Etica En Los Negocios-páginas-141

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de 800 demandas por volcaduras atribuidas en parte al elevado 
centro de gravedad, el cual era resultado de tener que colocar 
el motor por arriba de la suspensión Twin I-Beam. En junio 
de 1989, la Consumers Union probó el Bronco II simulando 
rápidos cambios de carril, y descubrió que tendía a volcarse. El 
hallazgo se publicó en Consumer Reports, donde la Union reco-
mendó que los consumidores debían evitar comprar el Bronco 
II, recomendación que fue muy difundida posteriormente y 
que afectó sus ventas y dañó la reputación de la seguridad de 
Ford. El reporte de la Consumers Union sorprendió a Ford, 
y más tarde la compañía planeó una estrategia para reposicio-
narse como el fabricante de automóviles más enfocado hacia la 
sociedad y hacia el consumidor de la industria, apostando su 
futuro a la creación de la reputación de honestidad y equidad.
Tal como sucedió con la camioneta Ranger, el uso de la 
suspensión Twin I-Beam en el diseño del Explorer también 
elevó el centro de gravedad, y los reportes de pruebas realiza-
das en 1988 indicaron que el Explorer tenía una tendencia aún 
mayor que el Bronco II a quedar en dos ruedas en una vuelta 
a 55 millas por hora, lo que podía provocar una volcadura. 
En “vueltas en J” pronunciadas, el Explorer se volcó en 5 de 
12 pruebas, más que el Bronco II.1 Esto preocupaba mucho a 
los ingenieros de Ford porque, como escribió uno de ellos en 
un memorando, “pasar la prueba de la Consumers Union se 
volvió un requisito implícito para el Explorer, debido a una 
posible publicidad desfavorable”.2 En un memorando enviado 
a la gerencia de Ford el 15 de junio de 1989, los ingenieros 
sugirieron varios cambios en el diseño que podrían mejorar la 
estabilidad del vehículo: montar los neumáticos a dos pulga-
das más de distancia, bajar el motor, reemplazar la suspensión 
Twin I-Beam, bajar la presión de los neumáticos y endurecer 
más los muelles. La gerencia de Ford rechazó las opciones bá-
sicas de rediseño como separar los neumáticos, bajar el motor 
o reemplazar la suspensión Twin I-Beam, lo cual habría retra-
sado la fecha planeada de lanzamiento en 1990. En su lugar, 
decidieron instalar muelles más rígidos, acortar la suspensión 
y disminuir la presión de los neumáticos, cambios que no afec-
tarían la fecha de lanzamiento. En 1995, Ford reemplazaría la 
suspensión Twin I-Beam por una nueva (la cual, por ser más 
ligera, elevaba más el centro de gravedad del Explorer).
Firestone fabricaba los neumáticos del Explorer para 
Ford, quien en la década de 1980 había solicitado un neumático 
que combinara las características de uno para camioneta con 
el desempeño de uno para un automóvil de pasajeros, y ciertas 
especificaciones de precio. Firestone desarrolló el neumático 
atx (y después el atx ii), que se había usado anteriormente 
en la camioneta Ranger y se había modificado para cumplir 
con las especificaciones de Ford para el Explorer. Firestone 
recomendó una presión de 30 a 35 lppc (libras por pulgada 
cuadrada) para los neumáticos de 15 pulgadas. Sin embargo, 
cuando surgieron problemas de estabilidad en el Explorer, los 
ingenieros de Ford recomendaron a los compradores del Ex-
plorer que inflaran los neumáticos a una presión de 26 lppc 
lo cual, aunado a otros cambios de diseño, debía aumentar 
su estabilidad. Los neumáticos menos inflados se agarrarían 
mejor al camino pero disminuirían su economía de combusti-
ble, por lo que Ford hizo negociaciones con Firestone, el cual 
accedió a refinar el diseño atx para aumentar un poco el ren-
dimiento del combustible específicamente reduciendo el peso 
del neumático un 3%. Aproximadamente en 1994, Firestone 
cambiaría nuevamente el diseño de la banda de rodamiento 
del neumático atx y le cambiaría el nombre a Wilderness at. 
Ford empezó a vender el Explorer con los neumáticos atx (y 
atx II, y posteriormente los Wilderness at), y recomendó a 
los propietarios que mantuvieran sus neumáticos a 26 lppc en 
lugar de los 30 acostumbrados.
Firestone tenía una larga y estrecha relación con Ford 
desde 1896, cuando Henry Ford, el fundador de Ford, com-
pró neumáticos por primera vez a Harvey Firestone, fundador 
de Firestone Tire and Rubber Company. En 1973, cuando 
Firestone era el segundo fabricante más grande de neumáticos 
de Estados Unidos, Ford le solicitó que cambiara a los recién 
diseñados neumáticos radiales con cinturón de acero para sus 
automóviles y camiones 1974. Los neumáticos radiales, que 
incluyen una banda de tejido de acero alrededor del neumá-
tico, por debajo de la banda de rodamiento, duraban el doble 
que los neumáticos estándar, brindaban un mejor manejo y 
ahorraban combustible, aunque su fabricación era más difícil 
y tomaba más tiempo. Sin embargo, Firestone pudo cumplir 
la solicitud, y para 1975 estaba abasteciendo los neumáticos 
que Ford había requerido. No obstante, en 1978 se descubrió 
que fallas en los principales neumáticos radiales con cinturón 
de acero de Firestone, los Firestone 500, estaban relacionadas 
con cientos de accidentes y lesiones, incluyendo 34 muertes. A 
pesar de afirmar que el problema consistía en que los conduc-
tores no inflaban los neumáticos de manera apropiada, Fires-
tone accedió a retirar 14.5 millones de neumáticos Firestone 
500, retiro que se estima costó 160 millones de dólares y dañó 
de forma importante la reputación de la compañía ante los 
consumidores. Durante los siguientes 10 años, los problemas 
legales y económicos de la empresa continuaron en aumento, 
a pesar de una disminución drástica en los costos y el cierre de 
siete plantas de neumáticos. La industria de los neumáticos era 
madura, muy competitiva y vendía un producto básico sobre 
cuyos precios los fabricantes tenían muy poco poder, y cuyo 
crecimiento había disminuido ya que nuevos diseños habían 
aumentado sustancialmente la vida de los neumáticos. Para 
1987, la compañía se dio cuenta de que la gran competencia 
de precios hacía que el crecimiento futuro de las utilidades 
fuera prácticamente imposible, y que cualquier disminución 
de costos adicional afectaría sus investigaciones centrales y su 
capacidad de fabricación. En 1988, Firestone se puso en venta 
y el 17 de marzo la compañía se vendió por 2.6 mil millones de 
dólares a Bridgestone, una compañía japonesa de neumáticos 
que necesitaba instalaciones de producción en Estados Unidos 
y que, con un 19% del mercado mundial de neumáticos y uti-
lidades de 18 mil millones de dólares, era el líder de mercado 
de neumáticos.
Desde el inicio, la comunicación entre los gerentes japo-
neses de Bridgestone y Firestone fue mala. Bridgestone, cuyas 
instalaciones modernizadas y producción sumamente eficiente 
habían recibido el codiciado Premio Deming en 1968, tenía 
una buena reputación por probar cuidadosamente sus produc-
tos y seguir una filosofía de “servir a la sociedad con productos 
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de calidad superior”. La compañía trataba a los trabajadores 
como una familia, proporcionándoles un empleo de por vida, 
además de que tenía poca experiencia con sindicatos, que en 
Japón eran tradicionalmente débiles y pocas veces se declara-
ban en huelga. Los gerentes japoneses de Bridgestone estaban 
desconcertados con los trabajadores estadounidenses, quienes 
no compartían la típica devoción de los trabajadores japone-
ses hacia la compañía. Yoichiro Kaizaki, el gerente encargado 
de integrar Firestone con Bridgestone, trató de introducir los 
estándares de calidad, pero resultaron ser muy ineficientes y 
posteriormente comentó que “la imposibilidad de ‘establecer 
las normas de Bridgestone’ era un problema”. En marzo de 
1993, las operaciones cotidianas de Firestone fueron puestas 
en manos de John Lampe, un estadounidense, y Bridgestone 
dejó que Firestone operara más o menos por su cuenta.
Bajo la dirección de Lampe, las operaciones de Firestonemejoraron, pero en julio de 1994 alrededor de 4,000 miem-
bros del sindicato Union Rubber Workers (urw) declararon la 
huelga en cinco plantas, incluyendo la planta de Decatur, Illi-
nois, donde se fabricaba un gran porcentaje de los neumáticos 
para el Explorer. Después de siete meses de huelga, Firestone 
contrató a 900 trabajadores no sindicalizados para reemplazar 
permanentemente a los trabajadores sindicalizados de su planta 
de Decatur, movimiento que según el sindicato colocaría a 
trabajadores inexpertos y sin capacitación sobre las líneas de 
ensamble. La rencorosa huelga continuó hasta que Firestone 
y el sindicato llegaron a un acuerdo en diciembre de 1996. La 
huelga había durado casi dos años y medio, y había provocado 
un gran resentimiento en los trabajadores sindicalizados, los 
cuales estaban económicamente devastados por la huelga y 
muchos de ellos no regresaron a sus trabajos. A pesar de todo, 
Bridgestone y Firestone prosperaron, y entre 1993 y 1999, la 
primera duplicó sus utilidades y capturó el 23% del mercado 
estadounidense. El 40% de los ingresos que Firestone obtenía 
por la venta de neumáticos nuevos provenían de Ford.
Los problemas del Explorer y sus neumáticos atx y Wil-
derness at empezaron en 1993, cuando se interpusieron cinco 
demandas alegando que los neumáticos del Explorer eran 
propensos a fallas catastróficas que provocaban que el alto 
vehículo se volcara. La propia garantía de Firestone afirmaba 
que existían datos que indicaban que en ocasiones la banda 
de rodamiento se separaba del neumático, especialmente en 
regiones cálidas como Arizona, Texas y Florida, aunque la tasa 
de 0.01% era sumamente baja. En 1996, el Arizona Game and 
Fish Department reclamó a Firestone varios incidentes de se-
paración de la banda de rodamiento en su flotilla de Explorers, 
pero los inspectores de la compañía no pudieron encontrar la 
causa. En tanto que el número de demandas y reclamos de 
garantías aumentaba cada año, se encargó su manejo a los de-
partamentos legal y financiero de Firestone puesto que, según 
explica Gary Crigger, ejecutivo de Firestone: “Los reclamos 
y las demandas no se consideran representativos a lo largo de 
una línea, sino que se consideran casos individuales que ocu-
rren por diversas razones. Por eso nunca han formado parte de 
la evaluación del desempeño [del producto]”.3
A finales de 1997, Ford fue contactada por una compa-
ñía de Arabia Saudita, ya que los neumáticos de su flotilla de 
Explorers habían sufrido constantes separaciones de la banda 
de rodamiento, y Ford accedió a remplazar los neumáticos. El 
año siguiente, Arabia Saudita, Kuwait y otros países de Medio 
Oriente reportaron otras volcaduras causadas por la separación 
de la banda de rodamiento, provocando 14 muertes. Después 
de hablar con Firestone, en septiembre de 1999 Ford, por su 
cuenta, reemplazó los neumáticos Wilderness at de los Explo-
rer del Medio Oriente por neumáticos Goodyear. Firestone 
insistió en que Ford llamara a esto un “programa para la sa-
tisfacción del cliente” y no un “retiro” que podría provocar un 
enorme retiro en Estados Unidos y otros países. Firestone tam-
bién se rehusó a participar en el reemplazo, argumentando que 
los conductores de Medio Oriente desinflaban los neumáticos 
para conducir en la arena, y que los accidentes habían sido pro-
vocados por la falta de aire en los neumáticos y por conducir 
a muy alta velocidad; dijo que sus propios estudios en Estados 
Unidos no habían encontrado problemas en los neumáticos. 
Los neumáticos en sí mismos, dijo, no eran defectuosos.
En 1999, Ford fue notificada de 100 incidentes de sepa-
ración de la banda de rodamiento y de 47 fallecimientos vin-
culados con los neumáticos Firestone en Ford Explorers en 
Venezuela. Nuevamente, Firestone dijo que los neumáticos no 
tenían defectos y que los accidentes se debían a “condiciones 
únicas en Venezuela, elevadas temperaturas, altas velocidades 
y caminos escarpados”.4 Sin embargo, Ford reemplazó los 
neumáticos Firestone de 40,000 Explorers venezolanas con 
neumáticos Goodyear, nombrándolo nuevamente un “pro-
grama para la satisfacción del cliente” y no un retiro.
En febrero de 2000, cuando una estación de televisión en 
Houston pasó al aire un programa sobre las volcaduras del Ex-
plorer, la u.s. National Highway Traffic Safety Administration 
recibió innumerables llamadas de consumidores que habían 
estado implicados en eventos similares. En mayo de 2000, la 
nhtsa notificó a Ford y a Firestone que estaba iniciando una 
investigación de los neumáticos atx, atx II y Wilderness at 
de Firestone después de recibir 193 quejas, incluyendo 21 
fallecimientos, de que el caucho se separaba del neumático. 
Ford y Bridgestone acordaron cooperar con la investigación 
e iniciaron su propia indagación. Después de examinar sus re-
portes de quejas, Ford y Firestone descubrieron que las quejas 
de la separación de la banda de rodamiento habían aumentado 
de forma constante durante los últimos años, en especial de 
neumáticos fabricados en la planta de Decatur, cuya tasa de 
quejas anual era de tres a seis veces mayor que las de otras 
plantas de Firestone.
El 9 de agosto, Firestone y Ford notificaron a la nhtsa 
que retirarían 6.5 millones de neumáticos, y que los clientes 
podrían intercambiarlos por neumáticos Firestone nuevos 
en cualquier tienda Firestone o concesionaria Ford. Durante 
los siguientes días, las tiendas Firestone estuvieron llenas de 
clientes pidiendo neumáticos nuevos, muchos de ellos frustra-
dos al descubrir que no había suficientes neumáticos disponi-
bles para cubrir la enorme cantidad repentina de solicitudes. 
El 16 de agosto, Firestone anunció que daría 100 dólares a los 
clientes por cada neumático que llevaran, dinero que podrían 
utilizar para comprar neumáticos de cualquier marca, inclu-
yendo neumáticos de la competencia.
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