Teorías del Comportamiento

Vista previa del material en texto

Integrantes: 
 
 Junior Chavez Miranda. 
 Caroline Chum Burgos. 
 Nathaly Rodriguez Castro. 
 Anthonella Teran Holguin 
 
Universidad Laica Eloy 
Alfaro de Manabí 
Teorías del 
Comportamiento 
Profesora: Maria Cecilia Moreira 
Asignatura: Comportamiento Organizacional 
INTRODUCCIÓN 
A continuación, se va a poder encontrar un fragmento dando a conocer la necesidad de una 
base comunicativa para un plan de negocio; sin embargo se hace hincapié en la obtención 
de una comunicación entre ambas partes interesadas en el tema a tratar: los siguientes roles 
a estudiar, dan un comienzo donde los miembros realizan proyectos y, a su vez los líderes 
esperan una solución del equipo, quienes deben trabajar duro y ser leales, además se 
estudiarán varias relaciones dónde da a entender la relación entre los líderes y seguidores de 
las teorías sujetas a un comportamiento ordenado de la empresa. Siendo sujeto a una teoría 
de pensamiento que se basa en un estilo de liderazgo que se pueda combinar la 
preocupación de las personas y las posiciones adoptadas por los empleados sean más 
directas a la administración. 
Se desarrollarán varios tipos de líderes dónde podemos encontrar una flexible actitud y en 
otros niveles de direccionamiento del equipo quienes se adaptarán a los cambios. 
DESARROLLO 
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN KURT LEWIN 
En los años en los que Kurt Lewin vivió en Norteamérica, el conductismo era el paradigma 
imperante en los Estados Unidos. Los conductistas entendían que el comportamiento 
humano es el resultado del modo en el que el entorno influye en los individuos, pero Lewin 
partía de una visión de la psicología muy diferente a esta. Él, al igual que los representantes 
de la Gestalt en Europa, entendía que las personas no son un simple agente pasivo que 
reacciona ante estímulos, sino que actúan según el modo en el que perciben que ellas 
mismas interaccionan con el entorno. La interacción era, pues, el elemento fundamental del 
que partía Kurt Lewin en sus análisis. 
Kurt Lewin entendía que, como en un campo de fuerzas todas las partes se afectan entre 
sí, para comprender el comportamiento humano hay que tener en cuenta todas las variables 
que están interviniendo en tiempo real en las acciones de las personas y los grupos, desde el 
espacio en el que se encuentran hasta la temperatura, el modo en el que socializan entre 
ellas, etc. Además, estos elementos no pueden analizarse aisladamente, sino que hay que 
centrarse en estudiar sus interacciones para tener una visión holística de lo que ocurre. 
Pero de esto se desprende una idea que en aquella época resultó revolucionaria: como lo 
que se estudia no es algo aislado sino la interacción, no hay que tener miedo de afectar al 
objeto de estudio como investigadores. Es más, intervenir en el campo de fuerzas nos 
permite introducir dinámicas que nos ayudarán a entender los mecanismos que funcionan 
en este. 
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN 
El Michigan Leadership Study, fue una serie de reconocidos estudios de liderazgo que 
comenzaron en la Universidad de Michigan en la década de 1950, con el objetivo de 
identificar principios y tipos de estilos de liderazgo que condujeron a una mayor 
productividad y una mejor satisfacción laboral entre los trabajadores. Los estudios 
identificaron dos estilos amplios de liderazgo: orientación a los empleados y orientación a 
la producción. También identificaron tres características críticas de los líderes efectivos: 
comportamiento orientado a la tarea, comportamiento orientado a las relaciones y liderazgo 
participativo. 
 El Estudio de Liderazgo de Michigan identificó los estilos de liderazgo que crearon 
la mayor satisfacción y productividad de los empleados. 
 Los estudios categorizaron los estilos de liderazgo como orientación a los 
empleados, que enfatiza las relaciones humanas, u orientación a la producción, que 
se enfoca en actividades orientadas a tareas. 
 La investigación identificó que la orientación a los empleados con supervisión 
general arrojó resultados más favorables en comparación con la orientación a la 
producción y la supervisión directa. 
 Los críticos argumentan que el estudio es limitante porque no considera todas las 
circunstancias y tipos de organizaciones, líderes y empleados. 
 
 
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO STATE 
La principal aportación de los estudios realizados por Ohio State son el haber aislado dos 
dimensiones y que se conocen como estructura inicial (comportamiento y actividades que 
realiza el líder para definir los puestos de sus subordinados) y consideración (refleja el 
grado en que el líder es considerado y amistoso con sus subalternos). 
Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un continuo bidimensional 
donde mientras los líderes se desplacen hacia la derecha. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO, DE BLAKE Y MOUTON 
Ellos llamaron a su modelo "The Managerial Grid" que fue traducido como "Grid 
Gerencial", "Parrilla Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris Administrativo" Blake y 
Mouton desarrollaron un criterio bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo está con 
base en los estilos de "Inquietud por los individuos" y "Inquietud por la Producción". Este 
modelo refleja las magnitudes de la Universidad Estatal de Ohio, quienes han realizado 
indagaciones del liderazgo y se alcanzó la conclusión de que el estilo de liderazgo se podría 
explicar como una variable de 2 magnitudes. Otra de las magnitudes en que se refleja el 
Grid Gerencial es el de la Indagación de la Universidad de Michigan, de la orientación de 
los "empleados" y la orientación de la "producción", en donde se localizó que los 
supervisores eficaces eran esos que se diferenciaban de sus empleados por considerarse 
"orientados más a sus empleados" que "orientados hacia la producción". 
Esta teoría de pensamiento se basa en el estilo de liderazgo que combina la preocupación 
por las personas y la producción, dentro de una tabla de doble entrada la cual presenta 
nueve posiciones. Su hipótesis se centra en el pensamiento de una mejor administración la 
cual está basada en equipos, pues dadas sus características se presta para fomentar el 
compromiso y la participación de los miembros, la buena comunicación, la confianza 
mutua y el tratamiento de los problemas. 
La matriz resultante de la rejilla propuesta por Blake y Mouton establece cuatro estilos 
extremos de liderazgo: 
• Equilibrado: El liderazgo que otorga un valor medio a ambas variables (atención a la 
producción y preocupación por las personas; 5.5 en el modelo); busca algunos resultados 
sin mucho esfuerzo, compromiso, satisfacción y logros. 
• Autocrático: El liderazgo 9.1 se basa en el estilo gerencial dentro de una relación de 
autoridad fundada en el mando y la obediencia, de tal manera que las personas no 
participan, sólo ejecutan órdenes. 
• Administración tipo “club de amigos”: 1.9; poca atención a la producción y mucha 
preocupación por las personas; el compromiso del líder es superficial, efímero, lúdico y 
busca una armonía aparente dentro del marco de las buenas costumbres. 
• Administración pobre: 1.1: Muy poca atención a la producción y limitada preocupación 
por las personas; el liderazgo se basa en el mínimo esfuerzo. Hay poca participación, poco 
compromiso, poca orientación a logros y falta de colaboración entre los grupos. 
 
 
 
 
 
Tipos de Liderazgo: 
❖ El liderazgo paternalista: Este liderazgo brinda prioridad al cuidado de las 
relaciones interpersonales por encima de la orientación a los resultados, objetivos y 
metas. De dicha manera se asocia a una cultura paternalista de la organización, 
donde la lealtad entre la gente y la institución, y la receptividad son el interés 
fundamental frente las demandas de los empleados, además de los altos niveles de 
seguridad en lasfunciones. 
❖ El liderazgo apático: Desarrolla una baja orientación hacia las personas y un 
limitado interés en los resultados. Esto se debe a que los principales indicadores de 
este tipo de liderazgo son: la excesiva prudencia en la administración; la tendencia a 
escribir más que a hablar; el conservadurismo y apego a las normas y reglas; la 
tendencia a evitar el conflicto; la subestimación de la necesidad de innovar; la 
implementación de mayores controles frente a los errores, y la poca comunicación 
entre jerarquías y diferentes sectores de la organización. 
❖ El liderazgo indiferente: Busca resultados sin esforzarse demasiado, y no es muy 
motivador ni se preocupa mucho por el comportamiento de los subordinados. 
❖ El liderazgo exigente: Es aquel que hace hincapié en un vínculo laboral 
demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijación de objetivos y la 
exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva la competencia interna y 
la insensibilidad frente a las necesidades de los otros y se prioriza la eficiencia y los 
aportes individuales; se juzga y se premia o castiga por lo que se produce, y se hace 
especial énfasis en los resultados 
❖ El liderazgo integrador: Nos dice que una adecuada combinación entre altos 
niveles de orientación a las personas y altos niveles de orientación a los resultados, 
implica dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, 
adaptación a los cambios, comunicación interna fluida y una alta preocupación por 
el desempeño, tanto individual como grupal. Se trata de aprender de los errores más 
que de castigarlos, y sacar provecho de los conflictos. 
TEORÍA TRAYECTORIA-META, DE HOUSE Y MITCHELL 
La teoría denominada Trayectoria-Meta, explica cómo el jefe influye en las metas de los 
empleados, y los senderos para conseguir aquellas metas. Siendo esta teoría un marco 
eficaz para entender el impacto del comportamiento de un jefe en la satisfacción de los 
empleados y la moral, ya que la funcionalidad estratégica del jefe, es incrementar la 
motivación de los empleados. En otros términos, la funcionalidad del jefe se basa en 
incrementar las ventajas a los empleados para conseguir fines bien definidos. 
Los componentes situacionales además determinan los efectos del comportamiento del jefe. 
Estas son las propiedades particulares de los trabajadores, y las presiones ambientales que 
los trabajadores tienen que encarar con el propósito de conseguir sus fines. En ventaja de un 
sistema participativo (donde los subordinados permanecen relacionados en el proceso de 
toma de decisiones), la presión para un mejor rendimiento se difunde. La presión de los 
compañeros y la presión social además desempeñan un papel. Los subordinados que 
prefieren la soberanía y el autocontrol, tienden a reaccionar más de manera positiva a un 
estilo de liderazgo participativo. 
Gary Dessler hizo una importante aportación a esta perspectiva al argumentar que el 
liderazgo es evaluado por el grado en que las personas perciben que el trabajo o su 
comportamiento las conducen a los resultados esperados, a los motivadores de estos 
resultados, y a cómo el líder les facilita, aclara y enseña el camino para alcanzar las metas 
deseadas y valoradas. En esta situación el líder puede: 
❖ Dirigir explicando a los seguidores cómo realizar las tareas. 
❖ Apoyar a los seguidores preocupándose por sus necesidades y desarrollando equipos. 
❖ Ayudar a alcanzar los resultados aclarando los objetivos, metas y procedimientos, y 
premiando los logros. 
❖ Mostrar apertura a la participación, ya sea de manera consultiva (el líder valora las 
opiniones y sugerencias de sus seguidores) o decisional (el líder da participación directa a 
los seguidores en la toma de decisiones). 
Según la teoría trayectoria-meta, el líder actúa por dos vías principales: 
a) Aclarando cuál es la ruta: es decir, definiendo lo que debe hacer el seguidor, 
explicándole en qué consiste su trabajo, y desarrollando su confianza mediante el 
reconocimiento de sus logros. Ello motiva más el esfuerzo del seguidor, lo que 
refuerza el trabajo y los logros. 
b) Aumentando las recompensas: en este caso el líder observa las necesidades del 
seguidor y busca satisfacerlas si éste alcanza los resultados, lo cual también 
contribuye a motivar su esfuerzo y a fortalecer su interés en el trabajo y el 
cumplimiento de metas. 
TEORÍA DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL 
El sociólogo alemán Max Weber, a mediados del siglo XX, estableció la idea de diferentes 
estilos de liderazgo, uno de los cuales se volvió conocido como liderazgo transaccional. EL 
liderazgo transaccional, también conocido como liderazgo gerencial, es un estilo de 
liderazgo en el que el ejecutivo se basa en recompensas y castigos para lograr un 
desempeño laboral óptimo de sus subordinados, y se trabaja dentro de la estructura 
existente de una organización. 
Esta relación entre líder y subordinados se basa en teorías que asumen que los individuos 
no están motivados por sí mismos para realizar sus tareas y necesitan estructura, instrucción 
y supervisión para llevar a cabo sus trabajos. La teoría también postula que los trabajadores 
realizarán sus tareas como el líder transaccional quiere que las hagan a cambio de que el 
líder ofrezca algo que los trabajadores quieren, como un pago. 
Como ventajas de esta teoría es la capacidad de lograr objetivos a corto plazo con rapidez y 
realizar tareas correctamente y con especificaciones; y con esto conlleva la desventaja de 
que este tipo de líder no impulsa el cambio, sino que, más bien, sigue los protocolos y 
procedimientos establecidos. 
TEORÍA DE INTERCAMBIO, DE GRAEN 
Esta teoría constituye una crítica a los modelos según los cuales la conducta del líder se 
caracteriza por un estilo estable y típico al tratar con sus seguidores. En oposición, George 
Graen en la década de 1970 plantea la teoría del intercambio Líder-Miembro que sostiene 
que los líderes desarrollan relaciones únicas y personalizadas, de esta manera se 
desarrollarán relaciones de intercambio entre el líder y los miembros del grupo. A este tipo 
de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. 
Esta teoría se desarrolla a través de tres etapas: 
1. La asunción de roles los miembros del equipo se unen por primera vez al grupo, y 
los lideres usan este tiempo para evaluar las habilidades de los nuevos miembros. 
2. La ejecución de roles los miembros comienzan a trabajar en proyectos y tareas, los 
líderes esperan a que el equipo trabaje duro y sean leales, aquí se dice que dicho 
lideres clasifican a los miembros en dos grupos: 
▪ In Group están los que demuestran ser confiables y calificados, se colocan 
en el grupo de pertenencia. 
▪ Out Group aquí se ubican aquellos que traicionaron la confianza, están 
desmotivados, tienen falta de competencia, y debido a esto reciben pocas 
oportunidades de crecimiento y avance. 
3. Aplicación de la teoría en esta los líderes son conscientes de cómo se percibe a 
cada miembro y se brindan las oportunidades justas de acuerdo a que grupo 
pertenecen. 
Aquí es cuando se identifica al team Out Group y se procede a realizar preguntas en 
base a mejorar la relación de trabajo con dicho grupo. 
Un problema con la teoría es que supone que todos los miembros serán competentes, 
honesto, trabajadores, la realidad es que puede ser diferente. Como líder se necesita tener 
buenos resultados lo antes posible eso significa dar oportunidades a las personas adecuadas, 
las más talentosas, y recibirán menos atención las menos talentosas. 
Una gran corriente, más moderna, de teorías acerca del liderazgo hace referencia a las 
situaciones y oportunidades que facilitan el surgimiento de líderes, y hace énfasis en tres 
aspectos: la situación, el líder y los subordinados y sus interacciones. 
 
 
TEORÍA DE LIDERAZGO ACORDE CON SITUACIONES Y CONTINGENCIAS 
El líder tieneun poder y lo ejerce; por ello debe centrarse en valores y fundamentar sus 
acciones en la medida que ese poder conllevar autoridad y mueve con él las emociones de 
quienes están asociados a sus actividades. 
El comportamiento de líder “depende” de las distintas situaciones que enfrenta la 
organización, las teorías contingentes se basan en el principio que lo que es 
comportamiento o estilo de liderazgo eficaz para una cierta circunstancia puede que no sea 
tan eficaz en una situación diferente, y por lo tanto no existiría un estilo óptimo y único de 
liderazgo. Es así como, teniendo en cuenta las circunstancias en las cuales se manifiesta el 
desarrollo, surgen las teorías “contingenciales” que teorizan sobre la eficacia de un estilo de 
liderazgo en función de tres aspectos contingentes como son, el líder, la situación y los 
seguidores: 
• La fuerza del líder: se basa en la personalidad del líder en la capacidad que este 
tiene para asumir riesgos y afrontar las presiones, el estar en el momento en que se 
lo necesita y de estar conectado, comunicado son su equipo. 
• La fuerza de los subordinados: son las características, la predisponían de poder 
asumir responsabilidades, la comprensión de las tareas, el profesionalismo que se 
refiere para estar en el equipo. 
• Las fuerzas y características de la situación: esto es básicamente el entorno, los 
escenarios, la cultura, el tiempo, la eficacia del grupo como tal, el tipo de 
organización en cual se trabaja, los tiempos de realización de las tareas. 
Podemos afirmar que en esta relación hay dos variables independientes (la fuerza del líder y 
la fuerza de los subordinados) que condicionan la variable dependiente (el liderazgo), de 
manera que: 
Si predomina la fuerza del líder, en esta relación el líder puede predominar, imponer, 
tomar decisiones por sí mismo. 
Si predominan las fuerzas de los subordinados, el líder tiene que escuchar, tomar los 
puntos de vista del equipo, darles participación en la toma de decisiones, y estimular el 
empoderamiento de los miembros. 
Estas características dependen mucho de las situaciones en cuales se desarrollan debido a 
que todas son distintas y tiende a tener variables ya sean favorables o no, es necesario 
analizar y saber si son más los pros que los contras. 
TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO, DE FIEDLER 
Se determina de una teoría generalmente establecida y direccionada a varios elementos que 
constituye esta teoría. 
Existen elementos de fuerzas que ayudan a sustituir un mejor comportamiento 
organizacional, esto gracias a la fuerza de los subordinados y características de la situación, 
esta teoría se basa en que los líderes no deben cambiar sus estilos con los empleados que 
son sujetos a un orden organizacional, estos líderes deben estar prestos a hacer cambios de 
contingencia, está modalidad está encargada a desarrollar tareas, el líder es el personaje 
principal a otorgar tareas a los seguidores donde se debe tener un ambiente amigable para 
un mejor entendimiento laboral. 
Fiedler manifestó que existen tres teorías vigentes para ejercer un liderazgo que son: 
 Que el líder tiene que tener una buena relación con los miembros del grupo 
 Que el trabajo o tarea que vallan a realizar tiene que estar bien estructurado para 
llevar al grupo a una buena relación. 
Además, concluyó que los lideres orientados a grupos tienden a tener un resultado 
favorable, mientras otros que están orientados a relaciones personales tienen una mejor 
efectividad favorable en la que se desarrollan. 
TEORÍA DEL CONOCIMIENTO SOCIAL 
Este es un vínculo entre el líder y sus seguidores quienes trabajan con un propósito y, 
establecen estrategias, también les gusta trabajar bajo un contorno social específico con el 
fin de buscar una solución a la problemática estableciendo buenas relaciones de 
positivismo. 
 
TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO 
Modelo De Contingencia De Vroom Y Yetten 
 Este modelo tiene su fundamento en la idea de que las variables situacionales internas y las 
externas, en conjunto con las características y atributos del líder, gobiernan los 
comportamientos de éste e inciden en la eficacia de la organización y de los grupos, 
equipos y seguidores. Este modelo abarca variables de las teorías de los rasgos, de los 
comportamientos y situacionales. 
Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los 
subordinados y se aplican en función de la situación. 
En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, 
utilizando información disponible en el momento. En otras situaciones, ha de obtener la 
información necesaria de sus subordinados antes de decidir por sí mismo la solución al 
problema. 
Puede ocurrir, también, que el líder consulte el problema individualmente con sus 
subordinados y solicite sus ideas, pero no los reúne para el estudio del problema. Después 
toma la decisión, la cual puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados. 
En otros casos, el líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo 
ideas y sugerencias. Posteriormente, toma una decisión que puede reflejar o no las 
sugerencias de esos subordinados. 
El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus 
subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar un 
acuerdo (consenso) sobre la situación. 
El Liderazgo Situacional, De Hersey Y Blanchard 
Este enfoque parte de la premisa empírica según la cual diferentes situaciones exigen 
distintas formas de liderazgo y, por ende, requieren individuos, habilidades y 
comportamientos específicos, diversos en cada situación. También resalta como elemento 
importante la interacción entre el líder y sus seguidores: el líder influencia a los seguidores 
en el proceso de interacción, y las reacciones de éstos tienen un impacto sobre el 
comportamiento del propio líder. Así, el liderazgo organizacional responde a una 
combinación de factores. En lugar de sugerir que hay una serie de rasgos inherentes al 
liderazgo, la evidencia indicaría que las características específicas que dan lugar al 
comportamiento del líder varían de acuerdo con la situación. 
Para Paul Hersey y Kenneth Blanchard el liderazgo situacional se basa en la interacción de 
las variables siguientes: 
 El grado de conducción y dirección que ofrece el líder. 
 El grado de apoyo social y emocional que brinda. 
 El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, 
función u objetivo. 
 Desde la perspectiva de los creadores de esta teoría, el liderazgo situacional es un modelo 
para la acción. Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en metodologías 
probadas que son prácticas y fáciles de aplicar, y pretende ayudar a las personas a que 
intenten fungir como líderes, independientemente de cuál sea su función, para ser más 
eficaces en su trato diario con los demás. 
De acuerdo con el análisis sobre el tema, los comportamientos del líder pueden clasificarse 
en dos categorías, a saber: 
 Comportamientos de relación. Se refiere al grado en que los líderes, para tener 
relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo, se inclinan a abrir 
canales de comunicación en dos o más direcciones, brindar apoyo socioeconómico, 
escuchar de forma activa, facilitar las conductas, motivar, desestructurar e influir 
psicológicamente. 
 Comportamientos de tarea. Es el grado en que los líderes se inclinan a organizar y 
definir las funciones de los miembros de su grupo y a explicar qué actividades hace 
quién, cuándo, dónde y cómo. El dirigente establece metas, patrones de desempeño, 
mecanismos de comunicación, y brinda los medios para realizar la tarea. Los 
comportamientos de tarea y de relación son dimensiones distintas. Se colocan en 
dos ejes diferentes en una gráfica plana, cuyos cuatro cuadrantes sirvenpara 
identificar igual número de estilos básicos de liderazgo, y para evaluar la eficacia 
del comportamiento del líder. Ningún estilo es eficaz en todas las situaciones; cada 
uno es apropiado de acuerdo con la situación. 
CONCLUSIÓN 
❖ El comportamiento organizacional es un proceso basado en el análisis del sujeto 
como parte fundamental de una composición, es decir que busca conocerlo y 
apoyarlo por medio de procedimientos organizados para buscar una alta efectividad 
a favor de la compañía. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre 
la base del miedo y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e 
inspirado en la burocracia y las jerarquías, la falta de oportunidades y desafíos es la 
regla para limitarse a "mercar" como capacidad de obediencia y acomodación 
realmente no es suficiente para abordar los nuevos desafíos que ordena una sociedad 
cambiante. 
❖ Además, se necesita renunciar a los procesos de idealización centralizada y los 
esquemas paternalistas que producen dependencia y erosionan el ambiente interno 
de la organización, menoscabando las maneras de desarrollo humano, su grado de 
compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No 
tenemos la posibilidad de continuar separando la organización entre los que 
consideran y los que realizan. 
❖ El verdadero viaje del hallazgo no se apoya en buscar novedosas tierras, sino en 
buscar con nuevos ojos. De lo cual hablamos es buscar novedosas realidades para 
antiguos inconvenientes. Las empresas se ven cada vez más expuestas a encarar 
nuevos desafíos y retos, para lo que tienen que crear su propio proceso y continuar 
un camino natural y auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta 
confusión ha realizado. 
 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
 
Krieger, E. B. (2011). Comportamiento Organizacional para América Latina. México: 
Pearson. 
Colaborador de TechTarget. (2017). Liderazgo transaccional. 
SearchDataCenter En Español; TechTarget. 
 
Barros, D., & Bogotá, C. (2016). Universidad del Rosario ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE 
LIDERAZGO Y SUS APLICACIONES EN EL. 
 
Federico., P. S. (6 de Mayo de 2010). gestiopolis. Obtenido de gestiopolis: 
https://www.gestiopolis.com/liderazgo-comportamiento-organizacional/