calidad total

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Jose O. Calvay Castillo, Mg. 
Book Exclusive 
CREANDO UNA CULTURA DE CALIDAD 
En la mayoría de las industrias, la calidad nunca ha importado más. Las nuevas 
tecnologías han permitido a los clientes buscar y comparar una gama infinita de 
productos de todo el mundo. Los compradores pueden hacer clic para encontrar datos 
objetivos compilados por expertos en organizaciones como Consumer Reportsy JD 
Power y acceda en línea para leer reseñas generadas por los usuarios en sitios como 
Amazon; juntas, estas fuentes proporcionan un sistema de alerta temprana que alerta 
al público sobre problemas de calidad. Y cuando los clientes no están contentos con 
un producto o servicio, pueden usar las redes sociales para transmitir su disgusto. En 
las encuestas, el 26% de los consumidores dicen que han utilizado las redes sociales 
para expresar sus quejas sobre una empresa y sus productos. Y este problema no se 
limita al espacio del consumidor: el 75% de los clientes B2B dicen que confían en el 
boca a boca, incluidas las redes sociales, al tomar decisiones de compra. 
Pero así como el margen de error de las empresas ha disminuido, la probabilidad de 
error ha aumentado. En muchas industrias, los tiempos de ciclo se están 
comprimiendo. Durante la recuperación de la Gran Recesión, las ganancias de 
producción han superado el crecimiento del empleo, y los empleados informan que se 
esfuerzan por mantenerse al día con las demandas. 
Como resultado de estas presiones, los gerentes deben encontrar un nuevo enfoque 
de calidad, uno que vaya más allá de las herramientas tradicionales de "gestión de 
calidad total" del último cuarto de siglo. Durante dos años, CEB ha llevado a 
cabo investigaciones que exploran cómo las empresas pueden crear una cultura en la 
que los empleados "vivan" la calidad en todas sus acciones, donde les apasiona la 
calidad como un valor personal en lugar de simplemente obedecer un edicto desde lo 
alto. Definimos una "verdadera cultura de calidad" como un entorno en el que los 
empleados no solo siguen las pautas de calidad, sino que también ven constantemente 
a los demás tomando medidas centradas en la calidad, escuchan a otros hablar sobre 
la calidad y se sienten a su alrededor. 
Entrevistamos a los líderes de funciones de calidad en más de 60 corporaciones 
multinacionales, realizamos una extensa revisión de la investigación académica y 
profesional, y encuestamos a más de 850 empleados en una variedad de funciones e 
industrias y en todos los niveles de antigüedad. Algo de lo que aprendimos nos 
sorprendió. En particular, muchas de las estrategias tradicionales utilizadas para 
aumentar la calidad (incentivos monetarios, capacitación e intercambio de mejores 
prácticas, por ejemplo) tienen poco efecto. En cambio, descubrimos que las empresas 
que adoptan un enfoque de base y dirigido por pares desarrollan una cultura de 
calidad, lo que resulta en empleados que cometen menos errores, y las empresas 
gastan mucho menos tiempo y dinero en corregir errores. 
 
 Jose O. Calvay Castillo, Mg. 
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Más allá de las reglas 
¿Qué incorpora la calidad en la cultura de una empresa? ¿Y cómo, precisamente, se 
beneficia una organización como resultado? Estas preguntas estuvieron en el centro 
de nuestra encuesta de “cultura de calidad”. 
Una minoría de los empleados que encuestamos cree que su empresa ha logrado que 
la calidad sea un valor fundamental: aproximadamente el 60% dijo que trabaja en un 
entorno sin una cultura de calidad, especialmente cuando se trata de tener 
compañeros que van "más allá". Dichas empresas están perdiendo beneficios 
significativos. Los empleados que clasificaron a su empresa en el quintil superior en 
términos de calidad informaron haber abordado un 46% menos de errores en su 
trabajo diario que los empleados de las empresas del quintil inferior. En nuestras 
encuestas, los empleados informan que toma dos horas, en promedio, corregir un 
error. Asumiendo un salario por hora de $ 42.55 (la mediana para las empresas 
clientes de CEB), una empresa del quintil inferior con 26.300 empleados (el recuento 
medio) gasta casi $ 774 millones al año para resolver errores, muchos de ellos 
evitables: $ 350 millones más que un máximo -quintil firme. 
Una empresa con una cultura de calidad altamente desarrollada gasta, en 
promedio, $ 350 millones menos anualmente en la reparación de errores que 
una empresa con una pobremente desarrollada. 
También estudiamos acciones de mejora de la calidad en ocho categorías diferentes y 
realizamos análisis de regresión para comprender la relación entre esas acciones y las 
evaluaciones de los empleados sobre cuán rigurosamente se enfoca su empresa en la 
calidad. Encontramos poca o ninguna correlación entre el uso de herramientas 
estándar y el logro de una cultura de calidad. No estamos sugiriendo que las 
compañías abandonen esas herramientas; sin embargo, deberían usarlos para 
respaldar medidas de calidad basadas en reglas, no como la base de una verdadera 
cultura de calidad. 
Identificamos cuatro factores que impulsan la calidad como un valor cultural: énfasis 
en el liderazgo, credibilidad del mensaje, participación de pares y propiedad de los 
empleados sobre los problemas de calidad. Nuestra investigación indica que las 
empresas podrían hacerlo mucho mejor con los cuatro. Casi la mitad de los empleados 
encuestados reportaron un énfasis insuficiente de liderazgo en la calidad, y solo el 
10% encontró creíbles los mensajes de calidad de su empresa. Solo el 38% informó 
altos niveles de participación de pares, mientras que el 20% dijo que su compañía ha 
creado un sentido de empoderamiento y propiedad de los empleados para obtener 
resultados de calidad. 
 
 Jose O. Calvay Castillo, Mg. 
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Los cuatro elementos esenciales de la calidad. 
Hemos identificado acciones claras que pueden ayudar a las empresas a mejorar en 
cada una de las cuatro áreas. 
Mantener un énfasis de liderazgo en la calidad. 
Incluso cuando los ejecutivos tienen las mejores intenciones, a menudo hay brechas 
entre lo que dicen y lo que hacen. Como resultado, los empleados reciben mensajes 
contradictorios sobre si la calidad es realmente importante. 
Seagate, un proveedor de soluciones de almacenamiento de medios de $ 14 mil 
millones, utiliza una serie de mecanismos de compromiso de liderazgo para ayudar a 
los ejecutivos a identificar inconsistencias entre sus acciones o decisiones y la cultura 
ideal de la compañía. Los líderes de la compañía comienzan acordando qué 
constituiría una cultura ideal y qué comportamientos serían necesarios para 
lograrla. Luego, los equipos de calidad y recursos humanos compararon sus 
definiciones de "cultura ideal" con las observaciones de los empleados, que revelaron 
áreas de mejora. Luego, los líderes asistieron a talleres que los ayudaron a detectar 
comportamientos que podrían estar impidiendo su objetivo declarado. Las 
simulaciones hicieron que las lecciones del taller fueran concretas y memorables. 
Al mostrarles a los líderes las brechas entre el estado esperado y el actual de su 
cultura, Seagate creó conciencia y aceptación. "La participación ejecutiva ha sido el 
factor más importante que impulsa el cambio cultural", nos dijo un alto ejecutivo de 
desarrollo. "El liderazgo ha demostrado entusiasmo y compromiso que se ha filtrado 
a través de la organización". Aunque la compañía no comparte sus datos, dice que las 
métricas de calidad han aumentado desde que comenzó el programa, y espera que las 
ganancias continúen. 
Garantizar la credibilidad del mensaje. 
La mayoría de las empresas promueven enérgicamente mensajes sobre la 
importancia de la calidad, pero sus esfuerzos se desperdician si no se creen los 
mensajes. Una empresa que ha tenido éxito con mensajes creíbles es la firma de 
bebidas Diageo, cuyas marcas incluyen Johnnie Walker, Crown Royal y 
Tanqueray. Ante el desafío de tener 21,000 empleados en ubicaciones dispares, 
Diageo identificó cuatro segmentosdistintos de empleados en términos de lo que 
impulsa el trabajo duro y creó mensajes de calidad adaptados a cada uno. Reconoció 
que algunos trabajadores responden mejor a mensajes que enfatizan el costo 
reducido y la molestia de producir productos libres de defectos, por ejemplo, mientras 
que otros se inspiran en un énfasis en la satisfacción del cliente. Los administradores 
locales del sitio eligieron la campaña que pensaron que sería más atractiva en su sitio, 
Los líderes inteligentes se dan cuenta de que los mensajes de calidad, como cualquier 
campaña, deben actualizarse con el tiempo. Los gerentes deben probar regularmente 
los mensajes con sus empleados y utilizar los comentarios para garantizar una 
relevancia sostenida. 
 Jose O. Calvay Castillo, Mg. 
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Fomentar la participación de los compañeros. 
Fomentar el compromiso de los compañeros es un acto de equilibrio delicado. Si los 
líderes se involucran demasiado en la orquestación, entonces el impacto y la 
autenticidad sufren, pero si muestran muy poco apoyo, pierden oportunidades 
importantes. 
Una organización que ha creado redes de pares efectivas es HGST (anteriormente 
Hitachi Global Storage Technologies), una compañía de Western Digital. Utiliza la 
presión social positiva para alentar a los empleados a generar iniciativas de 
calidad. La compañía muestra las ideas de los empleados en carteles en un pasillo 
concurrido, brindando un recordatorio de que todos en la compañía deben trabajar 
en la calidad. Los gerentes evalúan públicamente los proyectos de mejora de la calidad 
de los empleados, destacando no solo el impacto comercial sino también criterios más 
suaves, como el entusiasmo de los participantes. HGST también organiza amistosos 
"concursos de calidad" que capitalizan el orgullo colectivo, no simplemente las 
recompensas financieras, para generar ideas. "Cuando me uní a la empresa por 
primera vez, era escéptico de todo", nos dijo un ejecutivo de calidad y atención al 
cliente. 
Aumentar la propiedad y el empoderamiento de los empleados. 
Una de las características definitorias de una organización con una verdadera cultura 
de calidad es que los empleados son libres de aplicar su criterio a situaciones que 
quedan fuera de las reglas. Proporcionar el nivel correcto de orientación es 
clave. Demasiado sofoca la creatividad y la acción discrecional, mientras que muy 
poco deja a los empleados poco claros acerca de su autoridad para tomar decisiones 
y llevarlas a cabo. 
Wrigley, mejor conocido por fabricar chicle, escribe pautas de "calidad en acción" para 
ayudar a los empleados a comprender las expectativas de la empresa. Se debe tener 
mucho cuidado en aplicar las pautas solo a una lista breve pero crítica de 
oportunidades de mejora —la docena de “responsabilidades de calidad” de las que 
cada función es responsable a diario— y luchar por la claridad mientras se evita la 
microgestión. Además, Wrigley crea oportunidades para que los empleados observen 
y reconozcan acciones de calidad que quedan fuera de las pautas, y lleva a cabo 
sesiones grupales de lluvia de ideas para determinar las causas de los errores e 
identificar acciones correctivas. 
Las acciones específicas necesarias para ayudar a una organización a cambiar de un 
entorno de calidad basado en reglas a una verdadera cultura de calidad diferirán de 
una compañía a otra, pero el primer paso en el proceso siempre será el mismo: los 
gerentes deben decidir que una cultura de calidad Vale la pena perseguirlo. Nuestra 
investigación demuestra inequívocamente que lo es. Una cultura de calidad requiere 
que los empleados apliquen habilidades y tomen decisiones en áreas altamente 
ambiguas pero críticas, mientras los llevan a una reflexión más profunda sobre los 
riesgos y los beneficios de sus acciones. En un entorno donde la tolerancia de los 
clientes a los problemas de calidad está disminuyendo, una fuerza laboral que adopta 
la calidad como un valor central es una ventaja competitiva significativa.