Material La estrategia y su mano más fuerte

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por Geoffrey A. Moore
La estrategia y su 
mano más fuerte
Diciembre 2005
Reimpresión r0512c-e
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
scar Wilde escribió una vez: “Los hombres se 
casan porque están cansados; las mujeres, por 
curiosidad. Ambos sufren una decepción”. Po-
demos readaptar esa declaración para arrojar una luz 
sobre el negocio de las adquisiciones estratégicas: sim-
plemente sustituya a las partes involucradas por empre-
sas adquiridas y adquirentes, y luego agregue a los inver-
sionistas para completar la lista de decepcionados.
En efecto, es un lugar común que la gran mayoría 
de las adquisiciones fracasa en generar las sinergias, 
ventajas competitivas y valor para los accionistas que 
aquellas prometían. Una y otra vez, los estrategas de ne-
gocios ponen la vista en un territorio nuevo que parece 
fértil, pero no lo es; al menos, no para ellos. Ése fue el 
caso cuando el fabricante de computadoras personales 
Compaq se fusionó con el proveedor de computado-
Existen dos maneras de hacer negocios, y todas las 
empresas son tan hábiles en una como torpes en la 
otra. Comprender la destreza de su propia organización 
le guiará hacia las jugadas estratégicas correctas.
La estrategia y su 
mano más fuerte
por Geoffrey A. Moore
ras centrales Digital Equipment Corporation; cuando 
el corredor minorista Charles Schwab se fusionó con el 
banco institucional U.S. Trust, y cuando el gigante del 
entretenimiento Time Warner se fusionó con el comer-
cializador de Internet America Online. En todos estos 
casos, el problema no fue una falta de oportunidad. De 
hecho, sus correspondientes equipos ejecutivos habían 
identificado entidades que tenían mucho que ofrecer 
en mercados donde otros prosperaban ampliamente. El 
problema, debido al tipo de empresas que eran Compaq, 
Schwab y Time Warner, fue que ninguna de ellas era 
la indicada para aprovechar esas oportunidades. Una 
buena parte de la ventaja competitiva de cada cual se 
vio atenuada o anulada cuando se fusionó con un mo-
delo de negocios opuesto.
Las mejores jugadas estratégicas de una empresa son 
O
aquellas que suplen, más que complementan, el modelo 
de negocios dominante de esa empresa. Ésta es una 
forma de decir “pastelero a tus pasteles”, pero requiere 
una nueva comprensión de los “pasteles” involucrados. 
Una mejor metáfora sería decir que las empresas de-
berían favorecer a su mano dominante. Es una analo-
gía que funciona al menos por dos motivos. Primero, 
en realidad existen sólo dos “manos” organizacionales 
entre las cuales elegir, como explicaré en la siguiente 
sección. No hay un tercer modelo que asome. Segundo, 
por diversas razones, el ambidextrismo es muy inusual. 
La organización típica probablemente sea tan torpe con 
su mano subordinada, como hábil con la dominante.
Dos modelos de negocios 
diferentes
Para comprender por qué es tan importante escoger 
las fortalezas de la organización, debemos examinar 
cuán diametralmente opuestos son en realidad los dos 
modelos de negocios. El primer tipo de empresa com-
pite en un modelo de sistemas complejos. Los ejemplos 
incluyen a IBM, Cisco y SAP; Goldman Sachs, Swiss Re 
y el Banco Mundial; Boeing, Tektronix y Honeywell; 
Bechtel, Accenture e IDEO; y Apache, Halliburton y 
Burlington Northern. El segundo tipo de compañía 
compite en operaciones de volumen. Los ejemplos in-
cluyen a Nestlé, Procter & Gamble y Nike; Dell, Apple y 
Sony; Hertz, Hilton y United Airlines; Microsoft, Adobe 
y Electronic Arts; y Google, eBay y Amazon.
La mayoría de las empresas de la primera categoría 
tienen como clientes principales a grandes compañías, 
mientras que en la segunda muchas empresas tienden 
a estar orientadas al consumidor. Pero la distinción no 
es tan simple como empresa-a-empresa versus empresa-
a-consumidor. Más bien, está profundamente arraigada 
en sus fórmulas económicas contrapuestas. En el mo-
delo de sistemas complejos, los proveedores buscan 
crear una base de clientes compuesta de algunos miles, 
con apenas un puñado de transacciones por cliente al 
año (de hecho, en ciertos períodos puede que no se 
produzca ninguna), pero con un precio promedio por 
transacción de seis a siete dígitos. En este modelo, 1.000 
empresas, pagando cada una US$ 1 millón al año, gene-
ran US$ 1.000 millones en ingresos. Por el contrario, en 
el modelo de operaciones de volumen, los proveedores 
intentan adquirir una base de clientes compuesta de 
millones de consumidores, con decenas e incluso cen-
tenares de transacciones por consumidor al año, a un 
precio promedio de relativamente pocos dólares por 
transacción. Aquí son necesarios diez millones de clien-
tes, gastando cada uno US$8 al mes, para generar US$ 
1.000 millones en ingresos anuales. Tal como se muestra 
en el gráfico “Dos modelos organizacionales”, esta dife-
rencia fundamental origina estructuras muy distintas, 
una de ellas enfocada a cultivar relaciones; la otra, a 
sistematizar transacciones.
Por lo tanto, no debería sorprender que la innovación 
adopte formas muy distintas dependiendo de cuál de 
estas dos plataformas esté involucrada. De hecho, los 
dos modelos son polos opuestos en prácticamente todas 
las dimensiones de la creación de valor. Esto se puede 
apreciar examinando las siete fases de la cadena de 
valor clásica y revisando cómo cada modelo responde 
a sus demandas (el gráfico “Diferencias en la cadena de 
valor” resume el contraste).
Investigación. En el modelo de sistemas complejos, 
la investigación de mercado posee un sesgo cualita-
tivo, porque cada cliente constituye una realidad de 
mercado en sí. Por ejemplo, los negocios de aerolíneas 
comerciales de Airbus y Boeing tienen que considerar 
a unos 200 clientes en todo el mundo. No tiene sen-
tido, estadísticamente hablando, obtener promedios 
dentro de una población de clientes tan modesta. En 
su lugar, estas empresas buscan sumergirse profunda-
mente en las circunstancias específicas de cada cuenta, 
encontrando patrones particulares y no correlaciones 
matemáticas. Aquí es donde las historias de guerra, los 
escenarios hipotéticos e incluso la ocasional metáfora 
acertada pueden llegar a ser una buena fuente de co-
nocimiento. En contraste, el modelo de operaciones de 
volumen se centra en la uniformidad y escalabilidad de 
las transacciones. Empresas como Palm o HP necesitan 
vender cerca de un millón de unidades de un dispositivo 
portátil para recuperar la inversión en I&D y en marke-
ting. En este caso, los análisis cuantitativos son cruciales 
y los equipos deben protegerse de las historias de guerra 
o de las metáfora acertadas. Con demasiada frecuencia, 
lo que atrae a un equipo de desarrollo o de marketing 
no es representativo de lo que atrae al mercado objetivo 
en general, y el riesgo de equivocarse en esto a gran es-
cala, es aterrador. Así, incluso las mejores percepciones 
intuitivas deben ser probadas mediante experimentos 
cuidadosamente diseñados y estadísticamente válidos. 
Éste es el enfoque central de los esfuerzos de investiga-
ción de mercado de las operaciones de volumen.
Diseño. La esencia de los sistemas complejos es que 
afrontan la complejidad. Piense en un portafolio finan-
ciero o en un centro computacional de datos. Nunca dos 
implementaciones son exactamente iguales; no hay un 
enfoque estandarizado que se aplique a todo. En lugar 
de eso, los proveedores de sistemas complejos deben 
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La estrategia y su mano más fuer te
Geoffrey A. Moore (gmoore@tcg-advisors.com) es director 
ejecutivo de TCG Advisors en San Mateo, California, y socio 
de Mohr Davidow Ventures, con sede en Menlo Park, Cali-
fornia. Las ideas de este artículo son profundizadas en su 
libro de próxima publicación Dealing	with	Darwin:	How	
Great	Companies	Innovate	at	Every	Phase	of	Their	Evo-
lution (Penguin Portfolio, 2006).
unir subsistemas dispares en un diseño único; esto es, 
deben integrar módulos. Por el contrario,el objetivo 
de las operaciones de volumen es producir resultados 
minúsculos que se puedan integrar en sistemas más 
grandes sin ser modificados en el camino. En ese mundo, 
en el que todos los componentes son estandarizados y 
en donde todas las posibles permutaciones han sido cal-
culadas con anticipación, la fabricación a pedido real-
mente quiere decir configurar a pedido o ensamblar a 
pedido. Piense en toda la ropa de otoño que se vende 
en Gap o en los sistemas de entretención en Best Buy. 
Mientras más modulares son, más se pueden personali-
zar en forma masiva para satisfacer las preferencias de 
clientes específicos, aunque en ningún momento son 
genuinamente personalizados.
Abastecimiento. En una solución de sistemas com-
plejos, abastecerse dice relación con asegurar los ele-
mentos más escasos, en oposición a obtener el precio 
más bajo para los componentes de más alto volumen. 
Esto se debe a que la principal fuente de los excesos 
de costos no es el costo de mantener el inventario, sino 
los atrasos en el programa. Los programas son “contro-
lados” por pruebas de sistemas, y no se pueden finali-
zar las pruebas hasta que se haya instalado el último 
componente; incluso un componente marginal puede 
causar enormes excesos de costos si llega tarde. La ex-
peditación (esto es, el pago de un precio mayor para 
obtener del proveedor una entrega más rápida) es una 
virtud en este sistema. En contraste, en una operación 
de volumen, el foco en el abastecimiento no está en 
el margen, sino que en la media; en otras palabras, en 
minimizar los costos de compra y de almacenamiento 
de los elementos más comúnmente adquiridos. Aquí, 
los temores son pagar el precio incorrecto, comprar en 
exceso y quedarse con inventario, o adquirir demasiado 
poco y ser incapaz de satisfacer la demanda. Sólo se 
puede evitar estos problemas instalando procesos y sis-
temas sofisticados, y cumpliéndolos de forma rigurosa. 
La expeditación es un vicio en este modelo.
Fabricación. En los sistemas complejos, no existen 
procesos realmente repetibles. Nunca dos piezas de 
equipo pesado ni dos proyectos son exactamente igua-
les. Por el contrario, la continuidad, la capacidad de 
prever y la confiabilidad derivan de metodologías con-
sistentes que se adaptan a situaciones específicas. Ésta 
es la experticia en gestión de programas de empresas 
como Lockheed Martin, Bechtel o Accenture. Compare 
esa situación con los procesos determinísticos de un es-
fuerzo de operaciones de volumen, los tipos de procesos 
que llevan a que cada píldora de una receta sea idéntica 
a todas las otras. En realidad, siempre hay algún grado 
de variabilidad, pero aquí el objetivo no es adoptar-
las sino que eliminarla desde el diseño. El Sistema de 
Producción Toyota, el tiempo de funcionamiento de 
99,999% en telefonía y las Buenas Prácticas de Labo-
ratorio en la elaboración de productos farmacéuticos 
están todos basados en controles de calidad estadísticos, 
de carácter mecánico, y muy lejos del tipo de juicio per-
sonal orgánico que se requiere para manejar el modelo 
de sistemas complejos.
Mercado. En los sistemas complejos, ningún miembro 
de la cadena de valor puede proveer todos los productos 
y servicios de extremo a extremo. Por tanto, el foco del 
marketing está en alinearse adecuadamente con socios 
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Diferencias en la cadena de valor 
¿Cuán diametralmente opuestos son el modelo de sistemas complejos y el modelo de operaciones de volumen? Un exa-
men de las siete fases de la cadena de valor clásica revela las diferencias en cada elemento.
InvestIgacIón DIseño abastecImIento FabrIcacIón mercaDo venta servIcIo
Escenarios 
cualitativos
Análisis 
cuantitativos
Módulos que se 
integran bien 
en soluciones 
más grandes
En la media Procesos 
determinísticos
Posicionamiento 
de marca y 
promoción
Distribución 
de bajo contacto
Transacciones 
diferenciadas
Integración de compo-
nentes modulares 
o subsistemas En el margen
Metodologías 
adaptativas
Marketing 
de relaciones
Persuasión
de alto contacto
Consultas
abiertas
Sistemas 
complejos
Operaciones 
de volumen
y aliados, sin mencionar las distintas audiencias de clien-
tes que deben colaborar para que un sistema complejo 
llegue a rendir frutos. La instalación del sistema ERP 
de SAP, por ejemplo, requiere de una participación di-
recta de empresas como HP, Accenture, y Oracle, de una 
participación indirecta de empresas como Cisco, EMC y 
Microsoft, y de un intenso esfuerzo colaborativo de nu-
merosos departamentos en la compañía del cliente. El 
activo de marketing más valioso que una empresa tiene 
en este contexto son las relaciones que puede crear, que 
le otorgan el visto bueno para liderar y hacer que otros 
quieran alinearse con sus esfuerzos. Compare esto con 
un modelo de operaciones de volumen, en el que toda la 
oferta está contenida en un paquete, en el que la cadena 
de valor completa está pre-ensamblada, en donde existe 
sólo un usuario final por satisfacer, y en el que la única 
variable que hay que gestionar es la elección del consu-
midor. Esto es lo que Apple ha conseguido, primero con 
el Macintosh y más recientemente con el iPod. El desa-
fío es ganar en la mente de cada consumidor la batalla 
por la preferencia, y el activo de marketing más valioso 
es la imagen de marca.
Venta. Los ciclos de venta de los sistemas complejos 
toman meses de atención de alto contacto, para lograr 
reunir a todos los grupos de interés del cliente que in-
fluyen en la decisión de compra. Piense en el esfuerzo 
que su empresa hace para elegir a un proveedor de be-
neficios para los empleados o del sistema de recursos 
humanos que se debe ejecutar detrás de él. En contraste, 
en las operaciones de volumen las adquisiciones son 
transacciones simples que no requieren y que a menudo 
no se benefician de la intervención de un asistente de 
ventas. El foco está en comprar, y cualquiera sea la acti-
vidad de ventas que haya que realizar éstas son de muy 
bajo contacto; probablemente serán ejecutadas a través 
del paquete mismo y de los materiales publicitarios en 
el punto de venta que lo acompañan. Los fabricantes 
de juguetes y de cereales para el desayuno son especial-
mente hábiles para lograr que el paquete se proyecte y 
hable.
Servicio. En el modelo de sistemas complejos, el ser-
vicio implica una porción importante del presupuesto 
de solución total, normalmente entre 50% a 80%. Tal es 
el caso si el producto final es un edificio de hotel o la or-
ganización de un matrimonio en su interior. El modelo 
involucra compromisos de preventa y postventa, los pri-
meros para ayudar a los clientes a comprender y perso-
nalizar sus inversiones a las situaciones específicas que 
enfrentan; los segundos para implementarlas y ejecu-
tarlas de forma más rápida y segura. En las operaciones 
de volumen, por el contrario, los servicios son las ofertas 
en sí mismas –como ocurre con el procesamiento de 
fotografías o las búsquedas en Internet–, o bien son 
transacciones relacionadas que ocurren después de la 
venta y que se ocupan, por ejemplo, de reparaciones 
y devoluciones. Éstas se llevan a cabo de acuerdo a los 
términos del proveedor y del programa del centro de 
servicios, aunque la razón de ello sea que las rutas alter-
nativas no son escalables.
En resumen, está claro que los dos modelos abordan 
de forma muy distinta toda la tarea de la creación de 
valor. Una vez que se aprecian las diferencias, es fácil 
comprender por qué es probable que una empresa no 
pueda destacar en ambos modos. Cada tipo de negocio 
apoya una cadena de valor de extremo a extremo, vincu-
lando todas las funciones necesarias para crear un mer-
cado. Pero alternar entre ellas o combinar elementos de 
cada una de ellas, a la larga, atrae problemas.
La ilusión de mejores condiciones
Por razones comprensibles, las empresas son arrastra-
das a competir con su mano más débil. De hecho, la 
evolución de muchos mercados atrae a las empresasde 
sistemas complejos hacia espacios de mercado que son 
territorio natural de las operaciones de volumen. Dicha 
evolución comienza cuando una empresa de sistemas 
complejos crea una nueva solución para el problema 
de un cliente. En ese momento, la solución es como el 
trasbordador espacial: es única en su tipo y no existen 
operaciones de volumen de las que hablar. Pero cuando 
una oferta pionera prende y prolifera, partes de lo que 
inicialmente era un sistema personalizado comienzan 
a realizarse bajo un modo de operaciones de volumen, 
con el objeto de que se hagan de forma más eficiente. 
Así por ejemplo, un avión comercial puede ser perso-
nalizado y complejo, y sin embargo puede compartir 
entre distintos modelos subsistemas de componentes, 
como los sistemas e instrumentos de vuelo, cocinas y 
asientos. 
En este momento del desarrollo de la categoría, la re-
lación entre las empresas que buscan los dos modelos es 
simbiótica. Las empresas de sistemas complejos requie-
ren de continuas reducciones de costos para mantener 
los márgenes, y las obtienen sustituyendo componentes 
producidos por volumen. A su vez, los operadores de 
volumen se benefician de las oportunidades de mer-
cado desarrolladas con anterioridad por las empresas 
de sistemas complejos. Sin embargo, con el tiempo, la 
ventaja competitiva se traslada inexorablemente hacia 
las empresas de operaciones de volumen. Los distintos 
subsistemas de componentes que brindan se vuelven lo 
suficientemente robustos como para generar sustitutos 
de extremo a extremo para la oferta compleja origi-
nal. Inicialmente, estos sustitutos no compiten bien en 
términos de calidad o características, pero sí lo hacen 
en términos de precio, de modo que atraen a clientes 
que no pueden acceder a la oferta de los sistemas com-
plejos. A partir de esa base, son capaces de mejorar y 
en última instancia de desplazar a las ofertas de los 
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proveedores de sistemas complejos que habían sido 
sus clientes. En el patrón trazado por Clay Christensen 
en The Innovator’s Dilemma, las soluciones de sistemas 
complejos son impulsadas crecientemente al segmento 
más alto del mercado, en busca de clientes que pagarán 
mayores precios por sus ofertas; y dado que los clientes 
en estas exclusivas regiones son escasos, el resultado es 
la consolidación de proveedores en el segmento de más 
altos ingresos, aun cuando las operaciones de volumen 
estén creciendo drásticamente en el segmento inferior.
En el curso de este camino evolutivo, cada parte siente 
envidia de lo que posee la otra. Las compañías de opera-
ciones de volumen envidian los suculentos márgenes de 
utilidad y los mercados completamente abiertos de las 
empresas de sistemas complejos. Las compañías de sis-
temas complejos envidian las eficiencias operacionales y 
las enormes bases instaladas de las empresas de operacio-
nes de volumen. Dado que las líneas entre los mercados 
que atienden son difusas, y con el suficiente dinero en 
juego para que las cosas sean materialmente interesantes, 
ambas partes son atraídas al territorio de la otra.
Aún más, ambos bandos están bajo la presión de 
apalancar sus inversiones en tecnología. Por ejemplo, 
las divisiones de impresión y copiado de Xerox, Kodak 
y HP fabrican sistemas empresariales de alto precio y 
productos de consumo masivos. Aunque esto las obliga 
a apoyar a dos cadenas de valor casi por entero inde-
pendientes, con dos modelos de márgenes brutos radi-
calmente diferentes, la tentación de sacarle el jugo a la 
tecnología en todas las formas posibles resulta práctica-
mente irresistible.
Finalmente, no ayuda el hecho de que, al realizar el 
trabajo de su mano más fuerte, cada parte haga que ese 
trabajo parezca fácil. De forma análoga, cuando usted 
ve a un amigo zurdo escribir una carta, o tocar la gui-
tarra, o lanzar una bola, parece bastante simple. Pero 
intente hacerlo usted mismo.
La gestión, con la otra mano
Cuando un tipo de empresa –ya sea de operaciones de 
volumen o de sistemas complejos– intenta competir en 
el otro modelo, surgen problemas sutiles pero en último 
término paralizantes. Las personas en esas organiza-
ciones creen que se comunican y trabajan concertada-
mente, pero a un nivel fundamental están abordando 
los desafíos desde extremos opuestos. Por ejemplo, 
cuando se trata de establecer la estrategia, las empre-
sas de sistemas complejos se enfocan en crear ofertas 
altamente diferenciadas, que luego producen con la 
mayor eficacia en costos posible. En las operaciones de 
volumen, los estrategas hacen lo opuesto: se enfocan 
en crear ofertas altamente eficaces en costos, que luego 
diferencian tanto como sea posible. En otras palabras, 
una de esas organizaciones se arraiga en la eficacia y va 
en busca de la eficiencia, mientras que la otra adopta el 
enfoque opuesto.
Esto conduce a supuestos muy distintos sobre la estruc-
tura ideal y las actitudes hacia los gastos generales. La 
organización de sistemas complejos requiere de enormes 
gastos generales para asegurarse de que sea fenomenal-
mente eficaz en el punto de ataque. Por el contrario, las 
estructuras de operaciones de volumen reducen las inver-
siones en gastos generales donde pueden, enfocándose en 
procesos cada vez más eficientes, aunque ello implique 
que el cliente deba realizar algunos acomodos.
No sorprende entonces que estos ambientes diferen-
tes atraigan a personas distintas. Las destrezas requeri-
das por las organizaciones de sistemas complejos son 
por naturaleza del tipo consultivo, independientemente 
de la función que se desempeñe. Desde un punto de 
vista del personal, se espera que las personas se adapten 
y que demuestren buen juicio, ya que cada orden de 
trabajo posee elementos novedosos. En contraste, las 
organizaciones de operaciones de volumen subordinan 
el juicio individual a las reglas operacionales, y se espera 
que las personas se ajusten a esas reglas o que deten-
gan el proceso. En este contexto, la adaptación significa 
adaptarse al nivel de las reglas, no al del individuo; por 
lo tanto, surge una división del trabajo en el personal, 
entre los trabajadores que ejecutan procesos y los eje-
cutivos que mantienen dichos procesos. Los sistemas y 
la automatización son fundamentales para cualquier 
estrategia de operaciones de volumen, mientras que 
inclusive las organizaciones de sistemas complejos muy 
grandes se pueden acomodar con relativamente pocos 
recursos en este ámbito. 
En general, las comunicaciones entre los dos modelos 
son difíciles. Tal como los hombres y mujeres que John 
Gray describe en Los hombres son de Marte, las mujeres 
de Venus, las personas que provienen de orientaciones 
de sistemas complejos y las de operaciones de volumen 
parecen decir las mismas palabras, pero en los hechos 
éstas significan cosas muy distintas. Considere una frase 
como intimidad del cliente. En el modelo de sistemas 
complejos, ella connota una profunda experticia de 
dominio y relaciones desarrolladas con ejecutivos que 
toman decisiones en cuentas clave. En las operaciones 
de volumen, el mismo término se refiere a la clase de 
seudo intimidad que se obtiene del portal My Yahoo, 
de las recomendaciones de libros de Amazon.com o del 
entusiasta “¡Usted tiene correo!”, de AOL.
Otro término que implica un bagaje diferente en cada 
sistema es la fijación de precios. En el modelo de opera-
ciones de volumen, la fijación de precios es el principal 
impulsor del sistema general, y la gestión del precio 
en la calle para romper barreras de precios específicas 
es un factor de éxito crucial. Existen amplios saberes 
tradiciones, por no mencionar sistemas de algoritmos 
muy sofisticados, dedicados a ello. Por el contrario, en 
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Clientes objetivo: El modelo de sistemas complejos está organizado 
en torno de clientes objetivo, que normalmente son grandes empresas 
(piense enBoeing vendiendo a aerolíneas, o en Accenture vendiendo 
a empresas Fortune 1000). Podría existir sólo un puñado de transac-
ciones por cliente al año –y en algunos años, ninguna–, pero el precio 
promedio por transacción podría alcanzar seis o siete dígitos. 
Venta de soluciones: Para cortejar a estos clientes escasos y valiosos, 
la empresa invierte en una organización de venta de soluciones, encar-
gada de comprender los desafíos de clientes específicos y de construir 
relaciones a largo plazo, basadas en la confianza. 
Servicios de consultoría e integración: La organización de venta 
de soluciones es apoyada por una capa de servicios de consultoría e 
integración. Los recursos en esta parte del negocio tienen un cono-
cimiento más profundo y especializado de las capacidades de la em-
presa y de cómo podrían aplicarse a los requerimientos específicos de 
un cliente. Así, un ejecutivo de cuentas en el negocio institucional de 
Fidelity depende de un grupo de especialistas de productos para deter-
minar cómo los vehículos de inversión de la empresa pueden ayudar a 
un patrocinador de planes de pensiones a alcanzar sus objetivos.
Arquitectura de la solución: La solución entregada a un cliente cual-
quiera es la mejor oportunidad de la empresa para dar una respuesta 
integral al problema del cliente. Al igual que los planos de un rascacie-
los, la arquitectura de la solución especifica los elementos necesarios y 
cómo se combinarán. 
Elementos: Los elementos de la solución son, a un nivel más modular, 
aquello que la empresa vende. SAP, por ejemplo, desarrolla soluciones 
para clientes que usan algunos, pero no todos sus módulos de software 
y recursos de consultoría. Además, si SAP no produce algunos ele-
mentos necesarios para una solución, el cliente espera que la empresa 
incluya estos elementos de terceros en el diseño de la solución. 
Arquitectura de la tecnología: Invisible para el cliente, pero crucial 
para la capacidad de la empresa de entregar soluciones que funcionen, 
la arquitectura de la tecnología provee un terreno común para que los 
elementos trabajen en conjunto. En soluciones de tecnología, éstos 
son los protocolos e interfaces estándar que los proveedores adoptan 
para asegurar la interoperabilidad. En una firma consultora, podrían 
ser las metodologías que permiten a diferentes especialistas sumarse 
a un proyecto y hacer su parte de manera productiva. 
Dos modelos organizacionales
Si usted piensa que negocios son negocios, simplemente se equivoca. En realidad, los negocios adoptan dos formas diferentes, y difícil-
mente podrían ser menos parecidas. Un tipo de negocios, cuyo diagrama aparece a la izquierda, se orienta a entregar soluciones perso-
nalizadas a clientes exigentes y con alto poder adquisitivo. El otro tipo, cuyo diagrama aparece a la derecha, está diseñado para incorporar 
las fortalezas propietarias de la empresa (su tecnología central, que podría o no ser de punta) en productos estandarizados que satisfagan 
las necesidades genéricas de los mercados masivos. Veamos cómo estos dos diferentes focos competitivos dan origen a modelos de ne-
gocios completamente distintos.
Venta de 
soluciones
Clientes objetivo
arquitectura
 de la solución
ArquiteCturA 
de lA teCnologíA
PlAtAformA de integrACión
sistemAs heredAdos
moDelo De sIstemas complejos
serVicios de 
consultoría
e integración
elemento
1
elemento
2
elemento
3
elemento 
de 
terceros
elemento 
de 
terceros
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Plataforma de integración: Para el cliente, la solución no existe en el 
vacío. Recurre y afecta a otras partes de sus operaciones. Ya sea Ernst 
& Young brindando servicios de auditoría a Intel, o Bechtel realizando 
proyectos de construcción para los contribuyentes de Massachusetts, 
los proveedores deben proporcionar interfaces, pero creando una zona 
de protección que impida que esas actividades periféricas interfieran y 
comprometan la solución. 
Sistemas heredados: Toda solución reemplaza una manera antigua 
de hacer las cosas y a menudo debe operar con sistemas heredados 
que, aun cuando no sean óptimos para el nuevo enfoque, tampoco son 
tan ineficientes para justificar el costo de reemplazarlos. Es tarea de las 
empresas de sistemas complejos asegurar que estos sistemas antiguos 
–sean de información o de otro tipo– se puedan mantener fácilmente 
y no sean intrusivos. 
Tecnología: En el modelo de operaciones de volumen, el cliente 
como individuo no es el elemento escaso y, por ende, no es el 
punto focal competitivo. Más bien, la organización del negocio 
procede de cualquier tecnología o capacidad única que se posea 
y que pueda crear diferenciación a escala. Así, Condé Nast lanza 
revista tras revista aprovechando sus competencias editoriales en 
mercados masivos dispersos. No considera que su rol sea proveer 
una solución integral de entretención e información.
Oferta: El objetivo es desplegar un conjunto diferenciado de ofertas 
que pueda ser entregado en altos volúmenes y a bajo costo. Así, la 
tecnología central hace posible y restringe el menú en McDonald’s, 
la gama de zapatillas en Nike y las opciones de servicio de FedEx. 
Infraestructura compartida: Para mantener los costos tan bajos 
como sea posible, el modelo aprovecha las economías de escala 
mediante una infraestructura compartida de fabricación, logística y 
servicio al cliente. Aunque Procter & Gamble vende productos bajo 
una amplia gama de marcas, no reinventa la cadena de suministro 
para cada una.
Canal de distribución: Tanto la escala del modelo como los pun-
tos de precio de las ofertas requieren de un canal de distribución 
de alto volumen y bajo contacto. Más que recibir visitas de solícitos 
“ejecutivos de relaciones”, los clientes reciben materiales publicita-
rios en Wal-Mart. En realidad, el canal no vende el producto tanto 
como permitir a los consumidores que lo compren. 
Marca/Publicidad: Los consumidores son atraídos a la oferta por 
la marca y la publicidad. Ambos términos se han separado en el 
diagrama para reconocer que la marca puede operar sin publi-
cidad, así como la publicidad puede hacerlo sin una marca, pero 
ambas son más poderosas cuando se combinan. 
Clientes: En un modelo de negocios que necesita diez millones de 
clientes, gastando cada uno US$ 100 al año, para generar US$ 1.000 
millones en ingresos, no es de extrañar que el foco esté puesto en 
la interfaz con el cliente. No se trata de cultivar relaciones; se trata 
de sistematizar transacciones.
Clientes
moDelo De operacIones De volumen
mArCA PubliCidAd
InFraestructura compartIDa
teCnologíA
CAnAl de distribuCión
oFerta oFerta oFerta oFerta oFerta oFerta
oFerta oFerta oFerta oFerta
un modelo de sistemas complejos, el precio es relativa-
mente privado y específico para un cliente en particular, 
el cual se desprende de las dinámicas de las situaciones 
más que de su determinación. Usted todavía requerirá 
de una estrategia de fijación de precios, pero es mucho 
más cualitativa que cuantitativa.
Hay numerosos otros ejemplos que se podría citar, 
pero al final del día, todos conducen a una conclusión: 
las instituciones que ocupan una sola mano gozan de 
una sinergia natural en sus funciones. Están interna-
mente alineadas por una plataforma de creación de 
valor común y subyacente, que asegura un conjunto 
coherente de valores compartidos. En contraste, las or-
ganizaciones que intentan ser ambidiestras crean pun-
tos de contención siempre que una transferencia cruce 
los límites de la plataforma de creación de valor. En 
cada una de estas coyunturas, los procesos de interfaz 
deben dar el máximo para ajustarse a los valores del 
otro. Esto no es imposible de lograr, pero toma tiempo 
negociarlo y el resultado final será inevitablemente un 
compromiso, que de alguna manera será incómodo en 
ambas partes. Por esa razón, las personas son renuentes 
a revisar esas negociaciones una vez que concluyen y, 
por tanto, las interfacesestablecidas tienden a fijarse. 
El efecto neto es que se transforman en anclas de iner-
cia que interfieren con cualquier cambio de procesos 
futuro que afecte al área en cuestión.
No es raro que las adquisiciones estratégicas a me-
nudo resulten ser decepcionantes. Cuando se acoplan 
organizaciones de manos opuestas, la mano de la em-
presa adquirente normalmente domina la fusión, de-
jando a la otra mano en una desventaja enorme. El re-
sultado es que la parte adquirida, que ya está a prueba 
por verse amenazada, ve cómo su desempeño se dete-
riora aún más, porque se le pide que cumpla estándares 
que no son los apropiados para su diseño. El fracaso en 
el cumplimiento de estos estándares provoca que inter-
venga el equipo de gestión adquirente, conduciendo a 
una deconstrucción adicional de los procesos y valores 
que originalmente hicieron que valiera la pena adqui-
rir. El resultado final es un completo revoltijo, porque 
ninguno de los equipos de gestión llega a comprender 
de verdad al otro.
Más que intentar resolver este problema, la jugada 
astuta es evitarlo del todo. Es por eso que las empresas 
que planean adquisiciones estratégicas deben pensar en 
términos de estrecharse las manos –fusionar la mano 
derecha con la derecha, o la izquierda con la izquierda–, 
más que tomarse de las manos, fusionando la mano de-
recha con la mano izquierda.
Cuándo tomarse de las manos
Cuando usted ensambla elementos de un modelo único, 
tiene bastantes probabilidades de obtener los resultados 
esperados. A la inversa, cuando mezcle y ajuste entre 
modelos, creará consecuencias inesperadas. Existen 
demasiadas expectativas anidadas en ambos sistemas 
como para responder a todas. En muchos sectores, el 
problema es que usted no tendrá otra opción. Estos sec-
tores requieren proveedores que articulen un modelo 
de mano derecha y de mano izquierda en una cadena 
de valor única.
Por ejemplo, considere el caso de los sectores de se-
miconductores y productos farmacéuticos. Sin impor-
tar si usted es Intel, AMD, Pfizer o Merck, usted diseña, 
fabrica, distribuye y brinda servicios en productos de 
operaciones de volumen. Pero, usted comercializa y 
vende esos productos casi por entero mediante un en-
foque de sistemas complejos. Específicamente, en el 
sector de semiconductores, usted comercializa a un 
puñado de fabricantes de dispositivos para lograr que 
su chip esté incorporado en el diseño de los sistemas de 
próxima generación. Esto requiere de años de trabajo 
y nervios de apostador profesional con el proveedor, 
absorbiendo todos los costos de ingeniería. En el sec-
tor farmacéutico, los proveedores deben embarcarse 
en un viaje de marketing aún más largo y más caro, 
primero para obtener la aprobación de la FDA (auto-
ridad sanitaria de Estados Unidos), luego para obtener 
la aprobación de las aseguradoras, más tarde para ser 
parte de los formularios de los hospitales y finalmente 
para lograr que los doctores incluyan de verdad el me-
dicamento en sus recetas.
Entonces, ¿son las empresas de los sectores de semi-
conductores y farmacéutico organizaciones de operacio-
nes de volumen o de sistemas complejos? La respuesta 
es que tienen que ser ambas cosas. Eso se debe a que 
se encuentran en un mercado de dos capas, en el que 
deben influir en los intermediarios mediante un enfo-
que de sistemas complejos para en última instancia lle-
gar a los consumidores con un modelo de operaciones 
de volumen. Desafíos similares son los que enfrentan las 
compañías de beneficios y seguros, las cuales adoptan 
un enfoque de sistemas complejos para vender progra-
mas de beneficios de empleados a las corporaciones, 
pero que usan un enfoque de operaciones de volumen 
para brindar servicios en esos mismos programas a me-
dida que los empleados los usan.
La importancia de tomarse de las manos es que ello 
introduce puntos de adhesión inerciales en las cadenas 
de valor de estos sectores. En particular, la transferen-
cia de fabricación de volumen al marketing complejo 
requiere de un protocolo negociado que es incómodo 
para ambas partes. La fabricación de volumen requiere 
de la capacidad de hacer pronósticos y linealidad, con 
el fin de alcanzar sus eficiencias, pero el marketing de 
sistemas complejos presenta demasiados baches para 
brindar alguno de estos resultados. Mientras tanto, el 
marketing de sistemas complejos requiere de la perso-
10	 harvard business review
La estrategia y su mano más fuer te
nalización de soluciones para clientes específicos que 
no pueden ser provistas por la fabricación de volumen. 
Cada uno intenta acomodar al otro, pero ninguno puede 
hacerlo realmente.
Si usted está en un sector que obliga a estos tipos de 
transferencias, una clave de su éxito es que esté cons-
ciente de su mano dominante, porque ella continúa 
marcando la pauta. Cualquier estrategia y esfuerzo de 
transformación debe estar basado en una apreciación 
profunda de las dinámicas del paradigma dominante.
A menudo, la mejor manera de lograr una “destreza 
manual” verdadera es establecer organizaciones sepa-
radas y autónomas. Gracias a esto se logra mantener 
a las dos manos a cierta distancia. Esto es lo que hace 
General Electric con sus negocios de bombillas eléctri-
cas y motores de aeronaves; lo que Johnson & Johnson 
hace con sus divisiones de equipos médicos y bienes 
de consumo empaquetados; lo que Cisco hace con sus 
negocios de redes para empresas y consumidores; y lo 
que Canon hace con sus negocios de lentes industriales 
y cámaras fotográficas para el consumidor. Dicho eso, 
nuestros modelos sugieren que con el tiempo, en cada 
caso, los resultados financieros eventualmente se incli-
narán hacia un lado o el otro de la balanza, y la corpo-
ración tenderá a inclinarse permanentemente hacia ese 
lado. La estructura de empresa del tipo holding todavía 
podrá mantenerse, pero la mano prevaleciente deter-
minará el curso de las futuras decisiones de inversión. 
Nokia y Canon, por ejemplo, parecen destinados a un 
futuro cada vez más orientado al volumen, GE y J&J, en 
cambio, parece que avanzarán con una orientación a la 
complejidad. 
La única opción para las empresas que no adoptan 
una relación de empresa del tipo holding con sus diver-
sos modelos de negocios, es prestar una atención cuida-
dosa a las transferencias entre los procesos de sistemas 
complejos y operaciones de volumen. Una falla típica 
ocurre cuando la mano dominante de la organización 
dicta comportamientos inapropiados a la otra mano 
y luego se queja por la incapacidad de ese grupo de 
cumplir con los estándares. Desde luego, el problema 
es que los estándares están sesgados hacia la mano do-
minante.
Si usted puede manejar con éxito el tomarse las 
manos en su cadena de valor, es probable que tenga una 
ventaja competitiva real. Al descubrir formas verdade-
ramente imaginativas para hacer que las transferencias 
difíciles sean eficaces, puede que logre habilitar tiem-
pos de ciclo más rápidos y procesos de negocios menos 
onerosos para sus clientes, así como una mayor escala-
bilidad y adaptaciones más rápidas para satisfacer las 
demandas del mercado. Sin embargo, una apuesta más 
segura es seguir ocupando una sola mano internamente 
y asociarse externamente para los servicios requeridos 
por la mano opuesta. Dadas las ubicuas y universales 
redes de comunicación de la actualidad, esas asociacio-
nes nunca han sido más fáciles.
Opte por sus fortalezas
Privilegiar su mano dominante debería ser la opción 
por defecto de la mayoría de las empresas, aun cuando 
sea grande la tentación de realizar una jugada en el 
lado opuesto. Aprenda una lección de los ferrocarriles, 
los cuales descubrieron que su negocio de pasajeros de 
operaciones de volumen no era rentable, aunque apa-
lancaba buena parte de la infraestructura pagada por 
sus clientes de carga de sistemas complejos. Aprenda 
también de cómo IBM se desprendió, en 2004, de su 
negocio de computadoras personales de operaciones 
de volumen, una línea de productos quecompartía cos-
tos de componentes con sus ofertas de sistemas com-
plejos, pero que era incompatible operacionalmente 
con el compromiso corporativo de brindar soluciones 
a clientes de empresas. En ambos ejemplos, cuando los 
beneficios provenientes de la amplitud de la categoría 
se compararon con los beneficios derivados del compro-
miso con un solo motor de creación de valor, el último 
prevaleció.
Aunque las empresas que persiguen modelos opues-
tos inevitablemente compiten en los márgenes, nunca 
pueden competir directamente por el corazón del ne-
gocio del otro. Sin duda, a medida que buscan un cre-
cimiento de mercado adicional, invaden los territorios 
del otro y a menudo se producen rencillas. Sun se irrita 
con Microsoft, eBay amenaza a Christie’s, Linux desafía 
a Windows. Pero todas estas situaciones son amagos. 
Ninguno de los modelos puede desplazar de verdad al 
otro porque, si alguna vez se tratara de conquistar la 
capital del otro, no tendría lo necesario para ocuparla. 
Lo más que pueden hacer los modelos es pelear por las 
fronteras de la zona desmilitarizada que los separa.
Ahora bien, no seamos demasiado arrogantes en esto: 
existe mucho dinero por ganar al adquirir participación 
de mercado en una zona desmilitarizada. De hecho, 
toda la estrategia de operaciones de volumen es hacer 
crecer mercados mediante la ocupación sistemática de 
espacios ocupados originalmente por empresas de sis-
temas complejos. Y para las empresas de sistemas com-
plejos, la capacidad de resistir ante estas incursiones y 
de postergar lo inevitable puede constituir una gran 
diferencia en la rentabilidad de una oferta. Es cierto que 
la pregunta nunca es si usted va a capitular, sino cuándo, 
pero literalmente miles de millones de dólares en ingre-
sos y utilidades todavía dependen del momento, y las 
compañías de sistemas complejos más exitosas se espe-
cializan en pelear eficaces acciones en la retaguardia. 
Aun así, el proveedor de sistemas complejos astuto no 
se aferra a sus categorías del pasado, en vez de ello se 
propone buscar nuevas condiciones para volver a iniciar 
La estrategia y su mano más fuer te
diciembre 2005	 11
todo el ciclo (vea el recuadro “Mantenerse al frente de 
la manada”).
•	•	•
El hecho de reconocer que las organizaciones poseen 
una mano preferente –una predilección profundamente 
arraigada ya sea por las operaciones de volumen o por 
los sistemas complejos– nos puede ayudar a gestionar de 
forma más eficaz. Nos guía a maximizar sinergias donde 
quiera que sean posibles las organizaciones de una sola 
mano y a tomar grandes precauciones cuando se re-
quiera un modelo mixto. Nos ayuda a efectuar mejores 
contrataciones y a ser mejores socios. Nos puede decir 
cuándo deberíamos jugar a la ofensiva o a la defensiva. 
Incluso puede indicarnos oportunidades de ventajas 
competitivas que hayamos ignorado. Finalmente, y tal 
vez lo más importante, nos puede ayudar a comunicar 
de mejor forma lo que el negocio necesita lograr. En 
realidad lo raro es que exista una empresa que no tenga 
disensos sobre sus fortalezas relativas y prioridades es-
tratégicas. La habilidad de usar una mano en términos 
organizacionales es un concepto que puede ayudar a los 
equipos de gestión a remar en la misma dirección.
Reimpresión r0512c-e
12	 harvard business review
La estrategia y su mano más fuer te
¿Cómo sobrevive una empresa de sistemas complejos cuando 
la solución que ofrece se transforma en un commodity? No 
lo hace transformándose en una empresa de operaciones de 
volumen. Nunca podrá sobresalir en ese juego, y no debería in-
tentarlo. En vez de ello, debería renunciar a sus pretensiones en 
la categoría actual y redesplegar sus activos un nivel más arriba 
en la jerarquía de sistemas.
Este salto vertical es posible por la misma comoditización 
que la causa, a medida que el modelo de sistemas complejos 
usa el commodity de reciente creación como un componente 
habilitador para un sistema de orden más alto. De esta forma, 
por ejemplo, al encontrarse con la creciente comoditización 
de las computadoras centrales, IBM está adoptando dos de sus 
elementos de comoditización más poderosos –el sistema ope-
rativo Linux y las PC–, y los está usando como componentes de 
una supercomputadora de próxima generación, basada en un 
software de agrupamiento altamente complejo. De igual forma, 
a medida que los PDA inalámbricos y los teléfonos inteligentes 
se comoditizan cada vez más, empresas como HP, Motorola y 
Symbol Technologies están buscando apalancarlos como com-
ponentes de un sistema computacional móvil, destinado a las 
empresas, para las aplicaciones de productividad de próxima 
generación.
A lo largo de múltiples generaciones de tecnología, surge un 
patrón de progresión cíclico, como se ilustra en el diagrama:
La curva sinusoide de línea negra traza los destinos de mer-
cado del modelo de sistemas complejos; la curva roja, aquellas 
del modelo de operaciones de volumen. Están desfasados en 
180 grados en cualquier punto de la curva. En cada par de ci-
clos, las empresas de sistemas complejos realizan nuevos avan-
ces y capturan los primeros retornos, mientras que las compa-
ñías de operaciones de volumen las siguen para quedarse con 
el valor residual.
Cada vez que se agrega una nueva capa a la jerarquía de sis-
temas, se introduce un nuevo nivel de integración, y comienza 
un nuevo ciclo de mercado. Por ejemplo, en un tiempo, las 
empresas adquirían software de libros de contabilidad separa-
dos de los paquetes de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. 
Cuando estos sistemas se transformaron en commodities, 
comenzaron a aparecer en las PC de empresas de software 
de operaciones de volumen, como Peachtree y Great Plains. 
Mientras tanto, en el segmento superior del mercado, los pro-
veedores de sistemas complejos fusionaron estos elementos 
comoditizadores en un paquete de sistemas financieros, en 
donde los beneficiarios principales fueron MSA y McCormack 
& Dodge. Cuando eso comenzó a llegar a los proveedores de 
operaciones de volumen en PC, el lado de los sistemas comple-
jos incorporó la gestión de inventario y fabricación al paquete, 
y los grandes beneficiarios fueron ASK y Cullinet. Más tarde, se 
agregó el procesamiento de pedidos, créditos y logística, para 
conformar lo que ahora llamamos ERP, y SAP y Oracle fueron 
los grandes ganadores.
Sin embargo, advierta que los distintos proveedores de siste-
mas complejos alcanzaron importancia en transiciones de cate-
gorías distintas. De hecho, no es razonable esperar que el gana-
dor en cualquier categoría dada sea el ganador en la próxima 
generación; los ganadores se ven demasiado incentivados para 
extender la antigua franquicia más allá de la fecha límite. Pero 
es razonable esperar que se mantengan en el juego, en algún 
punto del medio de la manada, y estén en el lugar preciso para 
colocarse a la cabeza en una transición subsiguiente. Mien-
tras Digital sobrepasó a IBM en las mini computadoras, IBM 
retomó la cabeza en computadoras personales. Similarmente, 
después de que Sun tomó la temprana ventaja en las estacio-
nes de trabajo Unix, HP la sobrepasó en servidores de clientes 
Unix, pero pronto Sun retomó la delantera en computación por 
Internet habilitada por Unix.
Los sistemas complejos responden con la 
creación de complejidad de siguiente nivel.
Las operaciones de volumen comoditizan las 
categorías creadas por los sistemas complejos.
mantenerse al frente de la manada