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La Cadena de Valor de Michael Porter
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial? Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, «Ventaja Competitiva «.
Michael Porter
Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artículoLa cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Interacción de la cadena de valor con el sistema
La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras «cadenas de valor» (clientes y proveedores).
Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final del artículo, la ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:
A través de una optimización de los eslabones
A través de una mejora en la coordinación de los eslabones
 
Aplicación del modelo
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos pasos.
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crea valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:
Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.
Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 – Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).
Extraído de: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
Aplicación en la empresa Coca-Cola
ACTIVIDADES DE APOYO:
ESTRUCTURA.- L a compañía coca cola utiliza la estructura geográfica mundial para llevar a cabo una estrategia multidomestica.
La multidomestica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa están descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales.
La compañía opera utilizando una estructura de dirección consistente en cinco grupos geográficos, estos son:
· América del norte (EEUU y Canadá)
· América latina (América Central y del Sur)
· Oriente medio y lejano (países de Oriente Medio hasta la India, China, Japón y Australia)
· Europa (desde Groenlandia a Rusia)
· África (incluyendo 50 países del África)
Mediante esta estrategia multidomestica, la compañía Coca Cola puede dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazón de este acercamiento se sitúa el sistema de embotelladores, en el cual la compañía produce concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa además de distribuir sus productos a embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores en THE COCA COLA ENTERPRISES, de la cual tiene el 42% de las acciones.
I+D Y DISEÑOS DE PRODUCTOS.- Con la invención de la coca cola en 1886 se crea un producto con características únicas, lo cual ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los demás refrescos. Por las características únicas de sabor y de calidad que tiene Coca-Cola los consumidores pagan un plus.
The Coca-Cola Company además de su marca estrella también tiene otros productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopía.
Un ejemplo claro de investigación de nuevos productos es Diet Coke, que fue desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los 70. Coca-Cola light salió al mercado en 1982 y un año más tarde era la bebida light más vendida.
Aunque The Coca-Cola Company ha desarrollado nuevos productos con éxito, tenemos un ejemplo claro de fracaso en el desarrollo de la Nueva Coca-Cola a mediados de los 80, la cual, habiendo superado los tests, a la hora de presentarla al público, la reacción de los consumidores fue en contra de lo esperado y se tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola tradicional, con el nombre de Coca-Cola Clásica.
RECURSOS HUMANOS.- Según la compañía, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables últimos de la empresa.
The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y la creación de un lugar de trabajo libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La compañía proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
DIRECCIÓN.- The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta aprovechar al máximo las oportunidades infinitas de crecimiento del mercado. Esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PRODUCCIÓN.- Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazón del acercamiento multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company. La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la producción de concentrados se vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelería).
DISTRIBUCIÓN.- Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores.
Hay que decir que no todos los productos de The Coca-Cola Company están en todos los países, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
VENTAS.- Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.
MARKETING.- Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente.
Así podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:
· Acercamiento multilocal.
· Producto y marca de Coca-Cola.
· Diseño de nuevos productos.
· Búsqueda de la calidad, a través de:
· la dirección
· los empleados
· la producción
· el aprovisionamiento.
· Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.
· Facilidad de adquisición de los productos por parte del consumidor final.
Referencias bibliográficas
https://www.coca-colacompany.com/