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LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA EL DESARROLLO. Walter E. Vásqllez Bel1. Administrador de Rt'cllrsos Humanos, cuenta COII posgrados en Administración para el Desarrollo y etl Investigación Social. AcllIalmenlt' es consultor 4fc/ emprt'sas y docente uniVt'rsifario. RESUMEN Tanto clientes como estudiantes de otras disciplinas, al referirse a ellas, suelen preguntar ¿Pero,noes lo mismo? Incluso,hemosencontra- do organizaciones donde, pomposamente cam- bian la denominación de su unidad normativa desde Oficina de PersonaIa Oficina de Recursos Humanos, considerando que con esto han dado el salto cualitativo, que las pone a la vanguardia de las relaciones psicobiosocialesde la empresa. No obstante, con ello no se llega siquiera a un cambio de forma y, por lo tanto, sigue vacío de contenidos conceptuales y prácticos. Así, los resultados serán nulos y el desaliento y la des- confianza mayores con lo anterior se demuestra el profundo desconocimiento existente sobre una disciplina, que aunque nueva en nuestro medio, está destinada a convertirse en una de las principales herramientas de desarrollo. revueltas Si quisiéramos rastrear en la historia del pensamiento administrativo los orígenes de la moderna administración de personal, debemos acudir a los trabajos, por otra parte clásicos, de F. Taylor y Max Weber, quienes con su honda preocupación sobre cómo lograr eficiencia de la organización - paradigma fundamental de su Escuela - establecen que el planeamiento estric- to y el control sobre las tareas del trabajador son las fuentes fundamentales para lograrlo. La cuantificación de esas tareas hace nece- sario contar con un sistema que permita centrar la atención sobre el funcionario o empleado, pero no como persona, la que en realidad impor- ta poco, sino, como unidad productiva, unido irremisiblemente al destino de la línea de mon- taje a la que está ligado. Reclutamiento, selec- ción, capacitación, programación del trabajo, remuneración, son los instrumentos técnicos utilizados por este sistema, el que sin embargo Administración Recursos Humanos, Administración de Personal: juntas, pero no de En este artículo se plantcan las diferencias substa'JCiales e.tistelltes entre la Admillistración de Perso- nal y la Administración de Recursos Humanos. Explora las raíces teóricas de ambas disciplinas y ubica a la Administración de Recursos Humanos como una aplicación concreta de la teoría estructura/isla. Analiza y define los contenidos de la Administración de Recursos Humanos en su triple construcción de procesal, comporlamental ydesarrollista y muestra las articulaciones existentes.. Finalmente, plantea los retos propios de la Adminis- tración de Recursos Humanos y explicita los valores éticos y filosóficos que le son inherentes. Orígenes y pers- pectivas de la Administración de Personal Vol. 2 W 2 Segundo Semestre 19!14 I Pág. 35 tiene en sus entrañas el germen de sus propios problemas: el desconocimiento del lado huma- no de las organizaciones. Este sistema tendió a crear un aparato productivo tan perfecto que parece haberse olvidado que el contenido de ese sistema era humano. Orígenes y perspectivas de la Administración de Recursos Humanos Igual, si quisiéramos rastrear en la historia del pensamiento administrativo los orígenes filosóficos de la moderna administración de recursos humanos, entonces debemos acudir en principio a los trabajos, también por otra parte clásicos de Robert Owen, el más importante tratadista de la teoría administrativa (1771-1858) quien con su honda preocupación sobre cómo lograr el bienestar de los empleados de sus fábricas, pero también la eficiencia de la organi- zación, establece que la atención sobre lasperso- nas -sus preciosas máquinas vitales-,sus necesi- dades y sus intereses, son las fuentes fundamen- tales para lograrlo. También debemos buscar el pensamiento de la Escuela Comportamentalista, cuyo paradigma principal se refiere al rescate del hombre de las garras del mecanicismo clásico. Elton Mayo y Douglas McGregor son ejem- plos dignos de este origen: el concepto de grupo y sus consecuencias en la organización en el prime- ro, así como el reconocimiento de las necesidades individuales como fuente de motivación y desa- rrollo laboral, en el segundo. Sin embargo, el com- portamentalismo, llevado a sus extremos, generó una fuerte reacción, que se materializó en una polémica que aún subsiste: ¿Se explota al trabaja- dor con el Mecanicismo o se alcahuetea al trabaja- dor con el Comportamen-talismo? La solución a la polémica surge a partir de los años 70's con los aportes de la Escuela Estructuralista a la Administración, principal- mente con los trabajos de Desarrollo Organizacional y el surgimiento de una nueva disciplina de frontera: la Administración de Recursos Humanos. El objetivo de la Administración de Recur- sos Humanos lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos en las organizacio- nesdonde laboran. (Werthery Davis, 1991). Este objetivo debe ser entendido como el movimien- to de un péndulo que se mueve sucesivamente en un campo compuesto por los intereses de la organización y los del individ uo, pero sin per- manecer estático en uno de los dos extremos. Quizás la mejor ilustración de este aspecto lo encontramos en la grid gerencial de Blake y Mouton y en su ideal gerencial denominado estilo 9.9, donde el gerente equilibra su acción entre el logro de las tareas y la satisfacción de las personas, sin sacrificar ninguna de las dos. Ese ideal es el que sirve de guía a la acción del Administrador de Recursos Humanos. Contenidos de la Administración de Recursos Humanos Si quisiéramos visualizar materialmente lo que es la Administración de Recursos Huma- nos, debemos verla como un triángulo formado por una base donde se encuentran los procesos técnicos propuestos por la vieja pero técnica administración de personal: reclutamiento y selección científica del personal, capacitación y valoración racional de las tareas, registro, análi- sis y evaluación del rendimiento (desempeño) y una unidad normativa, denominada general- mente Oficina de Personal, que dé seguimiento riguroso al proceso. El segundo lado del triángulo está formado por los aspectos que yo denominaría comportamentalistas o de naturaleza humana de la organización, y que caen dentro de lo que la moderna administración sitúa enel campo de la Psicología de la Organización: el individuo, el grupo, el liderato, los valores, la motivación, el conflicto, las comunicaciones, las percepciones, el aprendizaje, por mencionar solo los principa- les. La bibliografía administrativa se ha enri- quecido con los trabajos entre otros de Katz y Kahn; Schein, Bergeron y más recientemente en el medio centroamericano, aunque no tan nue- vo en otras latitudes, Robins, y por supuesto, la mención especial y casi de tributo a Chiavenato. Este lado del triángulo centra su preocupación al ajuste del hombre a la organización, ya no Vol.2 N° 2 Se~undo Semestre 1994 I Pág. 36 como unidad productiva, sino como ser vital que transforma el medio en que actúa; comO dinamizador de ese medio. El tercer lado del triángulo está formado por los aspectos de desarrollo: Desarrollo Organizacional; Desarrollo Gerencial; y Desa- rrollo Social, y busca el ajuste de la organización a los nuevos retos que ésta encuentra en la sociedad donde está inserta, como herramienta para encontrar sentido y hacer realidad la frase muycostarricense deviviruna vida "Pura Vida". Los retos de la Administración de Recursos Humanos Los más modernos tratadistas de la admi- nistración de Recursos Humanos (Werther y Davis, 1991) han buscado establecer los desafíos de la administración de Recursos Humanos, señalando el primero: "lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formarnos parte haciéndolas más eficientes y más eficaces". El mundo actual, en las puertas del Siglo XXI se ha achicado y se ha vuelto muy competi- tivo. La globalización es ungigante con el cual los países latinoamericanos debernos aprender a convivir. Si bien aún no se acuesta en nuestra cama, sí ya se sienta a nuestra mesa. En un mundo así, solo las org¡mizaciones excelentes sobrevivirán. Los cambios políticos en Europa trasladaron recursos que antes eran aplicados a Latinoamérica. Debemos aprender a subsistir con nuestros propios recursos, desarrollándo- los y aprovechándolos al máximo y Latinoamérica es rica en su gente...solo tenemos que aprender a ser más eficientes y eficaces. No podemos permitimosel lujo de desperdi- cios por mala calidad de productos o por pérdida de tiempo valioso en la mala calidad de los servi- cios. ¡Ahora es cuestión de supervivencia! Hacer mejor lo que se está haciendo, pero pregunt<indose si es necesario hacer lo que se est<i haciendo. La incorporación del concepto estadístico de Sigma 6, introducidoporempresas pioneras como Motorola, mediante el cual la tolerancia de rechazos de calidad no deben de ser superiores a 3.4 por millón de unidades pro-- ducidas, muestran lo necesario que es aceptar este reto. ¡Qué lejos están los tiempos de la calificación de la excelencia medida con el estándar de tolerancia del 1% de error! El segundo reto establecido es "...hacer de las organizaciones, organizaciones más huma- nas". Productividad y satisfacción en el trabajo constituyen dos elementos inseparables en la vida organizacional, y en los últimos tiempos los administradores aprendimos a aceptar que al margen de la estructura formal de la organi- zación, existen otro tipo de estructuras que sur- gen de la dinámica de los seres humanos empe- ñados en un esfuerzo conjunto de producción. Esas estructuras son las relaciones socio técni- cas, donde cada individuo encuentra respuesta y se desenvuelve, alcanzando optimizar sus potencialidades físicas y mentales, logrando la capacidad de trabajo en equipo, pese a las dife- rencias individuales. Es en ese marco de relaciones humanas, donde el individuo encuentra respuestas ade- más a su necesidad de afiliación y, principal- mente, a sus necesidades de reconocimiento. Para Schein, la cantidad y calidad del tra- bajo que uno realiza, están relacionadas con la imagen que se tiene de la organización como un todo y no con la que se tiene de sus característi- cas inmediatas de trabajo o de los incentivos salariales del momento. Como respuesta a este reto debe conside- rarse la existencia de un "Contrato Psicológico" suscrito entre el individuo y la organización, donde se manifiestan para ambos un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, pero que incluye el que todos esperamos, que la organización nos trate como seres humanos, pero donde la organización espera al menos la lealtad a sus valores; y hay que recordar que la productividad es uno de esos valores. El contrato psicológico cambia con el tiem- po a medida que se transforman las necesidades de la organización y las del individuo, por lo que igual que cualquier otro contrato, es preciso revisarlo y ajustarlo periódicamente. Hacer de las organizaciones, organizacio- nes más humanas, es necesario para los tres actores del drama administrativo: los empleadores y los clientes de los bienes y ser- vicios generados por la organización. Este últi- mo suele ser el eslabón olvidado de la cadena Vol. 2 N" 2 SegundoSemestr. 1994 I Pág. 37 productiva y, lo más lamentable, del complejo social que es la organización. Pero el cliente es el sujeto pasivo de ambos. El reto de hacer más humanas las organizaciones también significa que el cliente debe ser tratado humanamente, satisfaciendo en las organizaciones, lasexpecta- tivas en ellas puestas, en un particular contrato psicológico. y oagregaré a esos retos, un tercero: el hacer de las organizaciones, organizaciones más innovadoras. Para lograrsalvareste reto es nece- sario impulsar la investigación científica en to- dos los campos de la Administración de Recur- sos Humanos y extender ésta también a los aspectos tecnológicos en que la organización se desenvuelve. La recuperación yaprovechamien- to de los avances tecnológicos mediante la capa- citación y el desarrollo forman parte de este tercer reto. El reto de la innovación implica también la deslocalización de la administración de recursos como guía absoluta de la acción de la Dirección de Recursos Humanos. La adminis- tración de recursos humanos no está sólo en la oficina normativa, está en todo puesto de trabajo donde un funcionario logre sus objetivos organizacionales mediatizando el trabajo de ter- ceros. Todo aquel quien tenga un ayudante o subalterno es en principio un administrador de recursos humanos y contribuye al desarrollo de la organización. Pero innovadoramente él debe conocer al menos los rudimentos de la disciplina y es responsabilidad de la unidad normativa motivarlo,entrenarlo ycapacitarlo para que asu- ma ese nuevo rol, hasta ahora tan descuidado. Incorporación de conceptos ya no tan novedosos cronológicamente, pero aun no utili- zados, tales como el análisis del comportamien- to, las estructuras flexibles, los equipos volan- tes, las celdas de producción,el enriquecimiento de las tareas, deben ser de uso obligatorio, pero antes debemos aprender a vencer el temor a utilizarlos. Esos tres retos deben de convertirse a su vez en los valores que orienten las actividades empresariales: eficiencia, humanismo, innova- ción. Yes importante recordar que en la nueva orientación administrativa, las empresas exce- lentes giran alrededor de un valor clave. (Peter y Waterman, 1984) La Administración de Recursos Humanos y su articulación con la Gerencia de Recursos Humanos, la Admínistración de Personal y la Gerencia Operativa La Administración de Recl/rsos HI/manos y la Gerencia de Recl/rsos HI/manos Como ya vimos líneas arriba la p r i m e ra es la doctrina, la teoría, el marco conceptual; la s eg u n d a es la práctica, es la aplicación. La gerencia de recursos humanos está en cualquier punto de la organización donde haya un funcio- nario logrando propósitos, mediatizando el tra- bajo de terceros. Es gerente de recursos huma- nos cualquier funcionario que tenga un subal- terno. Este funcionario debe aprender a motivar a sus empleados, a interpretar sus necesidades y sus frustraciones, a ser más que un jefe, un líder que involucra al personal con los objetivos de la organización sin abandonar, antes bien, lograr los personales. Ser gerente de recursos huma- nos es ser innovador y humano y comprender que la organización o el individuo no son dos continuos aislados, sino son parte de un mismo universo. Pero esto no se aprende de la noche a la mañana. Es necesario que las organizaciones incorporen planes de capacitación en Gerencia de Recursos Humanos en todos los niveles de jefatura, con el fin de poder obtener los benefi- cios de la nueva visión de la organización. La Administración de Recl/rsos HI/manos y la Admillistración de Persollal Como ya se indicó, la administración de recursos humanos y la administración de personal son dos pilares de la misma disciplina. Las técnícas de reclutamiento y selección aseguran a la empresa la alimentación de recursos humanos en la cantidad y la calidad requerida para el logro de sus objetivos, en las condiciones de eficiencia y eficacia requeridos. La descripción y el análisis de cargos y la evaluación del desempeño señalan la manera como la organización aplica sus recursos humanos. La aplicación de las técnicas de la administración de personal, permiten medir el Vol.2 N° 2 Segundo Semoslre 1994 I Pág. 38 rendimiento de los funcionarios, establecer la adecuada remuneración en términos de eficiencia, establecer los registros históricos tan necesarios para poder determinar estándares reales y confiables de producción yrendimiento. La Admillistraciáll de Recursos Humallos y la Gerellcia Operativa. Muchas veces es la comprensión de cómo se articulan estos dos aspectos lo que más difi- cultad causa a los administradores genera listas. Nadie ha dicho jamás que las organizaciones deben ser institucionesde beneficencia. Se so- breentiende que las organizaciones tienen fines sociales o económicos que deben ser logrados y eso es papel fundamental de las gerencias operativas. Ser gerente operativo es ser eficien- te. Recuérdese que ya alguien definió la Admi- nistración como el arte de hacer que se hagan cosas. La gerencia operativa se articula Con la administración de recursos humanos en el tanto en que ésta es una herramienta valiosa para aquélla. El gerente operativo, en cualquier lugar que se le sitúe en la estructura jerárquica de la organización, cuenta como principal activo al recurso humano puesto a su disposición. Los procesos técnicos de transformación que se materializan y perfeccionan en los bienes y ser- vicios disponibles para los clientes, tienen en gran parte un componente de trabajo humano. Entonces la medición del trabajo, la remunera- ción adecuada y los controles de calidad son instrumentos que los administradores de recur- sos humanos ponemos en manos de los gerentes operativos para que satisfagan sus propios fines organizacionales. El principio clásico de la espe- cialización y la división del trabajo deben respe- tarse, pero en ellos está implicado el recurso humano de las organizaciones, y es allí donde las técnicas de nuestra disciplina funcionan como soporte, ayudando a resolver esos problemas. Motivación y Reentrenamiento Más difícil queel aprendizaje de la filosofía y las técnicas de la Administración de Recursos Humanos, es el cambio de mentalidad tanto de trabajadores como patronos para entender que la educación como práctica de libertad de que hablaba P. Freire en su momento, ha tocado las puertas de la organización y al decir de loan Brager, ha superado la visión de los empleados como entes incapaces de comprometerse con el éxito de la empresa y, por el contrario, se pre- ocupen poreducarlosconstantemente, escuchar- los y darles autonomía. Konosuke Matsushita decía que motivar y reentrenar debe ser visto como una cadena per- petua en la vida de las organizaciones. La moti- vación y el reentrenamiento significan que el empleado sepa no solo hacer lo que tiene que hacer, sino que comprenda la importancia de por qué lo hace y cómo lo hace. Motivar es crear fuerzas que induzcan el comportamiento hacia el logro de los objetivos propuestos; desarrollar nuestra capacidad de saber que no somos perfectos e implicar de ello un proceso de motivación para lograrlo. La Administración de Recursos Humanos no es una disciplina fácil, es relativamente nue- va, tienecaráctermultidisciplinario, y si se quie- re es hasta una disciplina de frontera, que entre- mezcla la Administración de Recursos Huma- nos. Aprender a despertar entusiasmo fue el secreto de Bora Milutinovichcon la Selección de Fútbol de Costa Rica en 1990 y repitió su éxito con la de los Estados Unidos en 1994. La alegría podría ser una palabra clave en la administra- ción del futuro. Como se desprende, el reentrenamiento no solo es aprender a hacer las cosas de una manera nueva y más eficiente, sino también aprender a pensar positivamente en ellas; la filosofía de saber que no hay fracasos, sólo nuevas oportu- nidades de rehacerse. Aprender a aprender, la fórmula mágica de Toffler, implica un cambio por iniciar ahora. Al fin Yal cabo, el Recurso Humano es el activo más importante con que cuentan las em- presas, especialmente en los países en vías de desarrollo. Vol. 2 N° 2 Segundo Semestre 1994 / Pág. 39 BIBLIOGRAFlA CHIAVEN ATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda Edición. Mc Graw HiIl: México, 1994 Davis, Keith. Comportamiento Humano en el Trabajo. Mc Graw HiIl: México, 1993 MORGAN, Gareth.Imágenes de la Organización. Ediciones Alfaomega: México, 1991. ARMSTRüNG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis Fondo Editorial: Bogotá, 1991. MARGULIES, Newton. WALLACE JoOO. El Cambio Organizacional Trillas: México, 1989. DUNHAM, Randall. Salud Organizacional. Trillas; México, 1989. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Prenlice Hall: México, 1987. BERGERON; Jean Louis, et al. Los Aspectos Humanos de la Organización. Gaetan Morin Editor: San José, ICAP.1983. SCHEIN, Edgar. Psicologla de la Organización. Editorial Prentice Hall: Bogotá, 1982. STRAUSS. George. SAYLES Leonard. Personal, Problemas Humanos de la Administración. Prentice Hall: México, 1980. MAYNTZ, Renate. Sociologla de las Organizaciones. 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