apuntes personal III AGUILASOCHO MONTOYA

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 
 
 
ACADEMIA DE: RECURSOS HUMANOS 
LICENCIATURA: ADMINSTRACIÓN 
 
 
APUNTES DE LA MATERIA DE: 
 
PERSONAL III 
 
 
 DESARROLLADOS POR: 
DRA. DORA AGUILASOCHO MONTOYA 
 
FEBRERO DE 2008 
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 “ANÁLISIS DE PUESTOS” 
Es el proceso de investigación mediante el cual se determinan las tareas que 
componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una 
persona para que lo pueda desempeñar adecuadamente. 
El análisis consta de dos partes; una se refiere a las tareas de los requerimientos o 
características que deben reunir una persona para desempeñar eficazmente ese puesto. O 
actividades que forman el puesto y la otra de los requerimientos. 
 
Algunas ventajas que se obtienen del análisis de puestos 
Para la empresa: 
 Es el documento que señala los principios que marcan los puntos de arranque en la 
estructura organizacional de la empresa; esto quiere decir que de un buen análisis de 
puestos dependerá una buena aplicación administrativa 
 Por su contenido, el análisis de procedimientos permite establecer los niveles 
jerárquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad 
 Ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les permite discutir ciertos aspectos con 
bases sólidas. 
Para el trabajador: 
 Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, como 
desarrollarlas y para que las hace; le marca también sus responsabilidades por cada 
tarea guiándolo hacia el logro del objetivo del puesto. 
 Es un instrumento de revisión por medio del análisis el trabajo comprueba que sus 
tareas están bien hechas o no; con esto le indica los errores cometidos, así como sus 
aciertos laborales. 
 
 
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Para el departamento de recursos humanos: 
 El análisis de puesto es guía in sustentable para el proceso de reclutamiento y 
selección de personal por que en el se describen las actividades que forman el 
puesto y los requerimientos o requisitos que deben de reunir para desarrollar 
correctamente esas actividades. 
 Es medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes y veraces para 
implantar un programa de valuación de puestos- 
 Por su contenido y la forma como se elabora es posible utilizarlo para implantar 
políticas, programas de calificación de meritos, de asensos, y proporciones etc. 
Para supervisores: 
 Es un documento importante porque sirve para dar la instrucción concreta y definida 
respecto a las actividades, permite también distribuir racionalmente las tareas y 
ubicar a cada trabajador al puesto al que corresponde. 
 El supervisor puede controlar mejor a sus subordinados desde el punto de vista de 
producción, responsabilidad, y eficiencia. 
 Facilita suplir correctamente un trabajador, en casos eventuales. 
El análisis de puestos y sus objetivos 
a) El delimitar fronteras, responsabilidades y autoridades de los ejecutantes d un 
puesto- 
b) Proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los puestos. 
c) Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones. 
d) Reduce el número de quejas y rotación del personal por la amplia información que 
representa el puesto. 
Procedimientos para recoger información del análisis de puestos. 
Es importante hacer notar que la combinación de algunas de ellas proporciona mejores 
resultados que el usar una sola. 
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Para asegurar la cooperación por parte de las entrevistas, se les debe de informar sobre 
el propósito de las descripciones de puestos que bien pueden ser para lograr que la 
empresa mantenga un sistema justo y objetivo sobre la remuneración salarial, puede ser 
también para distribuir mejor las cargas de trabajo, o definir correctamente las 
relaciones internas. 
El cuestionario: es una serie de preguntas que se hacen por escrito bajo una técnica 
determinada que consiste en agrupar las preguntas y en orden bajo una secuencia lógica 
que permita llegar a con luiciones claras y precisas. 
La observación directa: Consiste en presentarse al lugar sonde está instalado el puesto 
y sin interrumpir al ocupante se toman los datos previamente seleccionados. 
La entrevista: Se realiza entre el analista y el ocupante del puesto, cuyo propósito 
fundamental es que el trabajador narre lo que hace en el puesto. 
Las observaciones de apoyo: En el momento que el analista ya tiene todos los datos se 
le pide al jefe inmediato del puesto, que revise y corrija todas las observaciones 
correspondientes. 
El informe diario que debe llevar el trabajador: Consiste en pedirle al empleado que 
durante 4 o 5 días lleve un registro de todas sus actividades del día y lo presente al 
analista ,esto le servirá para después completarlo con los resultados de los cuestionarios 
o de las entrevistas. 
La selección de las técnicas que se vallan a usar en el análisis de puestos, dependen de 
las políticas de la empresa, de la experiencia del cuerpo de analistas que vallan a 
participar y del presupuesto para el caso. 
 
Estructura del análisis de puesto 
Esta técnica en su esencia tiene gran semejanza con la cuenta de mayor que se usa 
en contabilidad, por que expresa una igualdad en un perfecto equilibrio en los 
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resultados, si no es así habrá un desequilibrio por qué se debe tener al hombre adecuado 
en el puesto adecuado. 
 
Análisis de puestos 
 Actividades Requerimientos 
___________________________________________________________________ 
 -Diarias o Rutinarias -Habilidad 
-Periódicas -Esfuerzo 
-Eventuales -Responsabilidad 
 -Condiciones de trabajo 
_____________________________________________________________________ 
 Total 100% 100% 
 
 
a) A cada cargo corresponde un abono 
b) A cada causa corresponde un efecto o lo que es lo mismo no hay efecto sin 
causa 
c) Si las actividades son mayores y los requerimientos habrá desequilibrio 
 
 
 
JOAQUIN RODRIGUEZ 
 
 
 
 
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 “ANÁLISIS DE PUESTOS” 
Es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un 
puesto y el tipo de personas que se debe controlar. 
 
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
Es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de 
trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto. 
 
USOS DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS 
 Reclutamiento y selección 
 Compensaciones 
 Evaluación al desempeño 
 Capacitación 
 Asegurar la asignación completa de responsabilidades 
 
PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS 
LOS SEIS PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE PUESTOS SON: 
Paso 1 Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el 
uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la 
técnica que utilice para hacerlo. 
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto 
y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y 
seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de 
análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la información 
específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para 
cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. 
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Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. 
Entonces podrá decidir cómo reunir información. 
Paso 2 Reúna una información previa.A continuación, es necesario revisar información 
previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. 
Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras 
posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de 
cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a 
quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. 
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en 
la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso 
muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por 
ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los 
proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione 
en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios 
actuales. 
La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del 
cual podría preparar una descripción revisada del puesto. 
Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a 
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por 
ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. 
Paso 4 informaciones del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el 
puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los 
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe 
utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos. 
Paso 5 Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece 
información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser 
verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la 
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información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender 
para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del 
ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de 
modificar la descripción de las actividades que realiza. 
Paso 6 Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una 
descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la 
oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y 
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las 
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las 
cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar 
el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto. 
 
MÉTODOS PARA REUNIR INFORMANCIÓN SOBRE EL ANÁLISIS DE 
PUESTOS 
 La entrevista 
 Cuestionarios 
 Observación 
 Diario o bitácora del practicante 
 
 
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 
GARY DESSLER 
SEXTA EDICIÓN 
PRENTICE HALL 
 
 
 
 
 
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“VALUACIÓN DE PUESTOS” 
 
Dentro de los principales métodos de valuación de puestos, encontramos los 
siguientes: 
Método de alineamiento. 
Es una estimación subjetiva o de sentido común respecto a la importancia que en 
términos generales se asigna a cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir 
a un comité que se encargue de determinar esa importancia. 
Este sistema solo pude funcionar bien en organizaciones de muy escaso personal, es 
recomendable englobar a todos los puestos que no tengan compatibilidad con los de tipo 
genérico, como los mozos, estibadores, mecanógrafos, secretarias, etc. 
Para ordenar los puestos es posible tener en cuenta la antigüedad y los meritos 
particulares de cada trabajador; solo que en tal caso, se desvirtúa la objetividad tan 
necesaria en los sistemas de valuación. 
Método de escalas o grados predeterminados 
Este procedimiento consiste fundamentalmente en: 
A. establecer una serie de categorías o grados de ocupación. 
B. elaborar una definición para cada una de ellas. 
C. clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones 
anteriores. 
 
Los grados de ocupación o categorías pueden quedar de la siguiente manera: 
 trabajadores no clasificados. 
 trabajadores clasificados. 
 puestos de criterio. 
 puestos técnicos. 
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 puestos ejecutivos. 
 puestos administrativos. 
 puestos directivos. 
 
Aumentando o disminuyendo según sea el caso. 
 
Método de comparación de factores. 
 
En este método de valoración que constituye una verdadera técnica para la correcta 
valuación de puestos, cuyo procedimiento se reduce a tres pasos: 
1. la ordenación de los puestos típicos, en función de diversas características genera 
les denominadas comúnmente “factores”. 
 
La definición de factores puede ser como sigue: 
 requisitos mentales. 
 habilidad. 
 requisitos físicos. 
 responsabilidades. 
 condiciones de trabajo. 
 
2. la asignación de un valor monetario o en escala de puntos a dichos factores. 
3. la combinación ponderada d e ambos resultados para establecer un rango entre los 
puntos valuados. 
 
 
 
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Métodos de valuación por puntos 
Es un sistema técnico mediante el cual asignamos ciertas cantidades de valor 
denominadas “puntos” a cada una de las características fundamentales de los puestos, 
mismas que designamos con el nombre de “factores”. un punto presenta un valor de 
relación o la unidad de medición para efectos de comparación. un factor, como su nombre 
lo indica, es solo uno de los elementos necesarios para plantear una ecuación: la valuación 
y una de las partes indispensables en la integración de un todo, “el puesto”. 
El sistema puede considerarse compuesto por 3 etapas: 
1. comparar los factores o características de un puesto, con una serie de modelos y 
definiciones. 
2. dar a los mismos un valor o calificación particular determinados por dicha 
comparación. 
3. asignar a cada puesto así valuado en puntos. el sitio que le corresponde e una escala 
de salarios previamente establecida con base en métodos estadísticos. 
 
Factores a considerar: 
A) instrucción. 
B) experiencia. 
C) iniciativa. 
D) esfuerzo físico. 
E) esfuerzo visual omental. 
F) responsabilidad en manejo de valores. 
G) responsabilidad en trato con el público. 
H) responsabilidad en trámites y procesos. 
I) responsabilidad en trabajos de otros. 
J) ambiente de trabajo. 
 
 
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Método de perfiles y escalas 
En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las relaciones 
relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una medida cuantitativa al 
contenido del puesto, teniendo como principales objetivos: 
 lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto. 
 establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden. 
 
Es importante hacer notar que la valuación de puestos no tiene como intención 
producir un nivel de pagos. Más bien produce una estructura de puestos en términos de 
“contenido de puesto valuado” alrededor del cual se puede establecer una estructura 
salarial. 
Una vez que se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los 
puestos individuales van a proporcionar el rango para reconocer la diferencia de desempeño 
entre los individuos. 
 En el proceso de valuación se establece la relación entre los puestos, finalmente, por medio 
de una comparación de un puesto con otro. así pues se debe considerar las facetas del 
contenido de un puesto o sus requerimientos. por lo tanto, es difícil comparar y tratar de 
medir puestos completos o totales. 
Método de grados mercer 
Este método se fundamentaprincipalmente en tres principios: 
 
1. equidad interna. 
2. competitividad. 
3. efectividad. 
 
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La equidad interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe 
reconocer su importancia relativa en una empresa. 
La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definida 
como: el principio que establece que a cada puesto s ele debe otorgar una compensación 
coherente con el mercado de trabajo. 
Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la competitividad 
deben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: el 
principio que establece que a cada empleado deberá pagársele conforme a los resultados 
que logre dentro del marco dad por la equidad y la competitividad del puesto. 
El método de gradación consiste, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro 
de una clasificación o grado previamente descrito en términos de factores o parámetros. 
Puede afirmarse que en este sistema de valuación existen solo 3 grandes grupos de 
factores o parámetros de valuación globales o macro: 
A) conocimientos. lo que el ocupante debe saber para desempeñar el puesto. 
B) responsabilidades. las áreas o ámbitos específicos de actividades en los que s espera 
que el ocupante de resultados. 
C) condiciones de trabajo. las adversidades físicas que impone el trabajo al ocupante 
del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o riesgo para este. 
 
BILIOGRAFÍA 
 
“VALUACIÓN DE PUESTOS”. 
ANIVERSIDAD AUTÓNOMA DEMÉXICO. 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN. 
 
 
 
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VALUACIÓN DE PUESTOS 
Entendemos por valuación de puestos, un sistema técnico para determinar la 
importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la 
correcta organización y remuneración del personal. 
Sus objetivos 
La jerarquización apropiada de los puestos 
Cuando el trabajo del obrero o empleado se juzga erróneamente superior al de los 
otros, es inevitable la tendencia a subordinar estos al primero. Y cuando este fenómeno se 
repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en su 
conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción productiva. 
Una correcta jerarquizacion de los puestos, favorece por el contrario la organización y la 
eficiencia de las empresas. 
La jerarquización de los salarios 
La valuación de puestos, por si sola, no aprecia la justicia en el monto de los 
salarios absolutos, pero sea la las injusticias en los salarios relativos; en otras palabras; no 
siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que solo indica si lo que se le 
paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás. 
La posición de un trabajo nuevo 
En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los 
trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fija su posición y su salario. Su 
remuneración se establece sin base técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La 
valuación de puestos permite, en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, 
la colocación y el salario que deben señalarse el nuevo puesto. 
 
 
 
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¿Es útil todavía la valuación de puestos? 
Un supuesto nuevo enfoque 
Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene razón de ser, y 
debe desaparecer para dejar su lugar a otra técnicas distintas, tales como los estándares de 
realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en boga 
hoy en día, de la “administración por objetivos”, o “administración por resultados” 
Sistemas de valuación 
Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación de 
trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres; método de 
gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series; método 
de comparación por factores y método de valuación por puntos. Estos métodos pueden 
combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. 
Método de gradación previa 
Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente 
establecidos. 
Dentro de este método pueden distinguirse 2 etapas principales 
1. Fijación previa de grados de trabajo. Se fijan determinados grados o niveles trabajo 
-ordinariamente de 5 a 8- en los que pueden quedar clasificados todos los puestos 
de la negociación. 
2. Clasificación de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparación de los 
datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, 
para determinar en cual de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. 
Sus principales ventajas 
 Es sencillo y rápido 
 Es fácilmente comprendido por los trabajadores 
 Es aceptado por estos, con relativa facilidad. 
 Requiere un costo muy pequeño. 
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Sus desventajas 
 Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos. 
 Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran. 
 No establece jerarquía entre los puesto clasificados en el mismo grado. 
 
Método de alineamiento 
Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de la pro medición de las series de 
orden, formadas por cada uno de los miembros de u comité de valuación respecto de los 
puestos básicas. 
Etapas principales 
1. Integración de un comité. Permite recoger puntos de vista distintos y 
complementarios. Sirve para que puedan intervenir los trabajadores. 
2. Fijación de puesto-tipo. Esto es para poder comenzar con ellos el procedimiento, 
que serán d gran auxilio para fijar la relación que debe existir entre los demas. 
3. Formación de series de orden. De acuerdo con el orden de importancia que les 
asigne. 
Ventajas 
 Es fácil rápido y pude ser comprendido por todos los trabajadores. 
 Supone mayor seguridad, a partir de la realidad y no de criterios preestablecidos. 
 Representa un promedio de apreciaciones, y una mayor garantía de reflejar la 
realidad. 
 Puede ser sutil en empresas de escaso personal. 
Desventajas 
 Tona al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que o integran. 
 Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos 
técnicos en suficiente amplitud. 
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 Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los 
salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente 
deban existir. 
 
Los métodos de combinación de factores y de valuación por puntos, son los que revisten un 
carácter más técnico, pero por lo mismo, suponen complicaciones mayores añadiremos un 
sistema recientemente aparecido: el método de “guías”, que es en realidad una combinación 
de la valuación de puestos con encuesta de salarios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 
 La evaluación es importante para el desempeño administrativo, porque si no se 
conocen los puntos débiles y fuertes del personal (ejecutivo, supervisor, empleado), sería 
difícil que los esfuerzos se encaminen en la dirección correcta. 
 Las razones por las que se debe llevar a cabo una efectiva evaluación de los empleados. 
Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de 
los subordinados, los requisitos para un programa de selección, un programa de desarrollo 
administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base 
racional, para recompensar el buen desempeño. 
Marco conceptual de la evaluación del desempeño 
 La palabra desempeño describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un 
empleado. La evaluación del desempeño incluye comunicar al trabajador cómo es su 
rendimiento además, idealmente también, el establecimiento de un plan de 
mejoramiento. 
 La evaluación del desempeño es una técnicade dirección imprescindible en la actividad 
administrativa. Es un medio a través del cual se pueden encontrar problemas de 
supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al puesto que ocupa 
actualmente. 
Qué debe evaluarse 
 La evaluación de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeño, en la 
obtención de los resultados que son de su responsabilidad. 
 
Por qué evaluar el rendimiento 
 Douglas Mcgregor delineó tres razones para medir el rendimiento. 
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1. Para proporcionar juicios sistemáticos a fin de fundamentar los incrementos 
salariales, promociones, transferencias y a veces degradación o terminación. 
2. Para proporcionar un medio para indicarle al subordinado como es un rendimiento, 
sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos 
de trabajo y hacer saber al empleado cuál es la actitud del jefe ante él. 
3. Para proporcionar una base para el asesoramiento y la consultaría del sujeto por 
parte del superior. 
 
Responsabilidad por la evaluación del desempeño 
Objetivos de la evaluación del desempeño 
 Generalmente el departamento del personal se responsabiliza de la implantación y 
coordinación del programa de evaluación del desempeño. Sin embargo, es 
recomendable que se apoye en un comité integrado por miembros de los más altos 
niveles de la organización, una de las responsabilidades del comité es la fijación de los 
objetivos del programa de evaluación del desempeño. Es necesario determinar las 
causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el empleado. 
1. Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y esperado, de manera 
que se puedan tomar decisiones adecuadas. 
2. Ayudar a la dirección superior a tomar decisiones acerca del tratamiento diferencial 
que se ha de conceder a empleados individuales en capacitación, orientación, pago, 
promoción, transferencia, disciplina y otros asuntos. 
 
Objetivos específicos de la evaluación del desempeño 
 Mejoramiento del desempeño. 
 Ajuste de compensaciones. 
 Decisiones de colocación. 
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 Necesidades de capacitación y desarrollo. 
 Plantación y desarrollo de carreras. 
 Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. 
 Inexactitudes de la información. 
 Errores de diseño de puestos. 
 Igualdad de oportunidades de empleo. 
 Desafíos externos. 
 
Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño 
Cómo preparar la evaluación del desempeño 
 Método práctico, se requiere que este basado en normas y medidas del desempeño: 
A) Normas de desempeño. Son los niveles que sirven para medir los resultados 
deseados en cualquier puesto. Los conocimientos sobre esas normas se acumulan 
por medio del análisis de desempeño, analizando el desempeño de los empleados 
existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en la descripción del 
puesto, el analista puede decir qué conductas son críticas y se deben evaluar. 
Cuando esta información no exista, o bien, sea poco clara, se elaboran normas a 
partir de la observación del trabajo o en revisiones con los jefes inmediatos. 
B) Medidas del desempeño. O bien, medidas de desempeño confiables. Para que estas 
medidas sean de utilidad, deben ser fáciles de utilizar, confiables e indicar las 
conductas críticas que determinan el buen desempeño. 
Otro aspecto de las medidas del desempeño es determinar si son objetivas o 
subjetivas. Las medidas objetivas del desempeño son las indicaciones del 
rendimiento en el trabajo, que otros pueden verificar. Las medidas subjetivas del 
desempeño son las calificaciones que no pueden ser verificadas por otras personas. 
Por lo general, esas medidas son las opiniones personales del evaluador. 
 
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Métodos de evaluación del desempeño 
Métodos y ejemplos Ventajas Desventajas 
Medidas objetivas: 
 Ausentismo 
Simples, precisas, 
objetivas. 
No refleja diferentes tipos 
de ausencia (justificadas y 
no justificadas) 
 Productividad 
 
Simples, precisas, 
objetivas. 
Tiene dificultades para 
medir el nivel gerencial 
Medidas subjetivas: 
 Escalas gráficas 
 
Clara y fácil de discutir, 
multidimensional. 
Sujeta a distorsiones como 
la tendencia central, efecto 
de falsedad. 
 Lista de 
verificación 
Como las escalas gráficas, 
pueden cubrir mayor 
amplitud. 
Consume mucho tiempo. 
 
 Escala de elección 
forzada 
 
 
Más fácil, de distorsiones 
multidimensionales. 
 
 
Difícil de elaborar, 
antegoniza con el 
evaluador, forzado a 
escoger opciones 
indeseables. 
 
 Escalas de 
incidentes críticos 
 
 
 
 
 
Mayor esfuerzo entre 
evaluadores, no fuerza 
diferencias. El evaluador 
piensa comportamientos 
específicos. 
 
El evaluador tiene cierta 
dificultad de registro, 
demora cierto tiempo para 
elaborar las escalas. 
 
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 Método de 
clasificación 
 
Conceptualmente sencillo Fuerza, mas no indica entre 
las clases, que alguien debe 
recibir la última 
clasificación. 
 Métodos de la 
distribución 
Ayuda a eliminar 
enfrentamientos y orienta 
al evaluador atento a 
influencias e inclinaciones. 
Cuando se aplica en grupo 
grande, no representa una 
situación real; fuerza a 
diferencias. 
 
 Simulaciones 
 Ejercicios 
Considera o controla 
durante los periodos de 
evaluación. 
La situación es registrada y 
raramente corresponde a lo 
real. Puede obtener 
desempeño mejor que el 
normal. 
 
Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado 
 Escalas de clasificación. Este método trata de reducir la subjetividad y las 
desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño. Expresan a partirde 
descripciones de buen y mal rendimiento, proporcionados por los supervisores, los 
evaluadores agrupan esos datos en categorías relacionadas con el desempeño, como 
conocimientos de los empleados, relacionados con los clientes. 
 Lista de verificación. El evaluador no valora el desempeño sino solo lo registra. 
Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las 
características y el rendimiento de cada empleado. La clave para la puntuación de este 
método suele conservarla el departamento del personal, es decir, puede asignar valores 
importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación. 
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 Este método tiene las ventajas: de ser económico, fácil de llevar a la práctica, la 
capacitación de los verificadores es mínima y son pocas las normas a seguir. 
 Las desventajas incluyen la propensión a las desviaciones de los calificadores, el uso de 
criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, mala interpretación de los 
conceptos que aparecen en la lista de verificación y el empleo de pesos inadecuados por 
parte del departamento de personal, deben prepararse listas por separado de preguntas, 
para las diferentes categorías de trabajo. 
 
 Método de elección forzada. Este método consiste en evaluar el desempeño 
humano por parte del evaluador, mediante la elección de entre varios grupos de 
enunciados. De cada doble, el conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el 
evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el 
desempeño del empleado evaluado. Los enunciados reclasifican. El evaluador no conoce 
el peso o la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto, en teoría tiene menos 
probabilidades de favorecer a sus preferidos. Después de haber inscrito al individuo, otra 
persona del departamento del personal aplica el peso y obtiene una puntuación. Las 
personas con puntuaciones más altas, se clasifican como los mejores empleados. 
 Métodos de incidentes críticos. En este método se solicita a la persona que hace la 
revisión, elabore un registro de los incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y 
negativa de quien seevalúa. Un incidente es considerando crítico, cuando ilustra lo que el 
empleado ha hecho o dejado de hacer, algo que origina un éxito o un fracaso. Los hechos 
críticos son las acciones del empleado que en realidad hacen que su desempeño sea 
notablemente efectivo o inefectivo. Los incidentes registrados, incluyen una breve 
explicación de lo que sucedió. 
 Métodos de investigación de campo. Un analista del departamento del personal 
solicita al supervisor información específica sobre el rendimiento de cada empleado. 
Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La evaluación se 
envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el 
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empleado calificado. El analista registra la calificación en la forma específica de 
calificaciones. Este método es más amplio, permite, además de un diagnóstico del 
desempeño del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su 
desarrollo en la empresa, reduce los prejuicios que se asocian con la evaluación de ensayo 
y la escala gráfica de clasificación puede necesitar mucho tiempo y ser costoso. 
 Método de evaluación en grupo. Permite que otras personas, además del 
supervisor inmediato, participen e la evaluación de los subordinados. El método de 
evaluación de grupo es valioso en las organizaciones en donde hay más de una autoridad 
de línea, como en las tiendas de departamentos. Las evaluaciones en grupo son útiles para 
tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por méritos, ascensos y recompensas 
de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno 
y malo. 
El proceso de evaluación del desempeño 
Thompson y Dalthon indican algunos lineamientos sobre los sistemas de evaluación del 
desempeño: 
1. No diseñar un sistema de evaluación que pretenda servir a todas las necesidades 
de la dirección superior; un sistema grande y rígido puede generar consistencia y 
uniformidad, pero no es práctico ni adecuado a la dinámica humana de la 
organización. 
2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentación al empleado sobre su 
desempeño y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una 
apreciación concreta, impone una concepción artificial. 
3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y 
orientado al desempeño futuro. 
 
 
 
 25 
Proceso de evaluación del desempeño. 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿Con qué periodicidad se deben llevar a cabo las evaluaciones del 
desempeño? 
 
 Un estudio publicado por la oficina de asuntos nacionales (bureau of nacional affaire) 
proporcionó la siguiente información: 
 
 El 82% de las empresas encuestadas contestó que evaluaban a sus gerentes todos los 
años, 74% de ellas evaluaban a sus oficinistas anualmente y 58% calificaban la 
productividad de sus trabajadores todos los años. 
 El 13% de las empresas llevan a cabo la evaluación de sus gerentes cada seis meses, el 
25% de ellas evalúan a sus oficinistas cada seis meses y 30% evalúan cada seis meses a sus 
trabajadores del área de producción. 
 Debe hacerse con la frecuencia que se requiera para hacer saber al empleado qué tipo 
de trabajo está haciendo y, si el desempeño no es satisfactorio, las medidas que el 
evaluador aconseja pertinentes para lograr una mejoría. 
FIJACIÓN DE OBJETIVOS DE 
LA EVALUACIÓN DEL 
DESEMPEÑO HUMANO 
DISEÑO DEL SISTEMA DE 
EVALUACIÓN DEL 
DESEMPEÑO 
CONTROL Y EVALUACIÓN DEL 
DESEMPEÑO HUMANO 
IMPLANTACIÓN DEL 
SISTEMA DE EVALUACIÓN 
 26 
 Para muchas organizaciones, los objetivos de la evaluación del desempeño humano no 
pueden lograrse por medio de la evaluación anual. Por tanto, es recomendable que las 
evaluaciones se realicen tres o cuatro veces al año, en la mayoría del personal. 
 
“EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO” 
 
Concepto: es el procedimiento que se utiliza para evaluar al personal, sobre la base de 
programas formales de evaluación e información acerca del desempeño en el cargo. 
 
¿Para qué sirve la evaluación? 
La evaluación se utiliza para: 
 El personal se dé cuenta de que la empresa se interesa en su persona y la forma de 
hacer sus tareas. 
 Que los superiores puedan abrir vías de comunicación con las personas que 
dependen de ellos. 
 Mejorar las relaciones entre supervisores y subordinados. 
 Comprobar si la selección de personal ha sido efectiva. 
 Conocer el potencial humano de de la empresa. 
 Detectar necesidades de capacitación. 
 
¿Cundo se hace la evaluación? 
Se hace en forma anual. Pero según las necesidades de la empresa, puede haber 
evaluaciones semestrales y trimestrales 
 
Objetivos de la evaluación de desempeño 
 Controlar la selección del personal. 
 Lograr la mejora del desempeño del personal. 
 Sirve de base para la toma de decisiones. 
 
¿Quién hace la evaluación? 
 27 
La realiza el órgano designado en la estructura de la empresa, en algunas empresas la tarea 
es realizada por el Departamento de Recursos Humanos, en otras lo hace una comisión 
especializada en evaluaciones. 
 
Participantes de la evaluación 
 Evaluador: el supervisor o jefe inmediato del evaluado. 
 Respalda la evaluación: el supervisor inmediato al evaluador. 
 Asesora: el Departamento de Recursos Humanos. 
 
Pasos del proceso de evaluación 
1. El proceso de evaluación d desempeño pude ser sintetizado de la siguiente forma: 
2. Determinar los objetivos de desempeño 
3. Armar el sistema d evaluación del desempeño 
4. Implantar el sistema de evaluación. 
5. Hacer el control del sistema de evaluación; posteriormente hay una… 
6. Retroalimentación. 
 
Modalidades de evaluación 
Las variantes clásicas son: 
1. Evaluación por factores. 
2. Evaluar por resultados u objetivos. 
3. Evaluación combinada por factores y resultados. 
 
Evaluación por factores 
 
Los factores se refieren al proceso de trabajo más que a sus resultados: cantidad de trabajo; 
calidad de trabajo; asistencia y puntualidad; preocupación por su formación; toma de 
decisiones, etc. 
 
 
 
 28 
Evaluación por objetivos y/o resultados 
 
Cada puesto tiene un conjunto de objetivos que representan la contribución que la empresa 
espera d la persona que desempeña ese puesto. 
Este tipo de evaluación mide en qué grado se han alcanzado los resultados deseado para ese 
puesto. Si darle demasiada importancia a la forma en que se logran los objetivos lo que 
interesa es que se llegue a los resultados esperados. 
 
Evaluación mixta 
Incluye las otras dos formas de la evaluación 
 
Defectos de la evaluación. 
Incluye las otras dos formas de evaluación. 
 
 El halo. Juzgamos a una persona de acuerdo a algún detalle positivo negativo. 
 El estereotipo. Nos dejamos llevar por ciertos esquemas mentales o prejuicios. 
 La proyección. Consiste en proyectar en otras personas nuestros defectos o virtudes. 
 La sombra. El entrevistado ha hecho grandes progresos y proyecta una sombra sobe 
nuestra tarea. Tratamos de subvalorar e esa persona. 
 La ayuda. Conocemos os problemas del entrevistado y tratamos de ayudarlo, 
tapando los defectos. 
 
Métodos utilizados para la evaluación del desempeño 
 
Método de escala grafica 
 
Ventajas 
 Es un método de evaluación simple. 
 Muestra un resumen integrado de todos los factores de evaluación. 
 Simplifica el trabajo del evaluador. 
 
 29 
Desventajas 
 No es un método flexible. 
 Se produce distorsiones por apreciaciones subjetivas de los evaluadores. 
 Los resultados tienden a ser exigentes o permisivos hacia los subordinados. 
 
Método d selección forzada 
 
Ventajas 
 Es un método de evaluación simple. 
 No se necesita una apreciación elaborada de los evaluadores. 
 Reduce la subjetividad. 
 
Desventajas 
 Tiene una elaboración compleja. 
 Se basa en comparaciones pero no brinda mayor información. 
 
Método de la instigación de campo 
 
Este método se basa en entrevistas del empleadopor parte de su superior inmediato, en las 
cuales se analiza la forma de desempeño por medio de análisis de situaciones. 
 
 
Método de incidentes críticos 
Es un método por el cual el superior inmediato observa los hechos positivos y negativos 
más destacados en la actuación de cada subordinado. 
 
Tiene los siguientes pasos: 
1. Observación del comportamiento haciendo un seguimiento. 
2. Anotación d ellos hechos significativos. 
3. Intercambio de opiniones entre superiores y subordinado. 
 
 30 
Método de auto evaluación 
 
Esta evaluación es de carácter reservado. Sus resultados se utilizan para mejorar las 
relaciones humanas dentro de la empresa. Este método puede ser utilizado también para 
personal jerárquico. 
 
 
 
“ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS” 
RAQUEL ROSEMBERG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
LOS SALARIOS 
Definiciones 
En México, el salario “…es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su 
trabajo…” (Art. 82 de la LFT). 
 
La oficina internacional del trabajo a definido al salario como: la ganancia, sea cual fuere 
su denominación o método de calculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por 
acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador aun trabajo en virtud de 
un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este ultimo haya efectuado o debe 
efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar. 
 En México, la costumbre ha establecido el uso del termino sueldo para referirse a la 
retribución que recibe el personal no sindicalizado y su distinción corresponde únicamente 
a la periodicidad de pago (generalmente mensual, quincenal, catorcenal o decenal). La ley 
prohíbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de 
“personas que desempeñen un trabajo material y de 15 días para los demas trabajadores” 
(Art. 18) 
 
A. Salario nominal. Es la cantidad de dinero que se conviene ganara el trabajador, 
según la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero 
asignada como pago a cada hora, día, semana, etc., de trabajo. 
B. Salario real. Es la remuneración del trabajador expresada en una cantidad de bienes 
directos. 
 
 
 
 
 32 
Remuneración del trabajo y productividad 
Los tipos de salario se han modificado al largo del tiempo y, en algunos casos, ocurren 
simultáneamente varios de ellos para determinar la remuneración del trabajo. 
Por tanto, los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie 
de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno 
en el cual se socializan, y al mismo tiempo, influyen sobre el y lo modifican. 
Entre los subsistemas encontramos: 
1. Salario mínimo. 
2. Salario por categoría o nivel de tabulador. 
3. Salario indirecto. 
4. Sistema de ascenso. 
5. Incentivos. 
2. Categoría o nivel de fabulación 
Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan 
puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluación y que en 
los casos de personal sindicalizado forma parte del contrato colectivo de trabajo. 
3. Salario indirecto 
Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensaciones por 
carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes. 
Incentivos 
Los incentivos se vinculan con: 
1. El merito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencia, etc.) 
2. El desempeño. 
 Desempeño real. Con la difusión del taylorismo, se propago el salario en 
función del número de piezas y/o por obra, con la idea de que el trabajador 
diera de esta manera lo máximo de su esfuerzo y capacidad. 
 33 
 Desempeño potencial. El pago por lo que sabe hacer una persona; se 
encuentra en los casos del trabajador flexible, con multihabilidades. 
 
Perspectivas sindicales de nuevos contenidos en la negociación salarial. 
 Retabulacion de puestos, mediante una negociación independiente, sin normas 
gubernamentales, que impongan topes salariales. 
 Buscar de manera concertada entre la organización y el sindicato nuevas formas de 
salario ligadas a la productividad. 
 Mayor profesionalización del sindicato, en el sentido de prestar mayor importancia 
a las acciones en caminadas a mejorar el salario por vía indirecta. 
 Estímulos en la productividad a la calidad estipulados en los contratos colectivos de 
trabajo. Generación de un clima de estabilidad en el empleo. 
 Mantener un sistema de información y de comunicación continua sobre asuntos 
contables y administrativos. 
 En materia d incentivos económicos, como complemento salarial, la organización y 
el sindicato deben realizar negociaciones para crear comisiones especiales y 
temporales a fin de evaluar a cada trabajador y otorgarle un incentivo salarial de 
acuerdo con sus habilidades, actitudes y aptitudes para desempeñar su trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34 
“PRESTACIONES Y SERVICIOS” 
Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser: 
seguro de vida y gastos médicos, vacaciones, pensión, reparto de utilidades, planes de 
educación, descuentos en los productos de la compañía. 
 
Prestaciones de remuneración complementaria. 
Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las 
vacaciones y el Pago por días festivos, pago por enfermedad. 
 
Seguro de desempleo. 
Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier 
razón ajena a su voluntad. 
Vacaciones y días festivos 
Las vacaciones pagadas podrían ir de una semana por año a 4 semanas o más. Los 
días feriados pagados puedes de un mínimo de 4 o 5 hasta 13 o más. Pero, sin importar la 
organización se deben considerar algunas políticas clave de personal. 
Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensión de las 
vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos planes contemplan 
que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones 
por cada semana de servicio. 
Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando 
está de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio. 
Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado, 
que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones. 
 
 
 35 
Ausencia por enfermedad 
 
Estipula el pago a un empleado que falta al trabajo por un problema de salud. La 
mayoría d las políticas de incapacidad concede paga total por un numero especicificado de 
días de enfermedad “Permisibles”, generalmente hasta unos 12 por año. Los llamados días 
económicos por enfermedad generalmente se acumulan a un ritmo de, por ejemplo un día 
por mes de servicio. 
Liquidación: Se paga una sola vez cuando despiden a un empleado- el pago podría ir de 3 
a4 días hasta un año de salario. Otras compañías ofrecen liquidaciones “puente” que 
mantienen a los empleados (particularmente a los gerentes) en nomina durante varios meses 
hasta que encuentran un nuevo empleado. 
 
Prestaciones complementarias de desempleo 
Representan un “ingreso anual garantizado” en ciertas industrias donde las empresas 
deben cerrar para cambiar maquinaria o debido a una reducción en el trabajo. Estos 
beneficios los paga la compañía y complementa los beneficios de empleo. Lo que permite 
a los trabajadores mantener sus niveles de vida; las prestaciones complementarias son cada 
vez más comunes en los acuerdos de negociación. 
Compensación a los trabajadores 
Ofrece ingresos y beneficios médicos financieros por parte de empresa a las 
víctimas de accidentes relacionadas con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien 
haya sido la culpa. 
Prestaciones de seguro. Incluyen los beneficios de compensación para los trabajadores, 
planesde seguro de vida y seguro medico, de incapacidad y hospitalización. 
Seguro de vida. Ofrece tarifas más bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los 
colaboradores, también a los nuevos, sin importar su salud o condición física. 
 36 
Habitualmente, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente representa un 
seguro de vida equivalente a unos 2 años de salario. 
Prestaciones de retiro. 
Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 años o mas, 
beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado 
sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los 
empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el 
empleado está asegurado bajo el Acta de Seguridad Social. 
 Planes de pensión: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una 
edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad. 
 Plan de pensión de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una 
contribución fija a un fondo de pensión. 
 Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se 
acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo. 
 Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario 
semanal para su retiro, generalmente con una aportación equivalente por parte de la 
empresa. 
 Plan de prestación definida: es el que contiene una fórmula para determinar los 
beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podría concluir una fórmula que 
determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la 
pensión final del individuo. 
 Plan de contribución definida: este especifica la contribución de la empresa a los 
fondos para el retiro o los ahorros de los empleados. 
 Plan de garantía: esta disposición establece que el dinero colocado en un fondo de 
pensión no puede ser confiscado por ninguna razón- 
Tendencias resientes 
Ofertas de oro: ofertas a los empleados actuales dirigidas a alentarlos a retirarse 
anticipadamente, quizás incluso con las mismas pensiones que podrían esperar si se retiran 
a los 65 años. 
 37 
Ventana para el retiro anticipado: Tipo de “oferta de oro” mediante la cual los 
empleados son alentados a retirarse anticipadamente; el incentivo esta en los beneficios de 
pensión liberados mas, quizás, un pago en efectivo. 
Prestaciones de servicios para los empleados. 
Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representa la mayor parte 
de sus costos por prestaciones, compañías ofrecen también una gama de servicios que 
incluyen servicios personales como: uniones de crédito, servicios de asesoría, plan de 
asistencia al empleado (PAE). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 
“PRESTACIONES Y SERVICIOS” 
Es cualquier complemento al salario que se entrega a los empleados. Pueden ser: 
seguro de vida y gastos médicos, vacaciones, pensión, reparto de utilidades, planes de 
educación, descuentos en los productos de la compañía. 
 
Prestaciones de remuneración complementaria. 
Son beneficios por el tiempo no trabajado. Comprenden el seguro de desempleo, las 
vacaciones y el Pago por días festivos, pago por enfermedad. 
 
Seguro de desempleo. 
Representa beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier 
razón ajena a su voluntad. 
Vacaciones y días festivos 
Las vacaciones pagadas podrían ir de una semana por año a 4 semanas o más. Los 
días feriados pagados puedes de un mínimo de 4 o 5 hasta 13 o más. Pero, sin importar la 
organización se deben considerar algunas políticas clave de personal. 
Requerimientos de elegibilidad. El plan de la empresa debe especificar la extensión de las 
vacaciones y el periodo de servicio requerido para obtenerlas. Algunos planes contemplan 
que el empleado gradualmente acumule vacaciones; por ejemplo, una hora de vacaciones 
por cada semana de servicio. 
Pago de vacaciones. Algunos planes conceden al empleado su sueldo base regular cuando 
está de vacaciones; otros estipulan este pago con base en los ingresos promedio. 
Derecho ganado. Algunas organizaciones contemplan el tiempo de vacaciones acumulado, 
que se paga si el empleado se va de la empresa antes de tomar sus vacaciones. 
 
 
 39 
Ausencia por enfermedad 
 
Estipula el pago a un empleado que falta al trabajo por un problema de salud. La 
mayoría d las políticas de incapacidad concede paga total por un numero especicificado de 
días de enfermedad “Permisibles”, generalmente hasta unos 12 por año. Los llamados días 
económicos por enfermedad generalmente se acumulan a un ritmo de, por ejemplo un día 
por mes de servicio. 
Liquidación: Se paga una sola vez cuando despiden a un empleado- el pago podría ir de 3 
a4 días hasta un año de salario. Otras compañías ofrecen liquidaciones “puente” que 
mantienen a los empleados (particularmente a los gerentes) en nomina durante varios meses 
hasta que encuentran un nuevo empleado. 
 
Prestaciones complementarias de desempleo 
Representan un “ingreso anual garantizado” en ciertas industrias donde las empresas 
deben cerrar para cambiar maquinaria o debido a una reducción en el trabajo. Estos 
beneficios los paga la compañía y complementa los beneficios de empleo. Lo que permite 
a los trabajadores mantener sus niveles de vida; las prestaciones complementarias son cada 
vez más comunes en los acuerdos de negociación. 
Compensación a los trabajadores 
Ofrece ingresos y beneficios médicos financieros por parte de empresa a las 
víctimas de accidentes relacionadas con el trabajo o sus dependientes, sin importar de quien 
haya sido la culpa. 
Prestaciones de seguro. Incluyen los beneficios de compensación para los trabajadores, 
planes de seguro de vida y seguro medico, de incapacidad y hospitalización. 
Seguro de vida. Ofrece tarifas más bajas para la empresa o empleado e incluye a todos los 
colaboradores, también a los nuevos, sin importar su salud o condición física. 
 40 
Habitualmente, la empresa paga el 100% de la prima base, que generalmente representa un 
seguro de vida equivalente a unos 2 años de salario. 
Prestaciones de retiro. 
Seguridad social. Ofrece tres tipos de beneficios. Ingresos por retiro a los 62 años o mas, 
beneficios para los sobrevivientes o por muerte pagaderos a los dependientes del empleado 
sin importar la edad en el momento del fallecimiento, en capacidad; sueldos pagados a los 
empleados incapacitados y sus dependiente. Estos beneficios son pagaderos solamente si el 
empleado está asegurado bajo el Acta de Seguridad Social. 
 Planes de pensión: Este ofrece una suma fija cuando los empleados legan a una 
edad de retiro predeterminada o cuando ya no pueden trabajar debido a incapacidad. 
 Plan de pensión de grupo: Es en que la empresa y/o los empleados realizan una 
contribución fija a un fondo de pensión. 
 Plan de reparto de utilidades diferido: en el que cierta cantidad de utilidades se 
acredita a la cuenta de cada empleado, y es pagadera al retiro, al cese o a su deseo. 
 Plan de ahorros: En el que los empleados aportan un porcentaje fijo de su salario 
semanal para su retiro, generalmente con una aportación equivalente por parte de la 
empresa. 
 Plan de prestación definida: es el que contiene una fórmula para determinar los 
beneficios para el retiro. Por ejemplo el plan podría concluir una fórmula que 
determina una cantidad monetaria o un porcentaje del salario anual para predecir la 
pensión final del individuo. 
 Plan de contribución definida: este especifica la contribución de la empresa a los 
fondos para el retiro o los ahorros de los empleados. 
 Plan de garantía: esta disposición establece que el dinero colocado en un fondo de 
pensión no puede ser confiscado por ninguna razón- 
Tendencias resientes 
Ofertas de oro: ofertas a los empleadosactuales dirigidas a alentarlos a retirarse 
anticipadamente, quizás incluso con las mismas pensiones que podrían esperar si se retiran 
a los 65 años. 
 41 
Ventana para el retiro anticipado: Tipo de “oferta de oro” mediante la cual los 
empleados son alentados a retirarse anticipadamente; el incentivo esta en los beneficios de 
pensión liberados mas, quizás, un pago en efectivo. 
Prestaciones de servicios para los empleados. 
Aunque las prestaciones de retiro y seguro de una empresa representa la mayor parte 
de sus costos por prestaciones, compañías ofrecen también una gama de servicios que 
incluyen servicios personales como: uniones de crédito, servicios de asesoría, plan de 
asistencia al empleado (PAE). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
“ASPECTOS INTERNACONALES GENERALES EN EL ARH” 
Existen por lo menos tres aspectos importantes de la ARH que una compañía global 
debe enfrentar: la selección de los gerentes para la asignación en el extranjero, su 
orientación y capacitación y su compensación. 
SELECCIÓN DE LA GERENCIA MULTINACIONAL. 
Para seleccionar gerentes multinacionales, se debe ser cuidadoso al definir las 
demandas del puesto y los requerimientos humanos como seria en cualquier puesto local. 
Muchas empresas cometen el error de evaluar solo las exigencias técnicas de loa puestos en 
el extranjero, en tanto que ignoran los requisitos culturales y la necesidad de adaptabilidad 
que caracteriza a los puestos en el extranjero. Cuando fracasan las reubicaciones de 
ejecutivos internacionales, por no se debe a que los expatriados no comprenden las 
costumbres del nuevo país o sus familiares no pueden manjar la tensión emocional que 
ocasionan la reubicación de una compañía. 
Los detalles preliminares realistas son importantes. Tanto los enviados potenciales 
como sus familiares necesitan contar con toda la información que se les pueda proporcionar 
en torno a los problemas que se va a enfrentar en el nuevo puesto ( como es la escolaridad 
privada obligatoria para los niños) así como cualquier información sobre los beneficios 
culturales, problemas e idiosincrasia del país en cuestión. Los gerentes de RH 
internacionales hablan de estos asuntos para evitar el “choque cultural” casi de la misma 
manera como de los informes preliminares realistas para evitar el “choque con la realidad” 
a los nuevos empleados. En cualquier paso, la regla de oro en este punto es “dígalos todo de 
antemano”, como los hace Ciba-Geigy con sus envidos internacionales. 
COMO ORIENTAR Y CAPACITAR A LOS EMPLEADOS PARA 
ASIGNACIONES INTERNACIONAELS. 
Cundo hay que ofrecer la orientación y capacitación necesarias para triunfar en el 
extranjero, las practicas tienen mas forma que sustancia. Un especialista dice que, a pesar 
de las informaciones de muchas compañías, en general existe poca o ninguna selección y 
 43 
capacitación sistemática para las asignaciones foráneas. Sin embargo, pocas compañías 
ofrecen capacitación específica a sus empleados. 
¿Qué tipo de capacitación especial necesitan los candidatos al extranjero? 
Una empresa especializada sugiere un método de 4 pasos: 
1. De capacitación se concentra en el impacto de las diferencias culturales, y en el 
surgimiento de la conciencia de los capacitados de estas diferencias y de su impacto 
en el éxito del negocio. 
2. Se dirige a las actitudes y las metas de los participantes, para entender como están 
formadas (tanto las negativas como las positivas) y cómo influye en el 
comportamiento. 
3. Ofrecen conocimientos basados en hechos del país destino. 
4. Forman aptitudes en áreas como el idioma y las habilidades de adaptación y ajuste. 
EL MANEJO DE LAS DIFERENCIAS INTERNACIONALES EN LA 
ADMINISTRACIÓN DE LOS RH. 
Hay dos conjuntos de asuntos en la administración internacional de los RH, como se 
explico uno es el más general, que tiene que ver con la manera de seleccionar, capacitar y 
compensar a los gerentes, dadas las exigencias particulares que trata con nuevas y 
diferentes culturas a las que se enfrentaran los transferidos .El segundo se origina del hecho 
de que existen enormes diferencias en os sistemas legales, la disponibilidad de la mano de 
obra y demás, entre los países. Así pues las empresas deben, hasta cierta medida, ajustar sus 
políticas de ARH a las necesidades propias de los países donde opera. 
 
 
 
 
 
 44 
DIFERENCIAS ENTRE PAÍSES QUE INFLUYEN AN LA ARH 
En gran medida, las compañías que operan solo dentro de las fronteras de los Estados 
Unidos disfrutan del lujo de tratar con una serie relativamente limitada de variables 
económicas, culturales y legales. 
Una compañía que opera muchas unidades en el extranjero no suele beneficiarse de esta 
relativa homogeneidad .por ejemplo ,los días festivos obligatorios podrías desde ninguno en 
el Reino Unido hasta 5 semanas por año en Luxemburgo .y mientras que no existen 
requerimientos formales para la participación de los empleados en Italia en Dinamarca se 
exigen representantes de los trabajadores en los consejos de directores de compañías con 
más de 30 empleados, en las compañías multinacionales es enormemente complicada, por 
la necesidad de adaptar las políticas y procedimientos de personal en los diferentes países 
en donde se encuentra cada subsidiaria. Algunas diferencias que exigen esta adaptación. 
Factores culturales: Hay muchas diferencias y técnicas entre los países que determinan las 
diferencias correspondientes en las prácticas de personal de las subsidiarias foráneas de una 
compañía. Por ejemplo, si generalizamos, dados los antecedentes culturales del Lejano 
Oriente y la importancia del sistema patriarcal, el punto de vista tradicional del trabajador 
japonés sobre su relación con la empresa tiene un impacto importante en su forma de 
trabajar. 
Factores Económicos: En los sistemas de empresa libre, por ejemplo, la necesidad de 
eficiencia tiende a favorecer las políticas de RH que valoran a los trabajadores productivos 
y eficientes, y la reducción del equipo cuando las fuerzas del mercado lo obligan. 
Costo de la Mano de Obra: Las diferencias en los costos de mano de obra también 
podrían requerir de las diferencias correspondientes en las prácticas de RH. Los cotos 
laborales pueden exigir orientándose a la eficiencia. Los costos Laborales inferiores, 
asociados con países menos desarrollados, podrían admitir que se desvíen menos recursos 
para actividades destinadas a fomentar la productividad en el empleado. 
Relaciones Industriales: Entre el trabajador, el sindicato y la empresa, varían 
notablemente de un país a otro y tienen un enorme impacto en las practicas de la 
 45 
administración de los RH .En la República Federal Alemana .los empleados cuentan con el 
derecho a tener voz en el establecimiento de las políticas, en este y otros países, los 
trabajadores eligen a sus representantes para el consejo de supervisión de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
BIBLIOGRAFÍA 
 
BREHM BRECHU MAURICIO, SASHIDA KEY FRANCISCO Y SOSA BECERRA RAFAEL., LOS NUEVOS 
SENDEROS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL, (1a ed.) MÉXICO, IPADE,1995, 352pp 
CHIAVETANO IDALBERTO, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (2da ed.) MÉXICO, MC 
GRAW HILL 1995, 540pp. 
DESSLER GARY, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (2da ed.). MÉXICO PRENTICE HALL, 1996, 715 pp.