Gestion_GESTION_HUMANA_Y_ESTRATEGIA_ORGA

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Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
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GESTIÓN HUMANA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL : 
ESTUDIO DE CASO 
Adriana Aguilera Castro 
Universidad del Valle 
RESUMEN 
Este artículo presenta el análisis del aporte de los procesos de gestión humana a la 
conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional en una empresa 
multinacional del sector manufacturero. Partiendo de la fundamentación teórica, se realizó 
una propuesta de agrupación de la gestión humana en seis procesos principales. Una vez 
establecidos estos procesos se determinaron los aspectos de la estrategia que se 
desarrollarían a nivel teórico para identificar y analizar el aporte de la gestión humana a la 
estrategia organizacional. La investigación es de tipo exploratorio y descriptivo. En este 
caso se evidencia una estrecha relación entre el adecuado desarrollo de los procesos de 
gestión humana y el cumplimiento de la estrategia organizacional. 
Palabras Clave: Gestión Humana, Procesos de Gestión Humana, Estrategia 
Organizacional, Tipos de estrategia, Estudio de Caso 
Clasificación Colciencias: Artículo de Investigación Científica: Estudio de Caso 
Clasificación JEL: M000; M110; M120 
 
 El presente artículo surge a partir de los resultados obtenidos en un estudio de caso para la realización del 
Trabajo de Grado de Maestría en Ciencias de la Organización en la Universidad del Valle, Titulado: “Los 
Procesos de Gestión Humana y su Aporte a la Estrategia Organizacional: El Caso de una empresa 
Manufacturera"; Dirigido por la profesora Mónica García Solarte. 
I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA 
 
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ABSTRACT 
This article presents the analysis of the contribution of the processes of human management 
to the conformation, development and fulfillment of the strategy organizational in a 
multinational company of the manufacturing sector. Departing from the theoretical 
foundation, there was realized an offer of the human management in six principal 
processes. Once established theses processes decided the aspects of the strategy that would 
develop to theoretical level to identify and to analyze the contribution of the human 
management to the strategy organizational. The research is of exploratory and descriptive. 
In this case a narrow relation is demonstrated between the suitable development of the 
processes of human management and the fulfillment of the strategy organizational. 
Key words: human management, human management processes, organizational strategy, 
types of strategy, study of case 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
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INTRODUCCIÓN 
En el mundo empresarial se reconoce que las personas, al igual que los recursos 
organizacionales (maquinaria, materias primas, productos en proceso y terminados, 
muebles y enseres, equipo de oficina, capital y demás), existen para lograr el cumplimiento 
de los objetivos organizacionales. Una vez han sido planteadas la misión y la visión de la 
empresa, se procede a trazar planes de acción a corto, mediano o largo plazo para su 
cumplimiento; estos planes de acción deben estar articulados y deben coincidir con un plan 
general que represente lo que la empresa pretende conseguir; ese plan general es la 
estrategia. Teniendo en cuenta la estrategia como un medio indispensable para el 
cumplimiento de las metas organizacionales, es importante definir de qué manera la gestión 
humana aporta o puede aportar al alcance de dichas metas. 
El presente artículo pretende identificar el aporte de los procesos de gestión humana, a la 
conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional, particularmente 
mediante el estudio de caso de una empresa multinacional manufacturera. En la primera 
parte se abordan los aspectos metodológicos que soportaron el proceso de investigación. 
En la segunda parte se presenta el desarrollo de los aspectos teóricos relacionados con la 
gestión humana y sus procesos, estableciendo, delimitando y agrupando los componentes 
tenidos en cuenta en la investigación; también en esta parte, se realiza un recorrido por los 
principales aspectos relacionados con la estrategia organizacional. En la tercera parte se 
presenta la estrategia de la empresa objeto de estudio, se realiza la descripción y análisis de 
los procesos de gestión humana y se establece el aporte general de cada uno de estos 
procesos al desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional. Y por último, en la 
cuarta parte se plantean las conclusiones generales de esta investigación. 
I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA 
 
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1. Metodología 
Esta investigación plantea un estudio de tipo Exploratorio y Descriptivo, por lo tanto no 
inferencial ni explicativo. Exploratorio porque pretende establecer el estado actual de una 
situación o fenómeno, en este caso la relación existente entre los procesos de la gestión 
humana y la conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional; 
Descriptivo, porque a través del uso de un estudio de caso, y mediante la observación 
directa, el análisis documental, las entrevistas en profundidad; se realizó una descripción 
detallada con respecto al manejo de los procesos de gestión humana en la organización 
seleccionada y se planteó su relación con la conformación, desarrollo y cumplimiento de la 
estrategia organizacional. Esta investigación se desarrollo en tres fases en las cuales se 
realizaron las siguientes actividades: 
Fase 1: Conceptualización: se consideraron los marcos conceptuales de la Gestión 
Humana, identificando autores reconocidos como: Gómez-Mejía y Balkin; Koontz y 
Weihrich; Sherman, Bohlander y Snell; Chiavenato; Rodríguez; Dessler; De Cenzo y 
Robbins; Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler; García, Sánchez y Zapata; entre otros; y 
de la Estrategia con autores como: Koontz y Weihrich; Ogliastri; Mintzberg; Sallenave; 
Mintzberg, Quinn y Ghosal; David; Porter; Mintzberg, Quinn y Voyer; Hampton y David; 
entre otros. 
Fase 2: Estudio de Caso: Una vez definidos los procesos de gestión humana, los tipos de 
estrategia y los niveles de planificación que se pueden adoptar dentro de las organizaciones, 
se realizó la identificación y descripción de estos aspectos en una empresa manufacturera 
multinacional. La empresa objeto de estudio, se clasifica según su actividad económica, 
dentro de la industria manufacturera dedicada a la fabricación de llantas de caucho; la 
empresa tiene 411 empleados con vínculo directo y alrededor de 200 con contratos 
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temporales y de aprendizaje. El área de gestión humana de la organización esta conformada 
por 48 personas y se hace atractiva para realizar la investigación porque a partir del año 
2002 deja de ser una dependencia de producción y pasa a ser una división que reporta 
directamente a presidencia. Según la gerente de recursos humanos, este cambio se dio 
porque la empresa comprendió la importancia estratégica de las áreas de recursos humanos 
en la actualidad. 
Fase 3: Resultados: después de la identificación y descripción de éstos aspectos en la 
empresa, se procedió al análisis de la información, contrastando los aspectos teóricos y el 
trabajo empírico para establecer el aporte de los procesos de gestión humana a la estrategia 
organizacional en la empresa objeto de estudio y se formularon las respectivas 
conclusiones. 
2. Marco Teórico 
El marco teórico esta dividido en dos partes: en la primera parte se hace referencia a la 
gestión humana y sus procesos y en la segunda a la estrategia organizacional. 
2.1 Gestión Humana: Concepto y Procesos 
El Concepto de Gestión Humana 
Para la presente investigación se toma el concepto de Gestión Humana planteado por 
García, Sánchez y Zapata (2008) quienes la definen como: “la actividad empresarial 
estratégica compuesta porun conjunto de políticas, planes, programas y actividades 
realizadas por una organización con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y 
desarrollar a las personas que requieren en sus diferentes estructuras para crear una cultura 
I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA 
 
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organizacional donde se equilibren los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas 
organizacionales efectivamente”. Es claro en esta definición que las actividades del área de 
gestión humana no deben ser solamente operativas, sino que se debe partir de un enfoque 
estratégico que logre equilibrar los diferentes intereses que están presentes dentro de las 
organizaciones para el cumplimiento de sus metas. 
Los Procesos de Gestión Humana 
Muchos autores realizan clasificaciones de los procesos relacionados con las políticas y 
prácticas necesarias para integrar el personal y administrar su trabajo y desarrollo dentro de 
las organizaciones, entre ellos están: Gómez-Mejía y Balkin (2003); Koontz y Weihrich 
(2004); Sherman, Bohlander y Snell (1999); Chiavenato (2002); Rodríguez (2002); Dessler 
(2001); De Cenzo y Robbins (2001), Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler (2003); 
García, Sánchez y Zapata (2008); estos autores definen y delimitan los procesos 
relacionados con la gestión humana. Con base en la información obtenida a través de la 
lectura de diversos textos, se ha realizado una agrupación que será conveniente para el 
desarrollo metodológico y práctico la investigación (ver figura 1). Esta delimitación esta 
relacionada con las funciones del área de gestión humana y con cada uno de los procesos 
necesarios para el ingreso, mantenimiento y desarrollo de las personas dentro de las 
organizaciones. En la definición de cada proceso se tendrán en cuenta aportes de autores 
que contribuyan a delimitar, definir y aclarar los aspectos principales de cada uno de ellos. 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
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Figura 1 
Los Procesos de Gestión Humana 
 
Fuente: Agrupación realizada por la Autora 
A. Relacionados con el Ingreso de Personas 
Los procesos de gestión humana relacionados con el ingreso de personas hacen referencia a 
las actividades realizadas para incluir nuevas personas en la empresa. En la mayoría de la 
literatura revisada comprenden el reclutamiento, la selección y la contratación; pero dentro 
de la presente investigación se incluye también la inducción porque es el paso final para la 
Los Procesos de Gestión 
Humana 
Relacionados 
con el Ingreso 
de Personas 
Relacionados 
con las 
Funciones 
Relacionados 
con la 
Compensación 
Relacionados 
con la 
Adquisición 
de 
Conocimiento
s 
Relacionados 
con las 
Condiciones 
de Trabajo 
Relacionados 
con la 
Evaluación 
-Reclutamiento 
 
-Selección 
 
-Contratación 
 
-Inducción 
-Análisis de 
cargos 
 
-Diseño de 
cargos 
-Remuneración 
 
-Programas de 
Incentivos 
 
-Beneficios y 
Servicios 
-Capacitación y 
Entrenamiento 
 
-Formación y 
Desarrollo 
-Higiene, 
seguridad y 
calidad de vida 
 
-Relaciones 
Laborales 
 
-Ruptura Laboral 
-Programas de 
Evaluación 
 
-Métodos de 
Evaluación 
I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA 
 
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incorporación del individuo, sea de manera definitiva o temporal dentro de la organización; 
esta idea fue formulada por la profesora Mónica García Solarte1, en sus notas de clase de la 
asignatura Gestión del Talento Humano (2005). El reclutamiento es el “proceso de generar 
un conjunto de candidatos cualificados para un puesto en particular” (Gómez-Mejía y 
Balkin, 2003, p.250), puede ser interno (tener en cuenta a los empleados actuales de la 
empresa) o externo (dirigirse a candidatos del mercado laboral); la selección es “el proceso 
para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más 
indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro” (Koontz y Weihrich, 2004, 
p.381); En cuanto a la contratación, en el artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo se 
establece que para que exista contrato de trabajo se requiere que concurran tres elementos 
esenciales: la actividad personal del trabajador, la continuada subordinación o dependencia 
del trabajador respecto del patrono, y un salario como retribución del servicio; y por último, 
la inducción “implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la 
empresa, sus funciones, sus tareas y su personal” (Koontz y Weihrich, 2004, p.396). 
B. Relacionados con las Funciones 
Los procesos de Gestión Humana relacionados con las funciones comprenden las 
actividades utilizadas para diseñar las funciones que las personas realizarán en la empresa, 
y orientar y acompañar su desempeño. Estos incluyen los procesos de análisis de cargos y 
diseño de cargos; no se incluye la evaluación del desempeño, porque este tema va a ser 
desarrollado más adelante en lo que se ha denominado, en este proyecto de investigación: 
procesos relacionados con la evaluación. El análisis de puestos “es el procedimiento para 
establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que 
se debe contratar para ocuparlo” (Dessler, 200, p.84); y el diseño de cargos “incluye la 
especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los 
demás cargos” (Chiavenato 2002, p.167). 
 
1 Profesora Tiempo completo. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle. 
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C. Relacionados con la Compensación 
La compensación de personas comprende los procesos utilizados para incentivar a las 
personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Este aspecto incluye los 
procesos de remuneración; programas de incentivos; y beneficios y servicios. Según 
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2003), la retribución , de manera general, es el conjunto de 
las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Las empresas 
manejan varios tipos de planes de incentivos; algunos de ellos son: los programas de 
incentivos individuales, estos otorgan ingresos adicionales a cada empleado en particular, 
de acuerdo con su rendimiento por encima de un estándar y los programas de incentivos de 
grupo, se paga por arriba del sueldo base a todos los miembros de un equipo, cuando este 
cumple, en forma colectiva, con una norma determinada del desempeño; los programas de 
participación en las utilidades, son planes de pagos para toda la organización, diseñados 
para premiar a los empleados por mejorar la productividad de la organización; la 
retribución variable, es un plan de grupo que liga la retribución a la productividad o a 
alguna otra medida de la rentabilidad. Los beneficios o prestaciones forman parte integral 
del concepto de compensación, en algunos casos se denominan compensaciones indirectas. 
“Las prestaciones son recompensas colectivas que proporcionan seguridad a los empleados 
y a los miembros de sus familias”(Gómez – Mejía, Balkin y Cardy, 2003, p.398). Las 
prestaciones protegen a los empleados de riesgos que podrían poner en peligro su seguridad 
económica y su salud. 
D. Relacionados con la Adquisición de Conocimientos 
Comprende los procesos empleados para capacitar, entrenar e incrementar el desarrollo 
profesional y personal de los individuos dentro de las organizaciones. Incluye la 
capacitación y entrenamiento, y la formación y desarrollo. En cuanto a la capacitación y 
entrenamiento se puede decir que “la capacitación de personal es un proceso que se 
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relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los 
grupos dentro de la organización. La meta de la capacitación de personal es facilitar el 
logro de metas organizacionales”(Rue y Byars, 2000, p.157). Ypor otro lado “El 
entrenamiento es un proceso que comprende la adquisición de destrezas, conceptos, reglas 
o actitudes. La meta del entrenamiento es mejorar el rendimiento actual y futuro. El 
entrenamiento es y debe ser responsabilidad de todos los administradores” (Rue y Byars, 
2000, p.349). En cuanto a la formación y desarrollo del empleado, “la formación trata de 
proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento” 
(Dolan, Valle-Cabrera y otros; 2003, p.119) y “el desarrollo es un esfuerzo para ofrecer a 
los empleados las habilidades que la organización necesitará en el futuro” (Gómez-Mejía, 
Balkin y Cardy; 2001, p.283). 
E. Relacionados con las Condiciones de Trabajo 
Hace referencia a los procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas 
satisfactorias para las actividades de las personas. Este aspecto comprende los procesos de 
higiene, seguridad industrial y calidad de vida; las relaciones laborales y la ruptura laboral. 
Según Rodríguez (2002) la higiene se entiende como las condiciones o prácticas que 
conducen a un estado de buena salud y la seguridad se entiende como las acciones o 
prácticas que conducen a evitar accidentes. El concepto de calidad de vida laboral “se 
refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el 
desempeño de sus tareas (Davis, 1996). Las relaciones laborales en Colombia han estado 
signadas mas por decisiones estratégicas de la empresa que por la presión de movimientos 
sociales, pues los sindicatos han tenido en Colombia muy poca influencia tanto a nivel 
organizativo como en el entorno socio político; “la tasa de sindicalización en el país esta 
cercana al 10% de la población ocupada y las negociaciones colectivas cubren apenas el 
7.8% de dicha población”(Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler, 2003, p.325). Factores 
como la violencia en contra de los sindicalistas y las condiciones actuales de contratación, 
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desfavorecen la formación, consolidación y mantenimiento de este tipo de organizaciones, 
que además en nuestro país, son visualizadas de manera negativa. La ruptura laboral “se 
produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa”(Gómez-Mejía, Balkin 
y Cardy, 2001, p.174). 
F. Relacionados con la Evaluación 
La evaluación de personas comprende los procesos empleados para acompañar y controlar 
las actividades de las personas y verificar resultados. Este aspecto incluye los programas de 
evaluación y los métodos de evaluación del desempeño de los individuos. Según Gómez, 
Balkin y Cardy (2001, pp.245-244); implementar un programa de evaluación del 
desempeño exige identificar áreas de trabajo a las cuales hay que medirles el rendimiento 
porque dependiendo de éste se afecta positiva o negativamente el éxito de una 
organización, luego debe llevarse a juicio el comportamiento del empleado, y se debe tener 
muy claro que el objetivo de la evaluación no es generar simples criticas, por el contrario 
debe enfocarse hacia el futuro, es decir, lo que los empleados pueden hacer en pro de 
alcanzar su potencial dentro de la organización. Según Rodríguez (2002, p.333), los 
métodos de evaluación del desempeño son un medio para obtener datos e informaciones 
que puedan ser registrados y procesados, y utilizarlas para la toma de decisiones y 
soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las 
organizaciones. 
2.2 Estrategia Organizacional 
Cuando se acude a la literatura administrativa para indagar sobre el concepto de estrategia, 
casi siempre los textos relacionan su origen con las confrontaciones militares. Lo anterior 
se evidencia en los comentarios de diferentes autores y en las definiciones del término 
estrategia que se usan en administración. Ogliastri (1990, p.20) plantea que “En la 
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administración se ha llamado estrategia a la configuración de objetivos de largo plazo, a los 
criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de políticas para llevar 
adelante las actividades necesarias”; para Mintzberg, Quinn y Ghosal (1999) “una 
estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de 
actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva”; y para Pizano 
(2002) “las estrategias constituyen hipótesis sobre la realidad según las cuales, 
determinadas acciones coordinadas deben resultar en ciertos niveles de desempeño”. 
Con las definiciones anteriores queda claro que la estrategia se considera como un apoyo a 
la construcción o la ampliación de competencias y recursos de una organización para crear 
oportunidades dentro del mercado o mantener las que ha conseguido durante su trayectoria. 
Esto no significa sólo tratar de garantizar que hay recursos disponibles para el 
funcionamiento de la organización, o que se pueden encontrar para aprovechar una nueva 
oportunidad en el mercado; sino que implica identificar los recursos y competencias 
existentes que puedan ser la base para crear nuevas oportunidades en un mercado. En este 
sentido la estrategia debe garantizar no sólo el mantenimiento y mejoramiento de las 
condiciones actuales, sino que debe propiciar la creación de nuevos escenarios en los que la 
empresa obtenga un lugar privilegiado. 
Niveles de Estrategia 
Dess y Lumpkin (2003) platean que la formulación estratégica se desarrolla en varios 
niveles: la estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva); la estrategia a 
nivel corporativo, las estrategias internacionales; y las estrategias de internet y de e-
business. A continuación se presentan de manera general. Las Estrategias Competitivas 
según Jarillo (1992, p.364) representan “el modo en el que la empresa pretende ganar 
dinero a largo plazo”, este autor además establece que la ventaja competitiva es aquello que 
preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales y éstos están 
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también a la búsqueda de su ventaja competitiva”. Según Pino (2000, p.19) “las estrategias 
competitivas tradicionales están sujetas a la erosión. Las características adicionales de hoy 
serán estándar mañana y, por tanto, dejaran de ser exclusivas”. Lo que buscan en la 
actualidad las empresas por medio del direccionamiento estratégico, es crear ventajas con 
valor agregado (difícilmente igualables), que sitúen a la organización en una posición 
privilegiada frente a las demás organizaciones de su misma naturaleza; que la ubiquen 
como una empresa realmente competitiva. 
Las Estrategias Corporativas, según Bateman y Scott (2004, p.122) son aquellas que 
“identifican el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la organización 
compite y la distribución de recursos entre esos negocios”. Hill y Jones (2004, p.19) 
establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es aquella que “resuelve las 
preguntas fundamentales: ¿en qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la 
rentabilidad de la organización a largo plazo? y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar 
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?”. Collis y 
Montgomeri (2007, p.8) enuncian las estrategias corporativas como “la forma en que la 
compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de actividades 
multimercado”. Estas estrategias deben permitir identificar y delimitar cuál es el negocio al 
que se dedica y desea dedicarse la empresa en la actualidad y en el futuro. 
Las Estrategias Internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.244) expresan que “la 
estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su 
mercado nacional”. Los directivos de las organizaciones no solamente deben decidir sobre 
la estrategiade entrada más apropiada, sino también sobre cómo conseguir ventajas 
competitivas en mercados internacionales. Es tipo de estrategia tiene en cuenta el ámbito 
territorial, el cual es uno de los tres ámbitos que según Jarillo (1992) debe contemplar 
cualquier organización para la formulación de estrategias, aparte del territorial están el 
ámbito de producto y el de la empresa. Según Dess y Lumpkin (2003) hay muchos motivos 
para que una empresa decida seguir una expansión internacional; pero la más obvia es 
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incrementar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y servicios. Al 
incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento en sus ingresos 
y activos, pero esto significa también un necesario ajuste en sus actividades operativas y en 
los requerimientos de personal e infraestructura. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.246) 
exponen los beneficios básicos que obtienen las empresas una vez empleada la estrategia de 
internacionalización: un mercado más grande; mayor rendimiento de las inversiones 
importantes de capital o de las inversiones en productos y procesos nuevos; más economías 
de escala y de alcance o mayor aprendizaje; y una ventaja competitiva en razón de la 
ubicación. 
Las Estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y de E-Commerce 
puede ayudar a una organización a mejorar su posición competitiva en un sector y aumentar 
su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y diferenciación. 
Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la empresa no es la tecnología de 
Internet en sí, sino el uso real que hace de Internet para conseguir transacciones rentables. 
Estos autores plantean que el fenómeno de Internet ha reforzado la necesidad de una 
dirección estratégica efectiva. Los autores aclaran que para alcanzar el éxito, las empresas 
requieren algo más que crear una website o una empresa punto-com. El éxito del e-business 
requiere una perspectiva estratégica nueva que se construye sobre las posibilidades 
proporcionadas por las tecnologías de la información, permitiendo que la conectividad de 
Internet transforme la forma de llevar a cabo los negocios. 
Los Tipos de Estrategia 
Las estrategias que pueden asumir las organizaciones según las variaciones del medio 
ambiente externo y de su estructura, conformación e intereses internos, se clasifican en 
varios tipos; sin embargo, también se presentan combinaciones y variaciones de cada uno 
de ellos, dependiendo de los objetivos organizacionales. A continuación se presentan los 
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tipos de estrategia mencionados por David (1997, pp.54-62), clasificados en forma general, 
lo que permite su visualización y comprensión de manera sencilla. 
a) Las estrategias de integración: Se conocen con el nombre de estrategias para la 
integración vertical. Estas estrategias permiten que la empresa controle a los 
distribuidores, a los proveedores y a la competencia. 
b) Las estrategias intensivas: son llamadas así porque requieren un esfuerzo intenso para 
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Hay tres 
modalidades de estrategias intensivas: la penetración en el mercado, el desarrollo del 
mercado y el desarrollo del producto. 
c) Las estrategias de diversificación: se relacionan con administrar las actividades de 
negocios diversos. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: 
concéntrica, horizontal y conglomerada. 
d) Las estrategias defensivas: las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo 
compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación y la combinación. 
Porter (1982, p.24) expresa que para determinar una estrategia competitiva la empresa debe 
conocer el sector en el cual se encuentra y para esto debe tener en cuenta cinco fuerzas, las 
cuales son: competidores potenciales, competidores en el sector industrial, sustitutos, poder 
negociador de los compradores y poder de negociación de los proveedores. Al enfrentarse a 
estas cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para 
desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: liderazgo general en costos, 
diferenciación y enfoque o alta segmentación. 
a) Liderazgo en Costos: consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector 
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industrial con un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en 
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes 
volúmenes en forma eficiente, de vigoroso desempeño en la reducción de costos basados 
en la experiencia, de rígidos controles de los costos directos y de los indirectos, evitar la 
cuentas marginales; y la minimización de los costos en áreas como I & D, servicio, 
fuerza de ventas, publicidad, entre otras. Esto requiere de una fuerte atención 
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. 
b) Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la 
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la 
diferenciación pueden tomar muchas formas: en diseño o imagen de marca, en 
tecnología, en servicio al cliente, en cadena de distribuidores, o en otras dimensiones. 
c) Enfoque o Alta Segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en 
particular en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que 
la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas aunque las estrategias de bajo 
costo y diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del 
sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo 
particular, y cada política funcional esta formulada teniendo esto en mente 
La Planificación Estratégica 
En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional, 
la planificación estratégica se establece a tres niveles (Sallenave, 1994, p.174): 
a) A nivel de la empresa total: estrategia corporativa (corporate planning): La planificación 
estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas fundamentales sobre el 
presente y el futuro de la empresa: ¿dónde invertir los recursos actuales de la empresa?, 
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¿de dónde se podrán obtener los recursos futuros? y ¿cómo asegurar la supervivencia, el 
crecimiento y la rentabilidad?. La estrategia corporativa identifica la cartera de todos los 
negocios que constituirán la organización y la forma en que éstos se relacionarán entre 
sí. 
b) A nivel de división: estrategia competitiva a nivel de negocio (business planning): Una 
vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, 
conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. La estrategia 
competitiva identifica la forma de crear y fortalecer, a largo plazo, la posición 
competitiva del negocio en el mercado. La planificación a nivel de división requiere 
técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planificación global: por ejemplo, 
análisis competitivo, método de segmentación del mercado y de diferenciación del 
producto. 
c) A nivel funcional: estrategias funcionales: cada negocio esta constituido por 
departamentos, producción, ventas, gestión humana, etc. Aunque el nivel funcional se 
presente como el tercer nivel de la planificación estratégica, corresponde al nivel crítico, 
pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas. Las estrategias funcionales 
señalan los cursos de acción básicos que seguirá cada uno de los departamentos del negocio 
para que éste alcance sus metas. 
3. Caso de Estudio 
3.1 La Estrategiade la Compañía 
En este caso, se debe tener en cuenta que se trata de una empresa multinacional, por lo 
tanto, sus direccionamientos estratégicos, no dependen únicamente de políticas y 
orientaciones a nivel de la filial de nuestro país, sino de las condiciones a nivel regional y 
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de las políticas corporativas que son establecidas desde la casa matriz. 
Es importante entonces tener en cuenta los niveles de planificación estratégica 
desarrollados en el marco teórico, aclarando que la conformación de la estrategia global es 
un asunto corporativo. A nivel de empresa total: la caza matriz define el presente y el futuro 
de la compañía; establece los lineamientos que deben seguir todas la filiales ubicadas en 
diferentes países y es clara su orientación competitiva; a nivel de división; la empresa debe 
tener en cuenta condiciones específicas de las regiones y los países en los que se encuentran 
ubicadas sus filiales; de acuerdo con ello y sin apartarse de las políticas corporativas, cada 
filial establece la estrategia que mas le convenga para dar cumplimiento a los objetivos 
corporativos (vender sus bienes fuera de su mercado nacional implica que la corporación 
tenga claras sus estrategias internas; a nivel funcional: estrategias funcionales: las 
estrategias funcionales señalan los cursos de acción básicos que seguirá cada uno de los 
departamentos del negocio (producción, ventas, gestión humana, …) para que éste alcance 
sus metas. 
Es de aclarar que la información relacionada con las estrategias organizacionales, para la 
mayoría de las empresas es un tema confidencial; sin embargo, a continuación se 
presentarán algunos aspectos importantes que son establecidos por la empresa objeto de 
estudio dentro de su estrategia organizacional y que fueron evidenciados en el transcurso 
del trabajo de campo. 
Tipos de estrategias 
La estrategia organizacional en la empresa objeto de estudio esta orientada hacia el 
cumplimiento de tres aspectos que para ellos son de suma importancia: la calidad de los 
productos, la seguridad de las personas y el servicio a los clientes. 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 19 
Con respecto a la calidad de sus productos, desde la enunciación de su misión: “exceder 
continuamente las expectativas cambiantes de nuestros clientes en cuanto a calidad…”; y 
sus valores corporativos: asegurar los más altos estándares de calidad y servicio de nuestros 
productos, afirmar nuestro nombre como sinónimo de excelencia”; queda claro que una de 
las disposiciones principales de esta empresa es manufacturar productos de alta calidad; eso 
si sin sobrepasar los costos de acceso de los consumidores y permitiendo que los 
accionistas obtengan un retorno adecuado sobre la inversión. La empresa desea 
posicionarse en el mercado como una marca confiable y para ello requiere que sus 
productos tengan los más altos estándares de calidad. 
Con respecto a la seguridad de las personas; desde el contacto inicial con los empleados de 
la compañía se nota una clara orientación al cumplimiento de las políticas de seguridad 
establecidas, no sólo durante la jornada laboral, sino en su vida diaria. La organización 
cumple con los lineamientos de higiene y seguridad industrial establecidos por la ley 
colombiana y además con algunos mandatarios de seguridad que son establecidos a nivel 
corporativo, tanto para el manejo de las máquinas como para mejorar el comportamiento 
general de las personas y mejorar su actitud con respecto a la seguridad. La planta cuenta 
con una adecuada señalización, equipos y elementos de seguridad, todas las zonas están 
debidamente demarcadas, el acceso de los visitantes es controlado y es guiado por un 
empleado de la empresa, todas las personas sin excepción sean empleados o visitantes, 
deben cumplir con las normas de seguridad. 
Por último, con respecto al servicio; la empresa establece que el mejor servicio a los 
clientes esta garantizado por una completa red de distribuidores, por ello cuenta con más de 
300 puntos de distribución en todo Colombia. 
Dentro de las tres estrategias genéricas establecidas por Porter (1984) la emprsa objeto de 
estudio esta orientada hacia una estrategia de diferenciación. Esta empresa busca por 
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20 
 
medio de la calidad de sus productos, la seguridad de sus empleados y el servicio a los 
clientes, tener mayor aceptación y preferencia en el mercado que sus competidores. La 
empresa se esfuerza por posicionar su marca, brindar un excelente servicio al cliente y 
contar con una amplia red de distribuidores, y esto hace que sea percibida en el mercado 
como única. 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 21 
3.2 Los Procesos de Gestión Humana y su Aporte a la Estrategia de la 
Empresa 
Procesos Relacionados con el Ingreso 
La empresa objeto de estudio privilegia las fuentes de reclutamiento internas, posee un 
proceso de selección, que incluye además de pruebas psicotécnicas y de conocimiento, 
ejercicios de simulación y entrevistas con diferentes personas dentro de la organización; las 
modalidades de contratación usadas en la empresa, están acorde con los lineamientos 
legales de nuestro país y el proceso de inducción tanto mediante el conocimiento general de 
la empresa como con el conocimiento particular del cargo, permiten que los empleados 
desempeñen adecuadamente sus funciones. La principal contribución del área es la 
estructuración de los procesos de ingreso, de manera tal que den respuesta acertada a las 
necesidades que presenta la organización por encontrarse en un medio particular, y además 
de ello, el cumplimiento de estrictas políticas y normas corporativas que no pueden 
desconocer por formar parte de una empresa multinacional; el área de gestión humana 
participa en todos los procesos de ingreso, y de su eficacia depende en gran medida la 
calidad de las personas que ingresan a la organización. 
Procesos Relacionados con las Funciones 
El análisis y diseño de cargos en la empresa se soporta en los job descriptions (descripción 
del cargo), estos son documentos en los que se especifican las actividades, 
responsabilidades, habilidades y características de los individuos, líneas de autoridad, 
indicadores de logros, objetivos del puesto y hasta los requerimientos físicos, entre otros 
aspectos. La descripción y la delimitación de las funciones de cada cargo y la orientación 
clara de los objetivos que se persiguen con su desempeño, permite que los empleados 
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22 
 
tengan claridad sobre las actividades que deben realizar y de esta manera los resultados van 
a ser mejores. Si en el job description se plantea cual es el objetivo del cargo y, además de 
ello los empleados conocen los objetivos del área y los de la organización; será mas claro 
para ellos el nivel de aporte realizado desde sus cargos al cumplimiento de las orientaciones 
estratégicas generales: calidad del producto, seguridad de las personas y servicio a los 
clientes. 
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos 
relacionados con las funciones, porque puede participar (por medio de la gerencia de 
recursos humanos) en la modificación, o llegado el caso la estructuración de las funciones 
de cualquiera de los cargos que constituyen la organización. Lo anterior requiere analizar y 
establecer la coherencia entre las modificaciones solicitadas para un cargo en particular y 
los cambios que se están presentando en la organización y el entorno, el objetivo es lograr 
un enlace apropiado entre las funciones definidas para los cargos y los objetivos de la 
organización. 
Procesos Relacionados con la Compensación 
En la empresa objeto de estudio se tiene un sistema de compensaciones claramenteestablecido tanto para los empleados administrativos, como para los empleados operativos. 
Para los empleados administrativos existen cuatro factores básicos que fueron establecidos 
y son analizados y ponderados por una empresa de consultoría externa: el impacto, la 
innovación, la comunicación y el conocimiento; cada uno de estos factores es valorado y de 
acuerdo con ello surgen y se asignan las tarifas salariales. Según la gerencia de recursos 
humanos, la remuneración en los cargos administrativos medios y altos es confidencial y 
depende más del aporte personal del individuo, que del cargo que ocupe. Para los cargos 
operativos, los aspectos relacionados con la compensación son establecidos en la 
convención colectiva de trabajo, que es negociada con el sindicato. En cuanto a los 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 23 
programas de beneficios y servicios, la empresa no establece grandes diferenciaciones entre 
los niveles jerárquicos o los tipos de contratación para el acceso a este tipo de programas. 
La mayoría de los empleados y sus familias tienen acceso a los beneficios, servicios y 
programas que se llevan a cabo en la organización. 
Cuando los individuos pueden establecer una relación entre el esfuerzo personal que 
realizan para cumplir con sus labores y los sistemas de compensación, su aporte al 
cumplimiento de los objetivos del área y de la organización es mucho mayor, y esto por su 
puesto se verá reflejado en la calidad de los productos y el bienestar de las personas. Esto se 
ha logrado de manera positiva en esta empresa con un adecuado sistema de administración 
de las compensaciones que es realizado por el área de Gestión Humana y tiene su 
coordinación en la Gerencia de Relaciones Laborales 
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos 
relacionados con la compensación, porque tiene un papel activo en el establecimiento de las 
tarifas salariales para los cargos operativos (la gerencia de recursos humanos participa en 
las negociaciones de la convención colectiva de trabajo) y además ayuda en la definición y 
delimitación de los aspectos principales a tener en cuenta para el establecimiento de los 
salarios de los cargos administrativos. Esta área además propone y lleva a cabo programas 
que mejoran los beneficios y servicios otorgados por la organización a los trabajadores; la 
mayoría de los programas mencionados anteriormente son administrados por personas que 
pertenecen al área de gestión humana y su objetivo primordial es lograr el establecimiento 
de sistemas de compensación que incrementen el nivel de compromiso del individuo para 
con la organización. 
Procesos Relacionados con la Adquisición de Conocimientos 
En la empresa objeto de estudio se tienen establecidos a nivel operativo los programas de 
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24 
 
certificaciones y recertificaciones. Estos programas permiten que los empleados a nivel 
operativo tengan conocimientos suficientes para el adecuado manejo de las máquinas y 
herramientas que se relacionan con el cumplimiento de sus funciones; el entrenamiento se 
hace no solo a nivel de la labor, sino en todo lo relacionado con los aspectos de seguridad 
que debe tener en cuenta el empleado para manejar la maquinaria. Desde el ingreso del 
individuo a la organización, este debe cumplir con un estricto programa de entrenamiento, 
al final del cual obtendrá su certificación. Pasados 18 meses, la organización programa un 
nuevo entrenamiento en el que el empleado debe actualizarse en los diferentes aspectos 
relacionados con su labor y allí se le otorga una recertificación. El establecimiento de 
programas serios y sistemáticos de entrenamiento, permite que los empleados obtengan 
parámetros adecuados para la realización de sus funciones, y esto se ve reflejado en la 
calidad del producto y en un conocimiento e interiorización de las normas de seguridad. 
A nivel administrativo, la formación y el desarrollo, dependen directamente de las 
necesidades evidenciadas luego de la revisión del IPR (individual performance review). En 
esta empresa los programas de capacitación están articulados con el nivel de desempeño de 
los individuos (reflejados en la evaluación del desempeño), y esto permite que dichos 
programas tengan una clara orientación hacia el adecuado cumplimiento de los objetivos 
organizacionales. Hay algunos aspectos relacionados con la capacitación que no obedecen 
necesariamente a problemas de desempeño, sino que pueden ser propuestos por los 
empleados o por la empresa, para mejorar aspectos relacionados con el crecimiento 
individual, personal y profesional de los individuos que forman parte de esta organización. 
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos 
relacionados con la adquisición de conocimientos, porque de esta área depende el 
establecimiento, puesta en marcha y seguimiento de los programas de capacitación y 
desarrollo. Una vez que son evidenciadas las necesidades de capacitación y desarrollo por 
medio de la revisión del IPR (individual performance review), es el área de gestión humana 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 25 
la encargada de establecer y llevar a cabo las actividades que permitan a los empleados 
adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para el adecuado cumplimiento de sus 
labores; y también de que reciban la formación necesaria para dar respuesta a las 
proyecciones de plan de carrera sugeridas por la organización para sus empleados 
sobresalientes. 
Procesos Relacionados con las Condiciones de Trabajo 
El proceso de higiene y seguridad industrial es uno de los aspectos más importantes para la 
empresa y con respecto a ello se deben cumplir tanto las normas establecidas por el país (en 
este caso las normas de higiene y seguridad que rigen para Colombia), como las normas 
establecidas por la corporación, para el manejo de cada uno de los equipos e implementos 
de seguridad necesarios para el cumplimiento de la labor. La seguridad de los empleados 
hace parte de una de las orientaciones estratégicas más importantes de la organización. 
En este momento la empresa amplió la cobertura en salud, generalmente seis meses después 
del retiro de la persona, se cubre la parte de salud del empleado y de su familia”; esto 
permite que la persona tenga al menos un nivel de cubrimiento mínimo mientras encuentra 
otra oportunidad de empleo. 
En el año 2006 la gerencia de recursos humanos realizó una propuesta en la que plantea que 
se realicen unos ejercicios de preparación para el retiro laboral; con ello se pretende lograr 
que los empleados tengan una visión distinta con respecto a su retiro de la vida laboral y 
acepten la etapa de cesación como un nuevo camino, que no necesariamente esta 
relacionado con la pasividad, sino que puede incluir la realización de nuevas actividades 
que les aporten al desarrollo de su vida personal y familiar. 
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos 
I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA 
 
26 
 
relacionados con las condiciones de trabajo; porque es la encargada de administrar los 
programas que se llevan a cabo para el mantenimiento y mejoramiento de los procesos de 
higiene y seguridad industrial, esta área programa y realiza seguimiento constante de las 
actividades de higiene y seguridad industrial, ya que este es uno de los aspectos más 
importantes para la organización; la seguridad es un símbolo representativo de la 
importancia que tienen las personas para esta compañía. El área de Gestión Humana 
también participa en los procesos de negociación con el sindicato (la Gerencia de Recursos 
Humanos forma parte de ese comité de negociación) y los empleados, buscando un mejor 
ambiente en el desarrollo de las relaciones laborales; y además esla encargada de llevar a 
cabo las actividades que se relacionan con los procesos de ruptura laboral, tratando de que 
este proceso perjudique lo menos posible a las personas y a la organización. 
Procesos Relacionados con la Evaluación 
Tanto a nivel administrativo como a nivel operativo, la evaluación del desempeño obedece 
a lineamientos corporativos basados en un documento llamado individual performance 
review (IPR). En este documento se establecen los objetivos individuales de cada 
empleado, luego de que se ha realizado una estructuración clara de estos objetivos con los 
del área y los de la compañía. Cada empleado en su IPR tiene claramente identificado el 
aporte que debe realizar para el cumplimiento de dichos objetivos, y el nivel de 
cumplimiento es supervisado al menos una vez al año por el jefe inmediato de ese 
individuo. Todos los planes de acción que se tracen para el cumplimiento de los objetivos 
establecidos en el IPR, deben ser cumplidos por los empleados, ya que esta va a ser su 
forma directa de medición. 
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos 
relacionados con la evaluación, porque en primera instancia la Gerencia de Recursos 
Humanos forma parte del equipo encargado de sistematizar y analizar la información 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 27 
contenida en el IPR (individual performance review), y en segunda medida la gerencia de 
seguridad industrial, capacitación y entrenamiento utiliza esos resultados de evaluación 
para realizar las diferentes actividades relacionadas con el mejoramiento del desempeño de 
los individuos. El área de gestión humana es la encargada de establecer los programas de 
capacitación y formación necesarios tanto para el mejoramiento del desempeño como para 
dar soporta al plan de sucesión establecido por la organización (succession planning). 
4. Conclusiones 
Los procesos de gestión humana en la empresa objeto de estudio presentan orientaciones 
sistemáticas y formales establecidas por escrito. Bien sea para dar cumplimiento a 
lineamientos corporativos o normas legales, esta sistematización permite establecer 
actividades de seguimiento y control que facilitan el dar cuenta del desarrollo de los 
procesos de gestión humana, de sus resultados y de su impacto en la administración general 
del negocio. En el caso de la agrupación definida para esta investigación, se pudo 
evidenciar que: 1) de los procesos relacionados con el ingreso de personas obedecen a 
políticas organizacionales, y la contratación esta permeada tanto por políticas 
organizacionales como por orientaciones legales específicas para nuestro país; 2) los 
procesos relacionados con las funciones que desempeñan las personas obedecen a 
lineamientos corporativos evidenciados en las descripciones de cargos y sólo pueden ser 
modificados por medio de aprobación de los jefes inmediatos y de área y no sobrepasar los 
límites (en cuanto a salario, funciones, responsabilidades) impuestos por la corporación; 3) 
los procesos relacionados con la compensación de las personas cumplen con los 
lineamientos legales establecidos en nuestro país, pero además de ello se tienen 
establecidas políticas corporativas y negociaciones con el sindicato, que mejoran 
notablemente las condiciones de los empleados con respecto al sistema de compensaciones; 
4) los procesos relacionados con la adquisición de conocimientos en lo que tiene que ver 
con la capacitación y el entrenamiento, son orientados por políticas organizacionales muy 
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28 
 
estrictas en cuanto a manejo de la maquinaria y equipos, y obedecen a procesos de 
evaluación que son realizados anual o semestralmente por la organización y los aspectos 
referentes al desarrollo de las personas, se orientan según la dirección que la organización 
establezca que es posible darle al empleado; 5) los procesos relacionados con las 
condiciones de trabajo dan estricto cumplimiento a las normas legales establecidas por 
nuestro país, pero además de ello en esta organización cumplen con lineamientos 
corporativos para su implementación y desarrollo; y 6) los procesos relacionados con la 
evaluación del desempeño de las personas obedecen a lineamientos corporativos y de estos 
se desprenden las medidas de capacitación y entrenamiento, y formación y desarrollo 
necesarias para el mejoramiento de las capacidades y habilidades de los individuos dentro 
de la organización. 
En esta empresa las estrategias generales son establecidas desde la casa matriz, el plan 
estratégico global es fijado por la corporación, luego este plan es transmitido a las 
direcciones regionales y desde cada una de las direcciones regionales, se transmite a las 
filiales; todo viene en un sistema de cascada. El sistema de administración de objetivos en 
Cascada, que es utilizado por esta organización, aunque puede limitar el aporte de cada 
filial hacia el establecimiento de los objetivos corporativos, permite que los objetivos 
organizacionales (de la corporación) sean transmitidos claramente a través de cada uno de 
los niveles organizacionales (corporación – región – filiales por país) y así mismo las 
políticas y planes corporativos y regionales, sean traducidos en políticas y planes que 
puedan seguir cada una de las filiales, para lograr dar cumplimiento a los lineamientos 
corporativos. Las estrategias particulares establecidas por la empresa objeto de estudio para 
dar cumplimiento a los objetivos corporativos están orientadas hacia la calidad del 
producto, la seguridad de las personas y el servicio al cliente. 
En la empresa se lleva a cabo un proceso de administración estratégica que involucra los 
aspectos relacionados con la gestión humana. Los asociados, incluyendo el nivel operativo, 
Gestión Humana y Estrategia Organizacional 
 29 
desarrollan sus funciones basándose en los objetivos globales y siguiendo los lineamientos 
corporativos. Los objetivos específicos para cada cargo son establecidos y revisados por 
cada jefe de área y son la carta de navegación de los empleados; esto permite valorar sus 
aportes de acuerdo con los objetivos particulares previamente concertados. 
El área de gestión humana en esta organización se encuentra al mismo nivel de las demás 
gerencias, tiene asiento en las reuniones de comité y es vista como un aliado clave para el 
desarrollo de la organización. Más allá de ser un área operativa, gestión humana establece 
las prioridades con respecto a la administración de personal sin descuidar los detalles que 
pueden permitir que cada uno de sus procesos se convierta en una forma de impulsar y 
afianzar las políticas y lineamientos corporativos. En esta organización se ha logrado un 
gran nivel de integración de los procesos de gestión humana con respecto a los objetivos 
organizacionales; esto permite que las orientaciones de los aspectos relacionados con la 
administración de personal tengan un hilo conductor y no obedezcan solamente a los 
eventos que se presentan en el día a día. Sin desconocer que el área de gestión humana en 
muchas ocasiones debe resolver asuntos prioritarios que son operativos y del quehacer 
diario, en esta organización se evidencia que este no es el reflejo de su labor permanente; se 
ha logrado dar un paso que va mucho más allá de lo operativo y el área ocupa una posición 
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