura simple: 
Es un diseño organizacional con poca departamentalizacion, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una persona y poca formalizacion.
Estructura burocratica profesional:
Confia para la coordinacion en la estandarizacion de destrezas y su parametro de diseño esta asociado a la capacitacion y enseñanza. Contrata especialistasdebidamente capacitados y enseñados, profesionales para su nucleo operativo y luego les da considerable control sobre su propio trabajo, el trabajo es altamente especializado en la dimension horizontal pero ampliado en la vertical.
Esta burocracia profesional es comun en universidades, hospitales, sistemas escolares, firmas de contadores, etc. Todos confian en la destreza y el conocimiento de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o servicios estandar.
Burocracia Mecánica:
Su trabajo operativo es rutinario en su mayor parte bastante simple y repetitivo, como resultado sus procesos de trabajo son altamente estandarizados, un tipo de estructura bien alineada para funcionar como una maquina integrada y regulada. La parte clave de este tipo de organización es la tecnoestructura, la corriente de trabajo en el núcleo operativo está altamente racionalizada esto conduce a una clara división del trabajo en el núcleo operativo, los cargos estrechamente definidos, especialización tanto vertical como horizontal y el énfasis sobre la estandarización de procesos de trabajo para coordinación.
La burocracia mecánica esta relacionadas con empresas de produccion en masa, mientras su ambiente permanezca estable, no enfrenta gran dificultad.
Forma divisional: 
No constituye una estructura completa de la cumbre hasta el núcleo operativo como lo vimos en las anteriores, tiene una estructura sobreimpuesta a otra, la parte clave de la organización es la línea media y el mecanismo coordinador principal es la estandarización de productos. Es una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes.
La forma divisional es usada ampliamente en el sector privado de la economía industrializada, entre sus principales parámetros de diseño se encuentran los grupos comerciales como las grandes cadenas de supermercados.
La adhocracia: 
La parte clave de la organización es el Staff de apoyo y el mecanismo coordinador principal es el ajuste mutuo, ninguna de las configuraciones analizadas hasta ahora es capaz de innovación sofisticada, la adhocracia es capaz de fusionar expertos de distintas disciplinas en grupos de proyectos haddock que funcionan sin tropiezos. 
La adhocracia es una estructura altamente orgánica con tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos, distribuirlos en grupos pequeños de proyectos de trabajo, la adhocracia como organización innovadora no puede confiar en ninguna forma estandarizada para la coordinación.
Configuraciones o tipos de estructuras contemporáneas:
Los diseños organizacionales tradicionales a menudo no son adecuados para el entorno actual que es cada vez más dinámico y complejo. Las organizaciones necesitan ser planas, flexibles e innovadoras, es decir, cada vez más orgánicas. Aquí cabe preguntar ¿Qué formas son flexibles, creativas, innovadoras para estructurar y organizar el trabajo? 
Estructuras de equipo: aquellas en que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajos, en esta estructura lo esencial es que se le otorgue poder a los empleados ya que no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la cima de la organización a los niveles más bajos, en lugar de ello los equipos de empleados diseña y ejecuta el diseño de trabajo que les parece más adecuado, pero son responsables del desempeño laboral de las áreas respectivas.
Otro tipo de estructura contemporánea es la matricial:
Dual cadena de mando: los empleados están sujetos a la dirección de dos gerentes que comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto. Un ejemplo son aquellos que se dedican al cuidado de la salud.
Tipo de estructura de proyectos:
En este tipo de organizaciones los equipos de proyectos se integran, se desintegran, y se vuelven a integrar según lo requiera el trabajo, los empleados se unen a los equipos de proyecto porque aportan las capacidades y habilidades que exige el trabajo.
Las estructuras de proyecto tienden a ser diseños organizacionales más flexibles dado que en ellos no hay departamentalización ni jerarquía organizacional rígida, en este tipo de estructura, los gerentes son facilitadores, mentores y asesores, minimizan los impedimentos organizacionales y se aseguran de que los equipos cuenten con los equipos necesarios para llevar a cabo de manera eficiente y eficaz el trabajo.
Organización sin límites (leer de la imagen): aunque la idea de eliminar fronteras puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas se han percatado que se puede operar con mayor eficacia si se mantiene flexible y desestructurada, es decir, que la estructura ideal para ellas sea una que no esté caracterizada por una estructura rígida, acotada y predeterminada.
Organización virtual (leer de la imagen): el mayor desafío que enfrentan estas organizaciones es la creación de una cultura virtual, labor más compleja debido al hecho de que la organización misma es virtual.
Organización en red (leer de la imagen): permite a las organizaciones concentrarse en lo mejor que hacen y delegar a otras compañías las actividades que ellas hacen mejor, muchas organizaciones actuales utilizan este enfoque para ciertas actividades de la organización. 
Estas organizaciones tienen características cruciales: gran flexibilidad, compromiso con el individuo, excelencia en el uso de los equipos, fuertes capacidades centrales, es decir, conocimiento de lo que sabe hacer mejor y afición por la adversidad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN: La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos. Consiste en la coordinación, en la combinación y/o agrupación adecuada de las actividades necesarias para la organización en departamentos específicos.
CRITERIOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: Son los que permiten realizar la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de aplicar un modelo de organización específico.
Procedimiento para determinar los criterios:
· Listar todas las funciones de la empresa.
· Clasificar según función.
· Agruparlas según orden jerárquico.
· Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
· Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
· Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES:
Ventajas:
· Agrupación de varios especialistas bajo una única jefatura común.
· Plena utilización de las habilidades técnicas de las personas.
· Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y producción en masa.
· Orientación de las personas a una actividad específica. Concentra su competencia eficazmente y simplifica la capacitación del personal.
· Indicada para circunstancias estables, de pocos cambios y tareas rutinarias.
· Para empresas que tengan productos o servicios inalterables por un período largo de tiempo
· Refleja un alto nivel de auto-orientación y de introversión administrativa por parte de la organización.
Desventajas:
· Reducción de la cooperación interdepartamental. Crea barreras entre los departamentos debido al énfasis en las especialidades.
· Inadecuada para circunstancias extremas mutables e impredecibles y cambios de tecnología.
· Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos.
· Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento (en contra, afectando) del objetivo global de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS:
Ventajas:
· Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de productos o servicios.
· Facilita la coordinación interdepartamental.
· Facilita la innovación, requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen para el producto.
· Indicada para circunstancias externas y mutables. Induce a la cooperacióny coordinación de los esfuerzos de los especialistas para un mejor desempeño del producto.
· Permite flexibilidad. Las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas según los cambios de condiciones sin interferir en toda la estructura organizacional.
Desventajas:
· Dispersa los especialistas en subgrupos orientados a diferentes productos. Duplicación de recursos y órganos (aumento de costos operacionales).
· No recomendada para circunstancias externas estables, empresas con pocos productos o líneas de productos.
· Provoca problemas humanos de temores y ansiedad.
· Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE:
Ventajas:
· La satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
· Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
· Permite que la organización concrete sus conocimientos en las necesidades y exigencias de los clientes.
Desventajas:
· La preocupación por el cliente puede dejar en un plano secundario las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.)
· Algunos objetivos importantes de la organización (utilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado en función de la satisfacción del cliente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA:
Ventajas:
· Pone mayor énfasis en el comportamiento de los mercados regionales y locales.
· Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño.
· Capacidad de responder eficientemente a las características de los clientes o del entorno que singulariza un área geográfica.
· Motiva a los ejecutivos a pensar en el éxito territorial más que en el éxito de un departamento especializado.
Desventajas:
· Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales.
· Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:
Ventajas:
· Adecuación física y asignación racional de los recursos, haciendo un uso racional de los bienes de equipo que se convierten en el punto de referencia para realizar la agrupación.
· Permite un ahorro económico al efectuarse de una forma más apropiada el proceso.
Desventajas:
· Presenta como mayor inconveniente la falta de flexibilidad y adaptación a los posibles cambios en la tecnología y/o en el producto, lo que la hace inadecuada en entornos inestables.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS:
Ventajas:
· Gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico.
· Está orientada hacia los resultados.
Desventajas:
· Incertidumbre de efectuar nuevos proyectos al término de los que están en curso, por lo que la alta concentración de recursos adquiere un carácter de provisionalidad, lo que provoca en los recursos humanos incertidumbre ante su futuro.
PRINCIPIOS IMPORTANTES PARA APLICAR DEPARTAMENTALIZACIÓN:
· Principio del mayor uso: El departamento que hace más uso de una actividad, debe tener control sobre ella.
· Principio del interés: El departamento que controla la actividad, debe crear mecanismos de supervisión.
· Principio de mayor valor agregado: Las actividades que agreguen más valor a las actividades de la empresa deben tener preferencia sobre las demás.
· Principio de separación y control: Las actividades de control deben estar separadas de actividades controladas.
· Principio de la supresión de la competencia: Elimine la competencia entre departamentos agrupando actividades similares en un solo departamento.
ORGANIGRAMA: Es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa.
Es la representación analógica de la organización
Tiene por objeto representar gráficamente, total o parcialmente, la estructura orgánica formal de una entidad, o sea el conjunto de relaciones que existan entre las unidades o sectores componentes de la misma.
Representa el esqueleto de la organización, donde se ven los puestos jerárquicos, las relaciones funcionales, etc.
En él aparecen con toda claridad.
· La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.
· Los órganos que componen la estructura.
· Los canales de comunicación que unen los órganos.
· Los nombres de quienes ocupan los cargos.
Ventajas del organigrama:
Como instrumento de información:
· La representación gráfica contribuye a una fácil y rápida interpretación de la estructura. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo de la compañía.
· Muestra quién depende de quién:
· Define y hace conocer las áreas de acción de cada uno de los individuos que integran la organización.
· Hace conocer a todos los integrantes su posición relativa en la estructura.
· Complementa el manual de normas de funcionamiento.
· Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
· Indica a los administradores y al personal nuevo la forma cómo se integran a la organización.
· Facilita la capacitación del personal.
· Es útil como medio de difusión de la estructura organizacional hacia terceros, incluso quienes consideren vincularse con la empresa.
Como instrumento de racionalización
· Ayuda a revelar y analizar las estructuras y funciones vigentes.
· Permite efectuar proyecciones de nuevas estructuras considerando posibles modificaciones.
· Permite efectuar comparaciones con otras estructuras de empresas del mismo rubro o sector de actividad económica.
· Pone en manifiesto fallas o inconsistencias estructurales como posibles indefiniciones de niveles jerárquicos, áreas de control excesivamente amplias, indefinición de tipos de función (ejecutiva, asesoras, etc.), defectuosa subdivisión de áreas, violación a principios básicos de administración, etc.
Desventajas del organigrama:.
· Muestra solamente las relaciones formales de autoridad olvidando las relaciones informales significativas que suelen ser indefinidas y complejas.
· Debe tratar de prever y evitar que los objetivos de los distintos departamentos no desplacen ni reemplacen a los objetivos de la organización.
· No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles.
· Algunos administradores descuidan actualizarlos. Es fundamental que se mantenga actualizado.
Clasificación:
· Según su contenido:
· Analíticos
· Generales
· Suplementario
· Según su forma:
· Vertical: Se distribuye la autoridad de arriba hacia abajo.
· Horizontal: Se desarrolla de izquierda a derecha.
· Mixto
· Circular o semicircular: Distribución de autoridad desde el centro del círculo hacia afuera.
· Escalar
· En cadena o planetario.
Elementos del Organigrama:
· Normas IRAM: Norma común que se debe utilizar para que el organigrama exprese un lenguaje común a todos y comprendido por todos.
Algunas pautas o técnicas para la graficación conforme a la norma IRAM:
1) Los entegramas deben ser del mismo tamaño aunque suele pasar que se reduzca gradualmente el tamaño de los rectángulos a medida en jerarquías menores.
2) Los niveles jerárquicos equivalentes se deben ubicar a igual altura (no puede haber entegramas aislados).
3) Las líneas de autoridad/dependencia y de vinculación deben ser rectas (no oblicuas) y deben partir del centro del organigrama.
4) El organigrama debe presentarse equilibrado y balanceado (simetrías de los entegramas inferiores respecto del superior del cual dependen).
5) Se aconseja dibujar sólo las líneas de vinculación que la empresa considere más importante, caso contrario se complicaría la representación
6) El grado de detalle del organigrama dependerá de la organización.
Entegrama: Rectángulo en el que se indica la denominación del área y opcionalmente el nombre de la persona que ocupa el cargo, cantidad de personal que compone el área, partida presupuestaria que lo representa, etc.
Líneas de autoridad/dependencia:Líneas que relacionan jerárquicamente los entegramas. Unen los entegramas de mayor jerarquía con los de igual o menor jerarquía dependientes de aquellos.
Líneas de vinculación: Son líneas punteadas que representan relaciones funcionales no jerárquicas entre los entegramas. Se usan en los casos de asesoramiento externo y cuando existe relación entre dos sectores sin que exista dependencia jerárquica entre ellos.
Conector: Son pentágonos Se utilizan para interrumpir organigramas y continuarlos en otras hojas por ejemplo por su gran tamaño o para relacionar dos o más organigramas.
· Tareas previas a la confección del organigrama:
Para la organización o armado del organigrama se debe reunir información a partir de entrevistas y/o formulación de encuestas con cada uno de los responsables de las distintas áreas.
· Principios básicos para el armado del organigrama:
· Unidad de mando: Cada persona para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir órdenes de un jefe.
La estricta adherencia a este principio puede generar inflexibilidad que obstaculiza el desempeño de la organización.
La unidad de mando es un marco de referencia a cumplir, no se lo puede tomar como un principio invariable, dependerá de la realidad que enfrenta cada tipo de organización 
· Alcance de control: La tarea de controlar está limitada por la capacidad técnica y humana de quien controla.
Cabe decir que un jefe no puede estar a cargo de más subordinados de los que es capaz de manejar.
· Delegación efectiva: Cuando se encomienda una tarea o función a una persona, se le debe otorgar la autoridad necesaria para su cumplimiento.
· Homogeneidad operativa: Las tareas o funciones que se agrupen son aquellas que tienen características comunes. No se debe establecer una tarea a un cargo que no le corresponde. Ej: Gerente de finanzas tiene a su cargo también el área de recursos humanos.
NIVELES JERÁRQUICOS
Especificación de niveles, áreas y rangos de manera decrecientes de jerarquía:
Nivel-Área-Rango:
1- Gerencia general-Gerente.
2-Gerente departamental-Gerente.
3-Departamento-Gerente o jefe.
4-División-Jefe.
5-Sección-Jefe.
6-Oficina-Jefe.
Debajo de estos niveles se encuentran los empleados, obreros, operarios (unidad mínima organizacional posible). Además son niveles de referencia, dependiendo de la complejidad de la organización pueden haber más niveles.
También pueden haber áreas asesoras (internas) y staff (externos).
proceso de comunicación, clase 13/11
Es unos de los proceso administrativos tal vez más importantes dentro de la organización, mediante el que una persona transmite datos o información a otra persona y esto hace que todo funcione más o menos coordinado dentro de cualquier empresa
.
1. Comunicación organizacional . 
 Esta comunicación llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa y en la productividad en los deptos de trabajo. 
La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales, elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor empeño en los mercados. Principalmente queremos tener información para saber si alcance o no mis objetivos y de alguna manera como las personas entienden cuál es su parte en el proceso de alcanzar sus objetivos.
motivos de la trascendencia de la comunicación:
· Adaptabilidad a los cambios: Una buena comunicación con trabajadores permite a la organización conocer las tendencias en el sector, las necesidades de los clientes y las propias necesidades del personal de la empresa para seguir creciendo. Todo ello permite a la compañía de forma ágil adaptarse a los cambios.
Hay que adaptarse a los cambios , porque cualquier cambio en el entorno o en la organización impacta en nuestra actividad y lo que tenemos que tener es un sistema de información que de alguna manera nos permita tomar medidas correctivas para estar en sintonía con los cambios que han sucedido. La velocidad y la eficacia en la que se haga esa transmisión de la información permite tomar decisiones lo más rápido posible.
· Toma de decisiones: Un correcto flujo de comunicación en el trabajo permite agilizar la toma de decisiones, a diferencia de una estructura empresarial rígida y mal comunicada que requiere de varios y lentos contactos para tomar decisiones.
En la medida que uno va monitoreando lo que va sucediendo, va recibiendo información de lo que va sucediendo dentro de la empresa, y si de alguna manera se va alejando de sus objetivos, podemos tomar medidas correctivas o cambiar la planificación.
· Motivación: Mantener el equipo informado de los avances de la empresa, así como de las decisiones que se van tomando y el camino que se va a recorrer ayuda a mantener motivado a tu personal. No solo eso, comunicar los éxitos y los fracasos con sus 
· Compromiso: Comunicar todas las acciones de la empresa, los resultados, éxitos y fracasos, permite que los empleados sientan un fuerte compromiso por la empresa que les anima a trabajar para sacar el proyecto adelante. El oscurantismo en las empresas no aporta nada positivo a los trabajadores y no se sentirán parte del proyecto, sino únicamente como maquinaria necesaria.
· Mejora la imagen corporativa: Una correcta comunicación organizacional permite mejorar a la compañía su imagen corporativa respecto a sus stakeholders principales, como clientes y proveedores ofreciendo datos sobre la evolución de la empresa, el equipo que forma parte de la compañía, iniciativas sociales, etc. Por eso hacen publicidad de lo que hacemos bien y como generamos con la empresa un impacto positivo.
2. Elemento que comprenden un proceso de comunicación
· Emisor: es la persona que dice “esto es lo que debo comunicar” con la idea de que haya otra persona que sea el destinatario. Es el sujeto que presenta una información, una intención, una idea a otro sujeto llamado receptor.
· Codificación: tratar de ver de qué forma le hago llegar ese mensaje a esa persona, y es el lenguaje por el cual se puede expresar la información, las intenciones, las ideas.
· Mensaje: es lo propiamente dicho. Lo que el emisor pretende comunicar al receptor a través de un medio o canal
· Canal: es el portador del mensaje, como el telefono, computadora, etc. Como llega el msj al receptor. De su selección adecuada depende en gran medida el cumplimiento del objetivo. 
· Decodificación: es la traducción realizada por el receptor
· Receptor: es el sujeto o grupo de sujetos que reciben el mensaje. El destinatario.
· Retroalimentación: es lo que permite al emisor saber si el receptor recibió o no el mensaje.
3. Comunicación formal e informal
Comunicación descendente: Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria. Lo que se busca es hacer llegar las instrucciones hacia nuestros subordinados con el objetivo que se entienda lo que se espera de ellos.
Una de las características principales de este tipo de información es el hecho de que la información se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la línea de mando y de los niveles jerárquicos.
Dentro de la comunicación descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicación están vía mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a través de los discursos, reunión con el personal, vía telefónica.
En cuanto a la comunicación vía escrita los medios más utilizados son: 
- Manual del empleado y cartas al personal
- Publicación institucional (revista, periódico, newsletter)
- Reuniones informativas
- Entrevistas personales
- Correos electrónicos grupales
Comunicación ascendente: Este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores