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MARKETING DE LA PRESTACIÓN COMERCIAL EN UNA ENTIDAD 
FINANCIERA DE LA ECONOMÍA SOCIAL: UNA PROPUESTA DE 
AUTOEVALUACIÓN DE CALIDAD PARA UNA OFICINA BANCARIA -
CAJA DE AHORRO-. 
Manuel Teruel Sierra 
Juan Carlos García Villalobos 
 
Resumen 
Este trabajo se presenta como una propuesta de modelo de mejora del servicio bancario consecuencia de un 
análisis pormenorizado de factores determinantes en la prestación del mismo, y más concretamente en una 
sucursal de una Caja de Ahorro. Con el fin de emprender y comprender la autoevaluación, se toma como 
referencia el marco general del Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total. Así, el sistema propuesto 
invita a involucrarse en la gestión al personal, adecuando sus actuaciones al modelo estratégico definido por la 
dirección de la empresa y conformándose como un verdadero eje vertebrador de la producción del servicio en la 
oficina bancaria; por tanto, donde se "tangibiliza" este producto a partir de una suerte de acciones de alto 
contenido de marketing que junto con los resultados de su aplicación se desarrollan a lo largo de este estudio. 
 
1. INTRODUCCIÓN. 
La preocupación por la calidad de servicio está generalizada en el sector bancario español, tanto por 
los efectos positivos que produce en la relación con el cliente como por la dificultad que tienen 
actualmente las entidades financieras en diferenciarse de un modo efectivo a través de los instrumentos 
habituales del marketing1. De este modo, la calidad de servicio se ha convertido en un factor clave de 
competitividad y de creación de una imagen sólida de estas entidades. 
En este escenario competitivo, los distintos operadores están reaccionando de forma similar, 
principalmente, bajo una oferta cada vez más amplia y heterogénea de productos financieros 
fundamentada en precio donde el mayor beneficiario es el cliente en detrimento de un desgaste 
continuado de los márgenes de negocio con el consustancial objetivo empresarial de aumentar la cuota 
de mercado. A esto hay que añadir la aparición de un conjunto de instrumentos financieros cuyo 
objetivo no es solamente la búsqueda del beneficio, sino proporcionar también una valor extra de 
carácter social a un segmento de mercado que atribuye importancia a los valores éticos. En este 
sentido, es posible constatar que algunas entidades se han posicionado con estrategias encaminadas a 
cosechar la fidelidad de sus clientes utilizando elementos que muestren su compromiso social y el 
cumplimiento de fines éticos, lo que alcanza no sólo al ámbito financiero sino al conjunto de 
actividades económicas y de organizaciones dentro de lo que se denomina Responsabilidad Social de 
la Empresa (RSE) en sus diversas manifestaciones2. 
 
1 CASTELLÓ MUÑOZ, E. Dirección y organización de entidades financiera. Madrid: ESIC, 1996, p. 34. 
2 Al respecto puede verse: VALOR MARTINEZ, C. (coord.). Inversión socialmente responsable en las entidades financieras de la Economía 
Social. Madrid: Universidad San Pablo-CEU, 2005; PALOMO ZURDO, R. y VALOR MARTÍNEZ, C. Las empresas de participación y la 
inversión socialmente responsable. Revista de Estudios Cooperativos, n. 80, 2003, p. 107-123.; MERLÍN, M. NARDUZZI, E. RHI SAUSI, J. L., 
 DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN 
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Los consumidores son cada vez más conscientes de las alternativas a su alcance tanto por los 
productos o servicios financieros disponibles como por el aumento creciente del nivel de servicio 
apoyado por las nuevas tecnologías. Así, las expectativas de servicio han aumentado y son cada vez 
más críticos en relación a la calidad del servicio que disfrutan. Como ya establecieron algunos autores, 
especialmente ALBRECHT, las expectativas son lo que la gente considera que un servicio debe 
ofrecer respecto a la empresa y su marketing-mix; sin embargo, en el sector terciario se han ampliado 
para incluir la evidencia física, el proceso y las personas3. 
Con todo, para ganar la confianza del cliente hay que diseñar y desarrollar sistemas de 
producción que permitan asegurar de forma continuada una mejor prestación de la labor bancaria; que 
en lo esencial conlleva: 
• Una estrategia de servicio bien concebida. 
• Un personal operativo orientado hacia el cliente. 
• Unos sistemas basados en el trato amistoso con el cliente. 
Este planteamiento se materializa en la práctica de la oficina bancaria, como canal de 
distribución preeminente resultante de una descentralización geográfica de la sede central por la que el 
cliente percibe lo que puede obtener de su banco o caja a través del contacto con el gestor que media 
en la formalización de la compra-venta del producto bancario. 
No obstante, el canal presencial desde hace tiempo va a menos porque el cliente deja de acudir 
personalmente a la sucursal debido a las facilidades que en todas las actividades económicas han 
aportado las innovaciones tecnológicas, especialmente la internet; sin olvidar los sistemas basados en 
el teléfono que han reformulado las prestaciones comerciales de los intermediarios financieros 
obligando a los empleados a utilizar otras formas comerciales de comunicación y de venta menos 
convencionales. En este contexto, las entidades financieras aspiran a facilitar sistemas con más 
autonomía de la red comercial para que puedan desarrollar un plan de marketing específico. El diseño 
de estos sistemas dependerá del conocimiento que la dirección de la oficina bancaria tenga del cliente, 
esto es4: 
 
a) El proceso de selección. Factores que influyen en el cliente para escoger su banco como 
la localización, los servicios, la imagen, la profesionalidad del personal o la calidad. 
b) El proceso de retención o fidelización. El cliente valora los servicios y decide seguir o no 
con su oficina. La satisfacción por el servicio depende de factores como la personalidad y 
estilo de vida del cliente, el tipo de prestación y la naturaleza de las transacciones. 
c) La tecnología y la automatización. Dotación de equipamiento automatizado a las oficinas 
bancarias (fundamentalmente cajeros automáticos) para que las operaciones denominadas 
rápidas no se realicen por los puestos de caja, eludiendo las colas de espera y, al mismo 
tiempo, se reduzcan los costes productivos. 
 
ZUPI, M. Productos financieros éticos para la cooperación al desarrollo. La experiencia internacional. Madrid: Instituto Universitario de 
Desarrollo y Cooperación, 1997. 
3 ALBRETCH, K. Servicio al cliente interno. Madrid: Paidos, 1990. 
4 BADOC, M. Marketing management para bancos y compañías aseguradoras europeas. Barcelona: Gestión 2000, 1992. 
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d) Los cambios sociales. El papel de la familia en la toma de decisiones, ya que la decisión 
relativa a la adquisición de bienes duraderos se toma de forma conjunta entre los 
miembros de la pareja. 
e) La segmentación de la clientela. Las necesidades y exigencias del cliente no son las 
mismas y algunos mantienen relación con otras oficinas de la zona que pueden coincidir o 
no con la misma entidad. De esta forma, con anterioridad a cualquier acción comercial 
habrá que estudiar las características por grupos de población reducidos y en función de 
las distintas variables que se consideren determinantes. 
Diferentes estudios ponen de relieve la opinión generalizada entre los ejecutivos del sector 
financiero español que la calidad es un elemento diferenciador clave en las estrategias competitivas de 
las entidades que presten servicios financieros, considerando que un servicio de calidad se debería de 
caracterizar por la rapidez y eficiencia en la atención cada vez más personalizada, accesible, 
disponible, integral y especializada. 
Y es que ya no cabe duda que la calidad debe de actuar como herramienta de gestión al 
satisfacer las expectativas de laclientela y servir de recurso para vender más y mejores productos y 
servicios, evitar acudir al mercado masivo con ofertas despersonalizadas y procurar satisfacer al cliente 
de forma integral. El cliente va a ser el que marque las pautas de comportamiento en el servicio, pero 
el éxito o fracaso comercial de una sucursal no está basado exclusivamente ni en sus instalaciones ni 
en sus medios, sino que radica de forma esencial en las personas que las dirigen y trabajan en ella5. 
En particular, la calidad se configura como6: 
• Un factor que incrementa la productividad y la eficacia. 
• Un elemento diferencial del producto que le hace más atractivo al cliente. 
• Un motivo de satisfacción para el empleado que es el verdadero protagonista de esta 
calidad dinámica. 
Desde esta perspectiva, el presente trabajo tratará de demostrar que la adopción de un modelo 
de evaluación propio en una oficina bancaria, en este caso integrada en una Caja de Ahorro, puede 
conseguir que los indicadores de medición de la calidad prestada al cliente mejoren significativamente. 
 
2. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA EMPRESA FINANCIERA. 
Actualmente el concepto de calidad de servicio esta generalizado tanto en el mundo científico 
como en el empresarial, convergiendo en un mismo enfoque en el que la calidad alcanza dos 
perspectivas; por un lado, se vincula a la satisfacción de las necesidades y exigencias de la clientela, y 
por el otro, con al grado de adecuación entre el nivel del servicio prestado y las expectativas de los 
clientes7. 
 
5 EMBID, P. MARTIN, M. ZORRILLA, V. Marketing financiero. Madrid: Mc-Graw-Hill, 1998, p. 124. 
6 Ibid. 
7 Ver: LLORENS MONTES, F. y FUENTES FUENTES, M. Gestión de la calidad empresarial. Madrid: Pirámide, 2005.; CLAVER CORTÉS, E., 
MOLINA AZORÍN, J.F. y TARÍ GUILLÓ, J.J. Gestión de la calidad y gestión medioambiental: fundamentos, herramientas, normas ISO y 
relaciones. Madrid. Pirámide, 2005. 
 DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN 
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En las empresas donde se producen bienes tangibles las necesidades de los consumidores en 
general son susceptibles de ser mostradas en especificaciones, siendo en su mayoría aspectos objetivos. 
Cuando el cliente solicita un servicio lo que necesita satisfacer es una necesidad que le aporte un 
determinado “valor” entendido en términos de utilidad. 
 
Diversos trabajos empíricos han permitido identificar diez factores o componentes que 
determinan las percepciones de la calidad de un servicio8; a saber: 
a) Competencia: la profesionalidad de la organización y del personal comercial. 
b) Fiabilidad: la empresa satisface siempre y completamente los compromisos adquiridos. 
c) Reactividad: el sistema no se paraliza por demandas que se salen de las normas y hábitos. 
d) Accesibilidad: los miembros de la organización son accesibles con contacto fácil y 
agradable para el cliente. 
e) Comprensión: el esfuerzo por entender las necesidades específicas del cliente y de 
adaptarse lo mejor posible. 
f) Comunicación: los clientes están informados del contenido de la oferta de servicio. 
g) Credibilidad: la notoriedad de la entidad, su reputación, su garantía de seguridad; en 
definitiva su honestidad. 
h) Cortesía: el personal de contacto mantiene actitudes de cordialidad, cortesía y 
consideración en las relaciones con los clientes. 
i) Tangibilidad. La organización se esfuerza en materializar los servicios ofertados creando 
sustitutos a la intangibilidad de los servicios ofrecidos. 
Cada entidad adapta estos factores según su cultura, aunque deberá establecer normas de 
calidad que constituyan compromisos hacia la clientela que se puedan medir, como es el cometido del 
modelo que se pretende explicar. 
Sea como fuere, los deseos de los clientes sobre el servicio dan forma a sus percepciones 
respecto a la calidad proporcionada por la entidad financiera. De esta forma, si quiere obtener 
reputación deberá cumplir o exceder constantemente los deseos del cliente sobre el servicio en 
particular. 
 BERRY, PARASURAMAN y ZEITHAML investigaron este extremo desde la perspectiva de 
la banca al detalle y el uso de la tarjeta de crédito, concluyendo que son cinco las dimensiones de la 
cadena de valor de un cliente9: 
1. Tangibilidad: parte visible de la oferta de un servicio, como las instalaciones, los equipos 
informáticos y la apariencia del personal de contacto. 
2. Fiabilidad: realización del servicio prometido con formalidad y exactitud10. 
3. Responsabilidad: deseo de servir a los clientes rápida y eficazmente11. 
 
8 Entre ellos: EIGLIER, P. LANGEARD, E. Servuctión: le marketing des services. Paris: Mc-Graw-Hill,, 1977; y ZEITHAML, V. 
PARASURAMAN, L. BERRY, L. Delivering Quality Service. New York: The Free Press, 1990. 
9 ZEITHAML, V. PARASURAMAN, L. BERRY, L. Delivering…, Op. cit. 
10 Los errores de servicio no sólo son caros de corregir, sino que también resultan costosos indirectamente porque pueden tener un efecto 
negativo sobre la confianza del cliente. 
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4. Seguridad: competencia y cortesía del personal de venta como variable influyente en su nivel 
de confianza12. 
5. Empatía: capacidad de situarse en el lugar del cliente. 
En suma, los atributos que inciden directamente sobre el grado de satisfacción de los clientes de 
una oficina bancaria se pueden dividir en tres bloques según su grado de importancia: 
A. De grado alto: la rapidez, esto es, tiempo invertido durante todo el proceso y desarrollo del 
servicio que deberá ser el mínimo posible para realizarlo. El tiempo total se descompone en 
un tiempo de espera razonable y en otro de actuación suficiente para la óptima prestación del 
servicio; así como la amabilidad, la ausencia de errores o grado de fiabilidad de la respuesta 
y puntualidad en el correo. 
B. De grado medio: la información y asesoramiento suficiente y necesario sobre cualquier 
producto o servicio, que incluye todo lo relativo a la correcta presentación de la oficina ante 
su público; esto es, aspectos de merchandising. 
C. De grado bajo: la localización del punto de venta, el funcionamiento de los puestos 
automáticos, su señalización y la seguridad en el mismo. 
Todos y cada uno de estos aspectos influyen sobre el modo en que los clientes valoran un 
servicio, pudiendo depender tanto o más del proceso del servicio que del resultado final. 
En el proceso de prestación del servicio se pueden distinguir dos etapas principales: 
1. Aquella que comprende el conjunto de actividades de ámbito interno de la 
organización y que permiten ofrecer un servicio dado. 
2. Aquella que se materializa en el lugar de interacción con el cliente y donde recibe el 
servicio financiero, que en esencia recoge la combinación de marketing "sui generis" 
para este tipo de entidades. 
FIGURA 1. Elementos del marketing-mix bancario 
Fuente: EMBID, P. MARTIN, M. ZORRILLA, V. Marketing financiero..., Op. cit. 
 
11 Las entidades financieras cuyos clientes tienen dificultad en comunicarse, bien por tener la línea telefónica ocupada o por tener que 
soportar largas colas en las cajas, tienen pocas posibilidades de ser percibidas positivamente. 
12 Para que el impacto sobre el cliente sea satisfactorio debe de existir una combinación de estas características, lo que exige una selección 
cuidada del personal de contacto con el cliente y su continua formación. 
Entidad financiera
Comunicación interna
OFICINA
Diseño
Producto/precio
Promoción/punto de venta
Procesos personas
Servucción
Personas
ClientesProcesos
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Las primeras relacionadas con el servicio necesitan del desarrollo de procesos internos en la 
organización, por lo que se puede hablarde "calidad interna", ya que el cliente no suele ser testigo de 
su ejecución. Las medidas de calidad interna se apoyan en especificaciones de las normas a seguir en la 
producción del servicio. La segunda fase se desarrolla mediante procesos "in situ" en presencia del 
cliente, en los mismos términos que más arriba es "calidad externa", basada en las formas de cómo 
recibe el servicio el cliente. 
En el entorno actual cada vez es más difícil satisfacer plenamente a los clientes sin un equilibrio 
entre ambas calidades; aunque a efectos de este trabajo y dada la mayor literatura acerca de la calidad 
externa en las entidades financieras, el centro de atención girará en torno a las derivaciones 
comerciales de la gestión de la calidad interna. 
 
2.1. LA CALIDAD DE SERVICIO COMO BENEFICIO IMPLÍCITO. 
La calidad de servicio proporcionada por una entidad financiera afecta directamente a la rentabilidad a 
través de: 
- Mayor lealtad del cliente y repetición de compra. 
- Vulnerabilidad reducida frente a la competencia por precio. 
- Posibilidad de disfrutar de unos precios relativos más altos sin que afecte a la 
participación en el mercado. 
- Costes de mercado inferiores y crecimiento de su participación relativa. 
Las entidades financieras españolas se han dado cuenta que una tasa de retención alta 
combinada con una práctica exigente de calidad relativa ejerce una fuerte influencia en la rentabilidad 
del negocio. Así las cosas, la mayoría de ellas desarrolla prácticas basadas en el marketing relacional, 
donde las ventas y el servicio se unen para la creación de relaciones con el objetivo de retener a los 
clientes para así tener la oportunidad de venderles otros servicios adicionales. El cliente con mayor 
nivel de relación es menos probable que abandone la entidad, y por el contrario es más propenso y esta 
más predispuesto para una nueva relación como se ha sugerido tras la aplicación del modelo. 
La prestación de una buena calidad en el punto de venta afianza la credibilidad y el liderazgo de 
la entidad financiera, permitiendo una mayor tolerancia en precios reduciendo los costes de mercado 
como consecuencia de la disminución de los gastos de publicidad innecesarios por la notoriedad 
conseguida. 
La relación personalizada, la calidad de servicio y la especialización son los elementos 
fundamentales para retener a los clientes, lo que representa el 80 por ciento del total de la capacidad de 
retención de clientes y que se manifiesta, como factor clave, en los empleados destinados en la red 
comercial (independientemente del número de oficinas bancarias). En efecto, el elemento del 
marketing-mix más influyente es el derivado del contacto directo con el personal, lo que pone en 
evidencia decisiones como las de reducción del número oficinas para sanear cuentas de resultados: los 
consumidores prefieren a personas para establecer su relación de confianza13. 
 
13 Resultados de la encuesta realizada por Price Waterhouse en 1993 sobre “El futuro de la banca” entre directivos de bancos europeos. 
Como resultado se determinaron los factores de éxito para la retención de clientes: 53% de los encuestados prefieren la relación 
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En esta línea, una buena parte de las entidades financieras españolas ya han iniciado cambios en 
sus estructuras organizativas para que estas tengan una mayor orientación hacia el cliente, aumentando 
así su capacidad de satisfacer a un mercado exigente por la influencia del propio consumidor y 
altamente competitivo con entidades más dimensionadas y con gran capacidad de respuesta a sus 
demandas. Esta interpretación está relacionada con la aplicación de lo que se define como Calidad 
Total14, que tal y como indica MERLI es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la 
estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio 
competitivo y de la manera más eficiente posible15. En síntesis, utilizar las diferentes aplicaciones del 
marketing bajo un estilo más exigente, dada la dificultad competitiva, buscando rendimientos en la 
relación con el cliente sin olvidar que ambos ganan por intercambiar satisfacciones ante diferentes 
necesidades. 
 
3. EXPLICACIÓN DEL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN. 
Se parte de la autoevaluación como el examen global, sistemático y regular de las actividades y 
resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial, lo que permite 
evidenciar sus puntos fuertes y las áreas de mejora, culminando con acciones de mejora planificada y 
de seguimiento del progreso realizado. 
La autoevaluación no pretende evaluar si las decisiones estratégicas son adecuadas, sino la 
habilidad de la organización para mejorar sus resultados de manera continua gracias al uso apropiado 
de la Gestión de Calidad Total integrada dentro de su propio marco estratégico. 
Como ventajas de su aplicación destacan, entre otras: 
- Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa y una 
herramienta de diagnóstico. 
- Una evaluación basada en hechos y no en opiniones. 
- Un medio de conseguir coherencia de la gestión y criterio sobre lo que debe 
hacerse por todos los empleados de la organización. 
- Una forma de reunir las distintas iniciativas de calidad en la actividad diaria. 
- Un medio para fomentar el entusiasmo entre el personal impulsando la 
excelencia en el desempeño del trabajo. 
 
personalizada, el 25% la calidad de servicio, el 12% la especialización, el 5% la flexibilidad; el 3% la confianza y el 2% restante el valor del 
dinero. 
14 Se suele confundir la Gestión de Calidad con el Control de calidad. La primera significa poseer los sistemas necesarios para 
hacer bien las cosas que se deben hacer. Mientras que el Control de Calidad supone que la empresa trata de 
evitar que los defectos de producción salgan hacia los clientes en un grado que se considera elevado. 
15 MERLI, G. La calidad total como herramienta de negocio. Una respuestas estrategia al reto europeo. Madrid: Díaz de Santos, 1995. 
 DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN 
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El modelo que se presenta en este estudio trata de proyectarse hacia el activo tan importante que es 
para una entidad financiera la oficina o punto de venta de la prestación bancaria.16. Con base en los 
criterios establecidos por el Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total17 (figura 2), hay nueve 
elementos a los que se les asigna una puntuación de tal forma que cada una de las áreas contribuye en 
diferente medida al resultado total. 
FIGURA 2. Modelo E.F.Q.M 
 
Dada la amplitud de este esquema y sus implicaciones en el desarrollo de la estrategia de 
marketing, el centro de atención de lo que sigue son los aspectos que se agrupan en lo que se define 
como los agentes intervinientes; en particular, "Gestión del Personal" y "Satisfacción del Cliente". 
A) Gestión del Personal 
El interés radica en cómo utiliza la entidad financiera el pleno potencial de su personal para mejorar 
continuamente como vía para aumentar los resultados comerciales. Para ello hay que mantener 
sucesivos contactos con el personal para evaluar su propia satisfacción, estimulando el óptimo 
desempeño de las funciones y los compromisos, negociando los objetivos tanto individuales como 
generales y estableciendo tantas revisiones como sean necesarias debidas a circunstancias del entorno. 
B) Satisfacción del Cliente 
La percepción que tienen de la prestación bancaria como base de las relaciones con ellos. Las medidas 
de satisfacción del cliente deben centrase en las áreas que los clientes y grupos de clientes consideran 
como importantes y en lo que la organización puede mejorar teniendo en cuenta las restricciones que 
 
16 Este modeloestá fundamentado en un trabajo "ad hoc" desarrollado entre 2000 y 2004 y en el desempeño del ejercicio profesional. No 
obstante resulta evidente que el modelo propuesto está sujeto a mejora, por tanto, se puede discrepar o plantear alternativas distintas a las 
reflejadas en el mismo. 
17 Ver: FERRANDO SÁNCHEZ, M. Calidad Total. Modelo EFQM de excelencia. Madrid: Díaz de Santos, 2005. 
Liderazgo Procesos Resultadode negocio
Agentes (50%) Resultados (50%)
Gestión 
de personal
Política y 
estrategia
Recursos
Satisfacción
del personal
Satisfacción
del cliente
Impacto en 
la sociedad
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tiene. Esta consideración conlleva la realización de un estudio formalizando de las áreas que resultan 
claves para la medición. En este sentido, es primordial el compromiso del líder del grupo en adaptar el 
modelo, esto es, el Director de la oficina, que deberá informar del cambio al resto de la plantilla para 
implicarla en el proyecto, dotándola en su caso de la formación y herramientas necesarias para su 
desarrollo. 
Posteriormente se justifican los objetivos que impulsan esta decisión, cuantificando los valores 
sobre los distintos criterios para proporcionar una imagen más clara de su grado de cumplimento. De 
esta manera, se establecen controles semanales sobre los mismos con el fin de monitorizar la situación 
mediante reuniones de grupo. 
En cada ejercicio económico se seleccionaron dos o tres criterios en los que se va a incidir 
buscando su compatibilidad con el quehacer diario del centro de trabajo. En el caso que nos ocupa se 
repartieron aleatoriamente según la siguiente distribución: 
 
TABLA 1. Distribución temporal de criterios de medición de la satisfacción del cliente. 
2000 2001 2002 2003 2004 
Trato 
Proactividad 
Aspecto sucursal 
Claridad 
Atención telefónica 
Fiabilidad 
Resolución de 
incidencias 
Profesionalidad 
Orientación al cliente 
Capacidad de 
respuesta 
Flexibilidad 
 
4. APLICACIÓN METODOLÓGICA AL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN. 
Durante cinco años consecutivos (2000-2004) la oficina bancaria objeto del presente estudio 
perteneciente a una Caja de Ahorro de ámbito nacional e internacional fue sometida de forma interna, 
al igual que el resto de la red de oficinas, a encuestas telefónicas sobre una muestra representativa de 
clientes efectivos; esto es, que mantuvieran al menos un nivel relacional medio-alto y que hubieran 
realizado más de cuatro operaciones durante el periodo de investigación bien por puesto de ventanilla o 
por puestos comerciales.18 
La oficina bancaria en cuestión esta considerada grande por su volumen de negocio 
proporcionado por 15.000 clientes efectivos tanto de renta particular (con un alto porcentaje de clientes 
de la tercera edad, de rentas medias-bajas, con poco o escaso nivel cultural y formativo) como cliente 
empresarial. 
De todos los indicadores de medición sobre la calidad de la oficina sólo se han considerado 
aquellos que tuvieran que ver de forma directa con el estudio, es decir, aquellos donde la acción y 
gestión del personal influye de forma significativa sobre los indicadores de calidad propuestos 
pudiendo constatar la evolución de los valores alcanzados durante los cinco años observados19 (tabla 
2). 
 
18 Las encuestas se realizaron en cuatro fases correspondientes a los trimestres del año. 
19 Por confidencialidad de la información, los datos de la tabla 3 se han modificado por medio de un algoritmo equivalente para no desvirtuar 
sus conclusiones 
 DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN 
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TABLA 2. Indicadores de medición del estudio. 
INDICADORES DEFINICIÓN 
Fiabilidad Nivel de satisfacción con respecto al buen funcionamiento en puestos de ventanilla y en puestos comerciales (no errores). 
Capacidad de 
respuesta 
Valor manifestado con respecto al tiempo de espera de un cliente hasta el 
momento en el que se le atiende y a la rapidez con que se realiza la gestión. 
En relación con la resolución de incidencias se pondera en el grado de 
satisfacción final. 
Profesionalidad Asesoramiento, conocimiento técnico y cualificación. 
Trato Amabilidad, cortesía y dedicación al cliente. 
Proactividad Interés del empleado para atender al cliente cuanto antes. 
Claridad Capacidad del empleado de la oficina para hacer comprender a los clientes las características de los productos/servicios o responder a sus consultas. 
Flexibilidad Capacidad de los empleados para ofrecer soluciones integrales y personalizadas. 
Atención telefónica Afecta a los clientes que realizan gestiones telefónicas con la sucursal con una frecuencia de al menos una vez cada dos meses. 
Ambiente 
Condiciones de la sucursal para atender al cliente de forma cómoda y 
confidencial. Valora aspectos del tipo: funcionamiento de los puestos 
automáticos, disposición de folletos y carteles, música, etc. 
Expectativas Porcentaje de clientes que consideran que la calidad ofrecida por la sucursal es igual, mejor o mucho mejor de lo que esperaba. 
Fidelización Intención de los clientes en seguir contratando productos o servicios. 
Nivel de 
recomendación 
Predisposición de los clientes de recomendar la oficina sobre su grupo de 
pertenencia. 
 
Por otra parte, importa reseñar ciertos acontecimientos que afectaron la magnitud de los indicadores 
propuestos: 
- A primeros del año 2000, debido a una jubilación anticipada masiva en la entidad, en la 
oficina analizada causaron baja siete personas (el 50 por ciento de la plantilla), entre ellas su 
Director. Al mismo tiempo, tres personas se cambiaron de oficina. Por ello, un objetivo 
prioritario consistió en organizar un equipo con falta de experiencia y metodología. Esto 
evidenció valores alcanzados de calidad poco satisfactorios. 
- El primer semestre del 2001 se dedicó prácticamente al cambio de moneda, peseta por euro. 
Las colas de espera perjudicaron sensiblemente cualquier tipo de iniciativa en favor de 
aspectos cualitativos. 
- Durante el primer trimestre del 2002 se realizaron mejoras en las instalaciones de la oficina. 
Por ejemplo, se eliminó una barrera comercial tan importante como la cristalización blindada 
de los puestos de caja (pasaron de cinco a dos). También se decidió migrar ciertas operaciones 
habituales de los puestos de caja a los puestos automáticos (reintegros inferiores a 300 €, con 
la obligatoriedad de nivelar las libretas de ahorro en los cajeros). Dada la poca aceptación de 
esta medida una parte importante del tiempo de todo el personal se invirtió en "educar" al 
cliente en la utilización de estos recursos. 
En la tabla 3 se puede observar la evolución que tuvieron los diferentes criterios de medición 
del grado de satisfacción del consumidor sobre la oficina bancaria objeto de este análisis. 
 
Marketing de la prestación comercial en una entidad financiera de la economía social 
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TABLA 3. Indicadores anuales de medición con respecto a la satisfacción global. 
 
Valor actual: indica el valor alcanzado por la unidad de negocio en la variable analizada. 
Valor objetivo: valor fijado como referencia a alcanzar. No todos los datos asignados tienen una referencia 
asignada. 
Variación: indica la variabilidad de la media en la variable de referencia. 
* La información que se recoge en esta tabla responde a la media de los valores obtenidos. 
* Por confidencialidad de la información, las cifras se han modificado por medio de un algoritmo equivalente para 
no desvirtuar sus conclusiones. 
El plan de actuación llevado a cabo para el seguimiento y mejora del desempeño comercial con 
base en los criterios seleccionados puede resumirse en lo que sigue: 
A. Fiabilidad. 
En relación a los puestos de ventanilla, como se mencionaba más arriba las acciones se basaron en 
apoyar y enseñar al cliente a realizar sus operaciones por los puestos automáticos trasladándole la idea 
de reduccióndel tiempo de su espera. Para involucrar a los empleados cada dia uno era el responsable 
de derivar los clientes al resto, convirtiéndose en punto de distribución de éstos hacia los distintos 
puestos de la oficina. 
Sobre los puestos comerciales se estableció como norma general la ausencia de papeles y 
documentación encima de las mesas con el fin de que cuando un cliente tomara asiento tuviera la 
sensación de que su necesidad estaría considerada como exclusiva. Por otro lado, dentro de la 
distribución de los puestos comerciales de la oficina, tras estudiarlo convenientemente, se decidió 
situar a los empleados mejor considerados en la comunicación con el cliente en aquellos puestos que 
por su proximidad a la puerta o por la propia circulación de clientes hacia un puesto automático 
tuvieran más acceso al público sobre todo en operaciones de consulta. 
B. Capacidad de respuesta. 
También como norma general se estableció que en horas de máxima afluencia de público estuviera todo el 
personal para reducir demoras en la atención al cliente. Por otra parte, se dio prioridad a los puestos de 
ventanilla, lo que significaba su permanente ocupación siempre y cuando hubiera clientes esperando, 
asumiendo que el cliente de ventanilla tiene siempre una expectativa mayor de pérdida de tiempo por ese 
tipo de operaciones, lo que no sucede con el cliente que espera la atención en puestos comerciales. 
Con respecto al tiempo de gestión, se adquirió el compromiso de respuesta inmediata ante 
cualquier requerimiento operacional; por supuesto, siempre y cuando la decisión final recayera sobre la 
dirección de la oficina. 
 DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES DE PARTICIPACIÓN 
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C. Profesionalidad. 
Se adquirió el compromiso de formación interna fundamentado en rotaciones de puesto y en 
habilidades tanto de información y asesoramiento como de ejecución de cualquier tipo de operación sin 
discriminar la complejidad de la misma. Para esto, se nombraron tutores a ciertos empleados con 
mayor conocimiento y experiencia. Paralelamente se desarrollaron ciclos de formación interna sobre 
conocimiento de productos, técnicas de venta o aspectos de gestión de operaciones en horario al 
margen de la jornada laboral. Durante los dos últimos años, para incidir más en aspectos de venta 
comercial tanto de productos convencionales como de campaña, al empleado que más puntos obtuviese 
por su nivel comercializador se le distinguía como empleado del mes. Con ello se fomentaba la 
competencia interna a la vez que se aumentaba su nivel de formación. Los resultados fueron evidentes, 
ya que propiciaron un ambiente dinámico en el desarrollo de la actividad. 
D. Orientación al cliente. 
Aspectos como la sonrisa, simpatía, cordialidad, disposición, lenguaje, hace que adquiera y aumente su 
nivel de confianza viendo al empleado que le atiende como una persona cercana y a la oficina como un 
punto de encuentro agradable en el que siente cómodo. Para ello se realizaron visitas a oficinas de la 
competencia, donde cada uno de los empleados se situaba como cliente que buscaba resolver una 
necesidad. Esta observación permitió que cada uno de ellos se contemplase a si mismo por medio de 
las actuaciones de la competencia. 
E. Flexibilidad. 
Ante cualquier tipo de variación argumental por parte de los clientes se adquirió el compromiso de 
dejar de utilizar locuciones con connotaciones negativas, posibilitando opciones de negociación y 
eludiendo posicionamientos inflexibles. 
F. Atención telefónica. 
Recepción de llamadas rápidamente, no prolongando la conversación durante mucho tiempo. En el 
caso de estar atendiendo personalmente a un cliente y se tuviera que atender a otro por teléfono, se da 
prioridad al que está presente. Además, para evitar una espera prolongada de atención al cliente se 
solicita el número de teléfono del mismo con el compromiso de llamarle más tarde. 
G. Aspecto sucursal. 
Incluye la correcta disposición de folletos y carteles publicitarios, puestos sin papeles, música de 
ambiente en un volumen suave, empleados correctamente vestidos y puestos automáticos siempre 
activos. 
Pero además, también es posible contrastar el análisis respecto a los indicadores estratégicos de 
política de marketing: 
 
TABLA 4. Indicadores estratégicos. 
 
Marketing de la prestación comercial en una entidad financiera de la economía social 
 796
5. CONCLUSIONES. 
En función de las valoraciones obtenidas por medio de las investigaciones de mercado realizadas a 
muestras representativas pertenecientes al ámbito de actuación de la oficina de la Caja de Ahorro 
objeto del este trabajo, es posible arrojar las siguientes conclusiones que permiten actuar como 
herramientas de gestión de una oficina bancaria, independientemente que sea Caja o Banco: 
a. El cliente es el eje central del negocio al que hay que conquistar a través de la relación 
personal proactiva, fluida y transparente con el objetivo de ganarse su confianza. 
b. El éxito de la calidad de servicio prestada en la oficina depende del ejercicio de liderazgo del 
Director y de la capacidad que tenga para trasladar dicho compromiso al resto de la plantilla. 
c. La oficina es el ámbito de actuación de relaciones sobre la que hay que procurar que ofrezca 
su mejor imagen y comodidad. 
d. El establecimiento de un modelo de evaluación requiere tiempo y seguimiento; esto es, no 
hay que esperar resultados a corto plazo. 
e. La oficina se constituye como auténtico centro de formación para dar respuesta a cualquier 
necesidad del cliente y para desarrollar aspectos de estima y autonomía del empleado. 
f. Existe una parte de la actividad en la que los empleados de la oficina pueden decidir para 
adquirir compromisos de respuesta inmediata al cliente. 
g. La gestión administrativa no aporta ningún tipo de valor al cliente por lo que puede esperar. 
 
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