Hospital-Control 2

Vista previa del material en texto

Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
Caso1, 2 preparado por Juanita CAJIAO3 y Enrique RAMÍREZ4 
Volumen 14 Número 2 Junio 2016 HEC147 
La utilización de tecnologías de información para mejorar los procesos e incrementar la 
productividad es una práctica generalizada en gran cantidad de industrias; sin embargo, cuando 
un paciente acude a una consulta médica o es ingresado a un hospital es muy probable que el 
uso del papel para almacenar y administrar la información relacionada con el paciente continúe 
siendo la práctica predominante. A pesar de los beneficios potenciales asociados al manejo 
electrónico de la información, tales como mayor seguridad para el paciente y racionalización 
de los costos de la prestación de los servicios de salud, son pocos los países que reportan la 
adopción de sistemas electrónicos para el manejo de la información a nivel de hospitales. El 1 
de enero del 2011 la Fundación Valle del Lili (FVL), un hospital universitario situado en Cali, 
Colombia, pasó de manejar en papel la historia clínica (HC) y todos los demás procesos clínicos 
y administrativos asociados a esta, a un registro electrónico de los mismos. 
La FVL, con ingresos reportados cercanos a los doscientos millones de dólares americanos en 
2014, está considerada como el tercer mejor hospital en Latinoamérica y el mejor en Colombia. 
El hospital tomó la ambiciosa decisión de implementar de manera simultánea la historia clínica 
electrónica (EMR5), las órdenes médicas computarizadas (CPOE6) y el sistema general de 
planificación de recursos empresariales (ERP7). El nuevo sistema continúa operando en su 
totalidad. La junta directiva encargó a Marcela Granados, directora médica de la FVL, con la 
tarea de analizar el proceso de implementación y documentar las principales razones de su 
éxito. Mientras reflexionaba sobre esta encomienda, Granados concluyó que había algo 
indudable en todo el proceso: la implementación de SAP marcó un hito en la historia de la 
FVL. 
1. Traducción del inglés del caso no 9 40 2016 005 “Surviving SAP Implementation in a Hospital”. 
2. Caso real basado en veintidós entrevistas realizadas por los autores en 2014, durante un período de cuatro meses. 
Todos los entrevistados estaban trabajando en la FVL al momento del levantamiento de información, representan 
varias funciones— clínica, asistencial y administrativa—y niveles jerárquicos—directores, gerencia media, líderes 
de procesos—en el hospital. 
3. Juanita Cajiao es profesora asistente en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad 
Icesi en Cali, Colombia 
4. Enrique Ramírez es profesor asistente en la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad 
Icesi en Cali, Colombia 
5. Electronic Medical Records, por sus siglas en inglés 
6. Computerized Physician Order Entry, por sus siglas en inglés 
7. Electronic Resource Planning, por sus siglas en inglés 
© HEC Montréal 2016 
All rights reserved for all countries. Any translation or alteration in any form whatsoever is prohibited. 
The International Journal of Case Studies in Management is published on-line (http://www.hec.ca/en/case_centre/ijcsm/), 
ISSN 1911-2599. This case is intended to be used as the framework for an educational discussion and does not imply any 
judgement on the administrative situation presented. Deposited under number 9 40 2016 005T with the HEC Montréal Case 
Centre, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) H3T 2A7 Canada. 
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
La Fundación Valle del Lili 
Es una entidad privada sin ánimo de lucro fundada en 1982. Desde sus inicios fue concebida 
como un centro hospitalario de alta complejidad pensado para atender casos médicamente 
complejos. La Fundación surge de la idea de dos médicos cardiólogos de la ciudad, Martin 
Wartenberg y Jorge Araujo, quienes vieron la necesidad de tener en la región una institución de 
salud que ofreciera atención especializada a pacientes con enfermedades críticas. A ellos se unió 
Vicente Borrero, médico salubrista, quien desde 1986 se desempeña como director general. 
Después de convocar a líderes y empresarios de la región, consiguieron las donaciones necesarias 
para iniciar el proyecto; en un comienzo se focalizaron en servicios de cardiología y ampliaron 
paulatinamente la oferta hasta el día de hoy en que ofrecen atención en más de sesenta 
especialidades médicas y funcionan como hospital universitario, siendo el hospital donde se 
entrenan los estudiantes de medicina de la Universidad Icesi de la ciudad. (Ver Anexos 1 y 2 para 
información estadística y de personal) 
 
A diciembre de 2014 tuvo ingresos cercanos a los doscientos millones de dólares americanos 
(Ver Anexo 3), y fue considerada por la revista América Economía como el tercer mejor hospital 
en Latinoamérica y el mejor en Colombia, teniendo en cuenta sus indicadores clínicos, 
administrativos y financieros. 
 
En el año 2006 la FVL emprendió un ambicioso plan de expansión de su oferta de servicios 
construyendo nuevas edificaciones para albergar camas adicionales, consultorios de urgencias y 
consultorios médicos. A diciembre del 2010 habían incrementado en casi un 60% el número de 
camas. Este crecimiento ponía una presión muy grande en todos los procesos involucrados en la 
atención al paciente. 
 
Estructura y funcionamiento del sector salud en Colombia 
Colombia cuenta con un sistema de salud cuya estructura funcional y financiera es compleja. A 
partir de la Ley 100 de 1993 se produjo una transformación sustancial en la industria de la salud 
del país. En el marco de dicha ley se establecieron los actores principales del sistema y sus 
responsabilidades. Entre ellos están las aseguradoras privadas, llamadas Entidades Promotoras de 
Salud (EPS) quienes se encargan de afiliar a la población y de administrar los recursos 
disponibles en el sistema; otro actor importante son las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS) 
entre las que se encuentran los hospitales, quienes están encargados de ofrecer los servicios de 
atención en salud a los usuarios afiliados a las aseguradoras. Bajo este esquema son las 
aseguradoras quienes contratan los servicios con los hospitales, en este caso con la FVL, y son 
ellas quienes deciden en qué IPS serán atendidos sus afiliados. Esta es una característica 
importante del sistema colombiano, pues implica que para el caso de los afiliados a las EPS, no 
son los médicos sino las aseguradoras quienes dirigen los pacientes a los hospitales. Para 
diciembre de 2013, el 58% de la facturación de la FVL se dio con las EPS (ver Anexo 3); el resto 
de la facturación estuvo comprendido en compañías de medicina pre-pagada, otros convenios y 
pacientes privados. La Ley 100 también definió el Plan Obligatorio de Salud (POS), el cual 
contempla aquellos servicios de atención en salud—intervenciones, procedimientos, servicios 
hospitalarios y medicamentos—a que tiene derecho un usuario afiliado a una EPS. El POS sirve 
© HEC Montréal 2 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
también como un manual tarifario de referencia en el sector, el cual es utilizado como base para 
la negociación de los convenios de atención entre las aseguradoras y las IPS. 
 
El cuerpo médico de la FVL 
La FVL está organizada en unidades médicas, cada una de ellas con un médico especialista al 
frente de la misma. Aunque los médicos no sean empleados directos de la FVL, ellos se acogen a 
las políticas de la dirección médica en cuanto a las exigencias de calidad y seguridad del paciente, 
a las condiciones pactadas entre los convenios con las entidades aseguradoras y la FVL así como 
a los procesos administrativos definidos. Los médicoscobran sus honorarios a las tarifas 
acordadas en los convenios con las aseguradoras, y la FVL les cobra el 20% del valor de sus 
honorarios para cubrir los gastos administrativos. Aproximadamente el 20% de la facturación 
total de la FVL corresponde a honorarios médicos. 
 
Esta estructura de gobierno no es una práctica común en Colombia, donde por lo general los 
médicos trabajan como independientes con los hospitales, muchas veces estando vinculados con 
varias instituciones de manera simultánea, situación que limita de manera significativa la 
influencia que pueda tener la parte administrativa de un hospital sobre el cuerpo médico, dado 
que no hay una autoridad formal sobre ellos. 
 
Marcela Granados, médica intensivista, MBA de la universidad Icesi, jefe de la unidad de 
cuidados intensivos (UCI) desde que inició su labor en la FVL en 1992 y directora médica desde 
el año 2012 explica al respecto: “Esta modalidad de vinculación es pilar fundamental para la 
integralidad de la atención médica que ofrecemos en la FVL durante veinticuatro horas. Teniendo 
en cuenta la criticidad de los pacientes que atendemos, siempre hay programados médicos 
especialistas que están en turnos presenciales o con disponibilidad”. 
 
El proceso de atención al paciente antes de la sistematización 
Un paciente puede ingresar a la FVL por una de estas cuatro vías: servicio de urgencias, consulta 
médica externa, procedimiento ambulatorio—ya sea diagnóstico o de otro tipo—o una cirugía 
programada. Puede darse el caso de que el paciente pueda ser admitido por urgencias, de ahí ser 
remitido a cirugía, de cirugía pasar a recuperación para luego ser trasladado a la UCI, 
posteriormente a hospitalización y finalmente darle de alta. Mientras esté hospitalizado puede ser 
atendido por un grupo de especialistas médicos y de otras disciplinas—enfermería, terapia 
respiratoria, nutrición, fisioterapia, farmacia, entre otras—pueden haberle solicitado diferentes 
pruebas diagnósticas y luego ordenarle un tratamiento médico especializado—ej.: quimioterapia, 
radioterapia, rehabilitación cardíaca, etc. Todo lo anterior implica que el paciente puede pasar por 
muchas manos durante su estancia en la FVL. Esto requiere altos niveles de coordinación entre 
todas las personas—tanto asistenciales como administrativas—que intervienen en la atención al 
paciente y la base de dicha coordinación es la historia clínica (HC). La HC contiene el registro de 
cada uno de los procedimientos médicos y asistenciales realizados en cada encuentro con el 
paciente, además de los insumos y medicamentos utilizados en su atención. 
 
Seguir la ruta de un paciente que utiliza los servicios de salas de cirugía ayuda a comprender lo 
anterior. A diciembre de 2010 se hacían un promedio mensual aproximado de mil cirugías. La 
© HEC Montréal 3 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
planeación de estos procedimientos requería la coordinación de muchos pasos previos al acto 
quirúrgico como tal y su posterior ejecución en una franja de horarios que comprendía tres 
turnos. Los pacientes eran atendidos cumpliendo con altos estándares de calidad aunque con 
mucho desgaste de coordinación para todos los involucrados: cirujanos, anestesiólogos, 
instrumentadoras, auxiliares, personal del almacén de cirugía y personal administrativo como los 
facturadores de las cuentas. Para comenzar, el cirujano expedía una orden médica con el 
procedimiento quirúrgico definido para que fuera aprobado por la aseguradora del paciente, y 
otra orden médica para que programara una cita para la valoración pre-anestésica. Una vez que la 
aseguradora lo autorizaba, se procedía a consulta con un anestesiólogo, cuando este daba su visto 
bueno se efectuaba la programación de la cirugía. El cirujano solicitaba un turno e informaba el 
instrumental y los insumos1 requeridos para el procedimiento; estos requerimientos eran hechos 
en un formato que era recibido por la enfermera jefe de salas de cirugía quien a su vez procedía a 
hacer la programación de turnos en una hoja de Excel e informaba al almacén de cirugía y a la 
central de esterilización, los elementos solicitados por el cirujano. 
 
Cuando el paciente llegaba el día de la cirugía, el cajero le hacía una admisión manual revisando 
que toda la documentación administrativa estuviera en orden, especialmente las autorizaciones de 
la aseguradora. De ahí el paciente pasaba a ser atendido por una enfermera que verificaba su 
historial médico, particularmente la valoración de antecedentes y la valoración pre-anestésica. 
Cuando el paciente estaba listo pasaba al quirófano con su HC junto con los resultados de 
exámenes diagnósticos ordenados. Una vez terminado el procedimiento quirúrgico, adicional a la 
información consignada por el cirujano en la HC, se debían diligenciar cuatro formatos para 
luego ser anexados a la HC del paciente: uno era la hoja de informe del anestesiólogo en donde se 
registraba el comportamiento del paciente durante el procedimiento quirúrgico; por un lado de la 
hoja el anestesiólogo registraba la evaluación y por el otro lado los signos vitales durante la 
cirugía. Otro formato era el informe de la instrumentadora en donde se anotaban los equipos y el 
inventario de insumos utilizados. Estaba también el informe de la auxiliar de enfermería y por 
último el registro de insumos y medicamentos utilizados se enviaban al almacén de cirugía para 
que los digitaran en el sistema de inventarios y luego pudieran ser cargados a la factura del 
paciente. 
 
Terminada la cirugía, el paciente era llevado a recuperación y en ese momento el personal 
asistencial comenzaba a revisar la información pertinente del paciente que estaban recibiendo; ahí 
se diligenciaba otro formato anotando la evolución del paciente en las fases de recuperación. 
Todo esto igualmente se anexaba a la HC. Una vez que el cirujano lo autorizara, el paciente 
quedaba hospitalizado o era dado de alta. En salas de cirugía las cosas funcionaban, aunque con 
tantos formatos y tantos pasos previos, había momentos en los que se presentaban confusiones 
que generaban atrasos en la programación. María del Carmen Valencia, enfermera jefe de salas 
de cirugía y vinculada con la FVL desde 1994, relata una de estas situaciones: “Se podía dar el 
caso que la hoja con la valoración pre-anestésica o el consentimiento informado no estuvieran 
anexados a la HC. Esto era un desgaste para todos porque la cirugía no podía comenzar hasta que 
todo estuviese en orden”. 
 
1 Elementos no reutilizables usados en el procedimiento quirúrgico, tales como suturas, gasas, guantes, etc. 
© HEC Montréal 4 
 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
La historia clínica y las órdenes médicas 
La HC es un documento médico-legal que contiene la información relacionada con la situación y 
la evolución clínica de un paciente, la cual ha sido obtenida durante el tiempo que dura la 
atención médico-asistencial. Por consiguiente, la HC es un referente indispensable para un 
sistema de información hospitalario, tanto para procesos asistenciales como administrativos. El 
manejo de la HC exige unas condiciones especiales que garanticen la confidencialidad de la 
información, así como su custodia y la preservación de su integridad física. 
 
En el caso de la FVL todos los profesionales que tenían algún contacto con el paciente escribían 
en la HC el procedimiento realizado, todos estos registros eran hechos en papel o como en el casode la epicrisis1—cuando el paciente es dado de alta—esta era dictada por el médico tratante en un 
sistema de grabación telefónica y luego transcrita por un grupo de secretarias; una vez se 
terminaba la transcripción se imprimía y se adjuntaba a la HC. Este proceso tenía varias 
implicaciones que afectaban la calidad de la información consignada en la HC, así como la 
oportunidad y la disponibilidad de la misma, en la medida que se corrían riesgos como: errores de 
interpretación asociados a la calidad de la caligrafía de quien escribía, errores en la transcripción 
por parte de las secretarias del dictáfono, pérdida de parte de los documentos—ej.: posibilidad de 
archivar documentos en la HC de otro paciente. En ocasiones, la HC del paciente era requerida 
por diferentes instancias de manera simultánea afectando la disponibilidad de la misma. María 
del Pilar Oliveros, médica intensivista vinculada a la UCI adultos desde 2007 recuerda este 
escenario: “En la UCI teníamos una hoja en la que trabajábamos los distintos integrantes del 
equipo de la unidad, médicos, anestesiólogos, enfermeras, fisioterapeutas, y en ocasiones 
requeríamos dicha hoja al mismo tiempo. También se daba la posibilidad de que la HC estuviera 
en otra dependencia, o que la tuviera el auditor médico de la aseguradora”. 
 
Virginia Zarama, médica de urgencias con cinco años de vinculación con la FVL agregó: “A 
veces el paciente que llegaba a urgencias no se acordaba bien de lo que le había dicho su médico 
tratante, ni qué medicamentos estaba tomando. Si era paciente de la FVL, todo eso estaba escrito 
en su HC, entonces tomaba tiempo para la atención mientras pedíamos la historia al archivo y 
revisábamos la información necesaria”. 
 
Adicional a la información manejada en la HC, están las órdenes médicas, las cuales son las 
instrucciones dadas por el médico—tratante o inter-consultante—en relación con la conducta a 
seguir con el paciente. Por medio de las órdenes médicas, el médico solicita pruebas diagnósticas, 
define procedimientos ambulatorios, prescribe medicamentos, ordena una cirugía o una 
hospitalización y finalmente da por terminado el tratamiento y le da el alta. Posteriormente, las 
órdenes médicas eran ejecutadas por diferentes profesionales de la salud según el procedimiento 
indicado. El médico escribía a mano las órdenes, ya fuese directamente en la HC o en un formato 
de papel aparte y quienes las ejecutaban debían tener la HC físicamente. Una orden podía 
implicar a distintas personas, tal es el caso de los medicamentos, que involucraban a la farmacia 
para la dispensación, a enfermería para la administración y a facturación para la digitación de 
cargos a la cuenta del paciente. 
 
1 Epicrisis corresponde al informe final emitido por el médico cuando considera que el caso clínico ha terminado 
© HEC Montréal 5 
 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
Betty Gómez, enfermera y directora asistencial, vinculada con la FVL desde 1987, ilustra esta 
situación: “Cuando la enfermera administraba los medicamentos ordenados por el médico 
tratante, escribía en las hojas de enfermería de la HC que eran de color rosado. Si el paciente 
estaba hospitalizado, para distinguir los turnos en la mañana, las enfermeras escribían con tinta 
azul, por la tarde con tinta verde y en la noche con tinta roja. Estas hojas luego eran anexadas a la 
HC. Buscábamos trazabilidad del proceso de administración de medicamentos, pero este era 
dispendioso y no siempre confiable”. 
 
Aunque en Colombia no hay datos estadísticos oficiales de lesiones prevenibles ocasionadas a 
pacientes durante su visita o su estancia en un hospital, es posible utilizar como referencia la 
información disponible en estudios realizados en los Estados Unidos en los cuales las cifras son 
alarmantes. En un estudio publicado en el año 2000 por el Instituto de Medicina, llegaron a la 
conclusión que en los Estados Unidos mueren más personas a causa de errores humanos en la 
atención hospitalaria que por accidentes automovilísticos. Especial impacto tenían los eventos 
adversos asociados a medicamentos, es decir lesiones que sucedieron en algún momento del 
proceso de orden, dispensación y/o administración de medicamentos, situaciones que habían 
podido ser prevenidas. 
 
Jaime García, médico vinculado con la FVL desde 2009 enfatiza al respecto: “Entre las causas 
identificadas de los eventos adversos con los medicamentos, está la ilegibilidad de la orden 
médica, más no es la única. Pudiera ser que quien despachaba la orden confundiera los nombres 
de los medicamentos al ser parecidos o que el punto que indicaba los decimales de la dosis no 
estuviera claro. Pero uno de los mayores riesgos está en las llamadas interacciones entre los 
medicamentos, que para el tipo de pacientes que nosotros manejamos, en donde intervienen 
varios especialistas, cabía la posibilidad de que entre los medicamentos que cada uno recetara, 
hubiese reacciones indeseadas o imprevistas”. 
 
También existía la posibilidad de duplicidad en las pruebas diagnósticas ordenadas, lo cual podía 
tener impacto en la seguridad del paciente—adicional a la incomodidad de someterse a algunas 
de ellas—así como en los costos de la prestación de servicios para las aseguradoras. 
 
Los procesos administrativos (back office) 
Paralelo a la atención médica están los procesos administrativos los cuales se ven afectados en 
gran medida por las condiciones de regulación existentes. 
 
Convenios y facturación. En el marco del sistema de salud en Colombia las aseguradoras tienen 
unas condiciones previamente pactadas con las IPS para la atención en salud de sus afiliados, lo 
cual aplica igual para la FVL. El área de Convenios de la FVL es la que se encarga de las 
negociaciones con las empresas aseguradoras. Dado que manejaban aproximadamente setenta mil 
ítems de facturación, esto representaba un desafío enorme para poder hacerles seguimiento de 
manera manual. En estas circunstancias sabían que podían tener problemas en la asignación de 
los costos de los servicios y por ende en las negociaciones de convenios y tarifas con las 
aseguradoras. “No siempre teníamos claro si la FVL estaba ganando o perdiendo con algunos 
procedimientos”, enfatiza la jefe de convenios y de salas de cirugía Danny Moreano, médica con 
un MBA de la universidad Icesi y vinculada a la FVL desde 1995. 
© HEC Montréal 6 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
No todas las condiciones acordadas en los convenios eran iguales, lo que hacía difícil 
estandarizar los procesos administrativos de admisión del paciente y de registro de los 
procedimientos médicos realizados, además de los insumos y medicamentos utilizados en la 
prestación del servicio. Como consecuencia de esta situación, las personas encargadas de la 
facturación y liquidación de las cuentas, debían aprenderse y memorizar las condiciones de los 
convenios o consultarlas en manuales. 
 
Teniendo en cuenta que más de la mitad de la facturación de la FVL estaba con las EPS, estas 
aseguradoras se regían por las condiciones de atención definidas en el POS. En este orden de 
ideas, aquellos procedimientos que no estuviesen contemplados en el POS, debían tener una 
autorización previa por parte de la aseguradora, acompañada de una justificación de parte del 
médico tratante, sustentando la necesidad del procedimiento y/o del medicamento. Igualmente, 
toda intervención realizada al paciente debía quedar registradaen la HC y adicionalmente contar 
con documentos de soporte. Cualquier incumplimiento con estas condiciones ponía en riesgo la 
facturación y el pago oportuno a la FVL de los servicios prestados, ya que la aseguradora 
rechazaba la factura. 
 
Todos los cargos a la cuenta del paciente—ya fuesen insumos, medicamentos, procedimientos, 
uso de equipos, derechos de sala, hospitalización, honorarios médicos, etc.—debían ser digitados 
manualmente en el sistema de facturación. Podía darse el caso de que el servicio se hubiera 
prestado pero no había sido ingresado al sistema. La enfermera jefe da un ejemplo en salas de 
cirugía: “A pesar de que antes de la cirugía se hacía un pedido de los insumos y medicamentos 
que se iban a utilizar, muchas veces durante el procedimiento quirúrgico, el cirujano o el 
anestesiólogo hacían pedidos adicionales. La auxiliar iba a la bodega de cirugía, pedía lo que 
necesitaba y decía “yo ahora lo ingreso”. Con más de mil cirugías al mes, con los casos urgentes 
que se presentaban, con la presión del tiempo para el recambio de los quirófanos, se daba la 
posibilidad de que no siempre se ingresaran todos los cargos”. Rocío Romero, quien trabaja con 
la FVL desde 1991 y es líder del proceso de facturación, ilustra el impacto de esta situación: “Los 
facturadores tenían la incertidumbre permanente de saber si ya podían cerrar la cuenta o si 
todavía existían cargos pendientes por digitar en los servicios. Se comunicaban telefónicamente, 
no siempre las personas estaban disponibles, o ya se había cerrado la cuenta y le llamaban a 
avisarle que habían cargos pendientes; todo esto demoraba aún más el proceso”. 
 
Las aseguradoras tenían auditores médicos revisando las cuentas permanentemente, de manera 
que la atención al detalle en todo el proceso se convertía en un factor crítico; solicitaban soportes 
de todos los cargos realizados a la cuenta del paciente, lo que implicaba una recopilación manual 
de los mismos para poder organizarlos y adjuntarlos a las facturas. Adicional al espacio físico 
cada vez mayor requerido para organizar un promedio de cuarenta y tres mil facturas mensuales, 
este proceso manual afectaba la oportunidad en la radicación de las cuentas, lo que a su vez tenía 
un impacto importante en el flujo de caja de la FVL. Sonia Barona, jefe de facturación y 
vinculada a la FVL desde sus inicios, enfatiza: “El seguimiento a las facturas era muy 
dispendioso para poder saber si la factura ya se había cerrado, si estaba en el departamento de 
facturación para auditoría médica previa o si ya estaban radicadas en las aseguradoras. Para el 
proceso de cartera era igualmente complicado hacerle seguimiento a cada factura para establecer 
si habían glosas, si la habían devuelto, si existían notas débito o si ya había sido pagada”. 
 
© HEC Montréal 7 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
Suministros y cadena de abastecimiento. Colombia no era ajena a la presión vivida por muchos 
países a nivel mundial para rebajar los costos en la prestación de servicios de salud. De ahí se 
desprende que la gestión eficiente de los inventarios de insumos y medicamentos es un factor 
crítico en la industria, lo que requería buscar el balance entre los niveles de inventario necesarios 
para mantener la operación y evitar gestión de agotados. El grado de complejidad del proceso de 
cargos a pacientes conllevaba a inconsistencias frecuentes en la información para la gestión de la 
cadena de abastecimiento. 
 
Honorarios médicos. Los médicos no son empleados de la FVL; ellos facturan unos honorarios 
por las actividades que realizan a unas tarifas previamente acordadas en los convenios con las 
aseguradoras. Cada vez que el médico prestaba un servicio—una consulta ambulatoria, una 
cirugía, un procedimiento, una interconsulta, etc.—entregaba al facturador un papel con una 
cuenta de cobro, la cual era anexada a la factura del paciente. La jefe de facturación y cartera 
ilustra esta situación: “Este procedimiento implicaba que cada médico llevara un control manual 
de sus cuentas, de cuánto había facturado en el mes y sobre todo, cuándo le habían sido pagados 
sus honorarios. Teniendo en cuenta que en un día podía haber hecho varios procedimientos, la 
información a controlar era mucha y estaba muy dispersa. Así como había algunos médicos 
bastante organizados con sus cuentas, la mayoría no tenía un control ordenado de las mismas”. 
 
Archivo. Hasta el 31 de diciembre de 2010 la HC en la FVL se manejaba en papel. A esa fecha 
mensualmente movilizaban un promedio aproximado de cincuenta mil HC que debían ser 
trasladadas entre el archivo y los diferentes servicios. Todo esto tenía unas implicaciones 
logísticas considerables para su transporte, seguido de la demanda cada vez mayor de espacio 
físico requerido para su almacenamiento. Adicionalmente, cuando los pacientes pedían copia de 
la información consignada en su HC, esto conllevaba a un proceso manual de búsqueda y de 
sacar las copias de los documentos solicitados. 
 
En su afán de controlar la ubicación física de las HC, el archivo había desarrollado en hojas 
electrónicas un sistema de registro de las mismas. “Con el volumen de HC que veníamos 
manejando y con las expectativas de crecimiento proyectadas sabíamos que tendríamos muchas 
dificultades en el control de la HC así como en la disponibilidad de la misma en los servicios”. 
Afirma Miriam Madrid, con la FVL desde 1991 como jefe de admisiones y estadística. 
 
Arquitectura tecnológica 
A diciembre del 2010, en la FVL convivían al menos treinta sistemas de información que 
funcionaban de manera más o menos independiente, dando solución parcial a las necesidades de 
algunos usuarios pero sin permitir la integralidad de la información. En la parte clínica, contaban 
con sistemas electrónicos para el laboratorio e imágenes diagnósticas y con algunos desarrollos 
propios para los procesos de apoyo, tal como el manejo sistematizado de las citas médicas. 
Adicional a esto, algunos médicos habían hecho sus propios desarrollos ajustados a sus 
necesidades particulares. En términos generales los desarrollos estaban orientados a procesos 
administrativos y de soporte, más que a los procesos médicos directamente relacionados con la 
atención al paciente. Hasta el 2010 tuvieron un sistema llamado Servinte que manejaba los 
procesos del soporte administrativo, contabilidad, facturación, cartera, inventarios y liquidación 
de honorarios médicos. Dados los múltiples inconvenientes que presentaba el módulo de 
© HEC Montréal 8 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
inventarios hicieron un desarrollo propio. Todos estos desarrollos se conectaban a Servinte vía 
interfases. 
 
La apertura de nuevas camas y el consiguiente crecimiento asociado en los demás servicios 
clínicos, pusieron una presión adicional a los procesos relacionados con la atención al paciente. 
 
Los problemas asociados a la liquidación y pago de honorarios médicos se habían convertido en 
un asunto crítico; Hernando García, jefe de tecnología de información (TI) recuerda esta 
situación: “Habíamos desarrollado una aplicación para la administración de los honorarios 
médicos, pero teníamos muchos problemas, era el caso de la interfase ¡que podía demorarse hasta 
dos días!” Adicionalmente, la información en ocasiones no era confiable. Einer Billefals, 
anestesiólogo y coordinador del grupo de anestesia comentó al respecto: “Había ocasiones en las 
que las cuentas que el médico tenía en su cabeza, no coincidían conlos pagos recibidos; uno 
siempre podía revisar sus facturas pero era un desgaste para todos, demandaba mucho tiempo y, 
como médico, uno prefiere invertir ese tiempo en la atención a pacientes”. 
 
Un proyecto integral de sistematización brindaba a la FVL la posibilidad de ofrecer mayor 
seguridad al paciente, un aumento de la eficiencia en los procesos de atención, un mejor control 
de los costos asociados a la prestación de los servicios, y en un mediano plazo, mayores ingresos. 
La productividad del cuerpo médico también se vería beneficiada de estas mejoras, puesto que 
esperaban que el flujo de pacientes incrementara. 
 
Buscando una solución integral: ERP, CPOE, EMR 
A finales del 2008, un grupo interdisciplinario liderado por Juan José Arango, médico cardiólogo 
y usuario asiduo de nuevas tecnologías, comienzan a buscar una aplicación que ofreciera una 
solución integral al manejo de la información del hospital, una opción que incluyera los procesos 
de atención al paciente y los procesos administrativos. Cualquier alternativa tendría que 
considerar la sistematización de la HC. Fue el comienzo del Proyecto Sinapsis. El equipo inicial 
estaba conformado por el Dr. Arango, el DM, la directora asistencial, el director administrativo y 
la jefe de convenios. Visitaron distintos hospitales de Colombia para conocer de primera mano 
qué alternativas de sistematización estaban utilizando para el manejo de la HC. 
 
La implementación en las organizaciones de los Sistemas Generales de Planificación de Recursos 
Empresariales, más conocidos por sus siglas en inglés (ERP), implica grandes esfuerzos de 
cambio dado que requieren compartir una sola base de datos para toda la organización con el fin 
de tener un manejo centralizado e integrado del procesamiento de la información. La 
implementación y posterior adopción por parte de los usuarios finales de un ERP impactan la 
manera en que las personas venían trabajando—son disruptivas frente a las rutinas 
organizacionales. La FVL fue más ambiciosa; con el ERP quiso integrar todo el core del negocio 
implementando la vertical de salud, esta última comprendía, adicional a todo el proceso de cargos 
a pacientes y facturación, la historia clínica electrónica (EMR), las órdenes médicas electrónicas 
o computarizadas (CPOE) y la gestión de la farmacia. Con este objetivo en mente, iniciaron la 
búsqueda de un proveedor que ofreciera una respuesta a sus necesidades. 
 
© HEC Montréal 9 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
Escogencia de SAP 
SAP es conocido por su fortaleza en un sistema ERP para los procesos administrativos y de 
soporte operativo, sin embargo la vertical de salud que ofrecían, estaba desarrollada para menores 
niveles de complejidad y para otros sistemas de salud, con normatividades diferentes a la ley 
colombiana. El ERP de SAP está concebido sobre un modelo de negocio alemán, con una cultura 
alemana y con una legislación en salud diferente a la de Colombia. Todo lo anterior contribuía a 
que hubiese brechas importantes entre lo que SAP ofrecía y lo que los usuarios de la FVL 
consideraban que necesitaban. Brechas a todo nivel: en la operación misma de la FVL dada la 
complejidad de las patologías atendidas—por ejemplo la gestión de la farmacia para los pacientes 
de quimioterapia—a nivel de la industria—como es el caso de las condiciones de los convenios 
de atención pactados con las aseguradoras—y a nivel de la regulación en salud vigente en 
Colombia, por citar algunas de las discrepancias de fondo que presentaba el modelo de negocio 
de la FVL. 
 
Al final tuvieron dos propuestas como finalistas, una de ellas ofrecía hacer más de mil 
desarrollos, Compunet propuso trescientos cincuenta desarrollos. “Ese fue un factor clave para la 
decisión, quien conoce bien SAP1 parametriza más, quien no lo conoce a fondo hace desarrollos 
pues no sabe que en SAP existen esas opciones. Con SAP es preferible parametrizar en lugar de 
desarrollar. Cuando parametrizas, te estás ajustando a lo que ofrece el programa, a lo que ya 
tiene, y en el momento de actualizar a una nueva versión no vas a tener dificultades. Ese no es el 
caso para los desarrollos que uno decida hacer”. Afirmó el jefe de TI. 
 
El gerente de Compunet recuerda el contexto: “La FVL estaba buscando integrar toda la 
información alrededor de la HC del paciente y nosotros sabíamos que SAP podría ofrecérselos, 
los desarrollos adicionales, los podíamos hacer partiendo de los estándares del programa y 
posteriormente certificarlos en SAP”. 
 
El 1 de octubre del 2009 la FVL decide contratar la implementación de SAP con Compunet y el 
desarrollo de las aplicaciones necesarias para continuar con el proyecto Sinapsis. Propusieron un 
cronograma ambicioso, la salida en vivo sería en trece meses e incluiría una cifra aproximada de 
dos mil doscientos usuarios finales. 
 
Comunicando la decisión 
La FVL consideraba Sinapsis como un imperativo estratégico para poder atender la creciente 
demanda por servicios que enfrentaba, su principal objetivo no era recortar personal sino mejorar 
la calidad del servicio ofrecido y la eficiencia en sus procesos. Comunicar efectivamente las 
razones que cimentaban la decisión de cambio a todos los actores involucrados—con variedad de 
intereses y de estructuras de incentivos—era un reto mayúsculo. (Ver Anexo 4). Decidieron que 
cada jefe de departamento debía asegurar que sus colaboradores entendieran muy bien el 
proyecto y sus beneficios. La jefe de salas de cirugía hace referencia a esos días: “Tengo un 
recuerdo muy claro de la reunión del Comité Médico en la que el Dr. Borrero nos comunicó 
acerca del proyecto de tecnología. El mensaje fue claro y definitivo: SAP no era un proyecto de 
1 A lo largo del caso, al mencionar SAP este incluye el ERP y todas las aplicaciones del proceso de atención en salud 
desarrolladas en la plataforma de SAP para responder a las necesidades de la FVL. 
© HEC Montréal 10 
 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
sistemas, era una decisión estratégica para darle soporte tanto al crecimiento de la FVL como a la 
seguridad del paciente. Su respaldo al proyecto fue muy convincente, y todos los jefes quedamos 
con la responsabilidad de comunicar esto a nuestros equipos de trabajo”. 
 
Adicional a resaltar las razones para una atención al paciente sin el uso de papel, los jefes de 
departamento debían enfatizar que la implementación del sistema traería consigo cambios a todo 
nivel en el flujo de trabajo. El rol y la manera de trabajar de los médicos cambiarían de manera 
significativa, de hecho, el ingreso al sistema de las órdenes médicas ahora sería en su totalidad 
responsabilidad de los médicos. Ya no habría intermediarios—ya fuera una enfermera, el 
encargado de farmacia, o un auxiliar administrativo—para implementar órdenes verbales de su 
parte. Adicionalmente, las notas médicas en la HC deberían ser ingresadas en SAP por los 
mismos médicos. Granados amplía esta condición: “Para nosotros era muy claro que uno de los 
puntos más críticos de todo este proyecto era que los médicos vieran los beneficios del mismo. 
No podíamos darles la sensación de que era un proyecto administrativo y que de un momento a 
otro tenían que hacer un trabajo de oficina, de digitar en un computador lo que antes hacían con 
su bolígrafo en un papel o se lo dictaban a una secretaria. Si no veían los beneficios para el 
paciente, para la FVL y para ellos mismos, existía una posibilidadmuy alta de que no utilizaran 
el sistema”. Hicieron énfasis en el hecho de que los médicos se verían beneficiados, dado que al 
contar con ayudas para la toma de decisiones la posibilidad de errores médicos se vería 
disminuida, además, el flujo de pacientes igualmente se incrementaría. Los médicos estarían en 
condiciones de acceder a la HC del paciente desde cualquier lugar del hospital, en cualquier 
momento, y podrían ver en línea información relacionada con resultados de exámenes de 
laboratorio y otros procedimientos diagnósticos antes de ver a sus pacientes; todo esto mejoraría 
en gran medida la calidad y la eficiencia de la atención ofrecida. En la medida que la demanda de 
atención aumentaba, se esperaba que estas mejoras impactaran de manera positiva la atención 
ofrecida a los pacientes. 
 
En el caso del personal administrativo, al informarles acerca de las razones para el cambio debían 
hacer énfasis en tranquilizar a las personas frente al temor de perder sus trabajos. La jefe de 
admisiones y registro conmemora este contexto: “Para las secretarias del dictáfono era claro que 
sus puestos de trabajo desaparecerían cuando los médicos comenzaran a ingresar ellos mismos las 
notas clínicas. Nosotros les aseguramos que en la medida que la demanda por servicios 
continuara en aumento, la mayoría de ellas serían reubicadas en otras unidades. Al final, esto fue 
lo que sucedió”. También era importante bajar las expectativas de los usuarios frente a los 
beneficios del sistema, tal como la jefe de facturación y cartera explicó: “Algunas personas, 
especialmente los auxiliares de facturación, pensaban que el nuevo sistema les iba a ofrecer una 
solución hecha a la medida, que todos los procesos que venían haciendo manualmente quedarían 
iguales, solamente que sistematizados. Nosotros sabíamos que eso no iba a suceder por lo que 
quisimos darles una información realista sobre los alcances. Las rutinas y el modo de trabajar al 
que venían acostumbrados también iban a cambiar”. 
 
Decisiones frente a la configuración del sistema 
La FVL tenía un objetivo muy ambicioso, no quería simplemente tener una HC electrónica sino 
poder contar con un sistema de información que le permitiera integrar sus procesos de atención 
médica, asistenciales y administrativos. Esto implicaba un reto enorme tanto para el equipo de 
líderes de la FVL como para los consultores de Compunet. 
© HEC Montréal 11 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
Compunet propuso un esquema de trabajo que consistía en organizar grupos conformados por sus 
consultores y por expertos en el proceso de parte de la FVL. Al frente de estos equipos estaba un 
consultor al que llamaban integrador quien era la persona responsable del proceso completo. 
Luego había un grupo en un segundo nivel que estaba conformado por las directivas de la FVL y 
de Compunet; aquellos asuntos en los que no lograban ponerse de acuerdo los grupos de trabajo 
lo llevaban a esa segunda instancia. Los líderes de los procesos trabajaban en conjunto con un 
consultor validando el “business print”, los líderes de los procesos explicaban cómo lo hacían 
hasta el momento y en conjunto con el consultor buscaban definir cómo debería ser a futuro. El 
consultor posteriormente definía la parametrización en SAP y los posibles desarrollos a que 
hubiese lugar. 
 
Dieciocho líderes de la FVL y catorce consultores de Compunet participaron en los equipos de 
diseño. La FVL asignó a las personas más capacitadas para que estuvieran al frente de sus 
respectivos procesos; todos fueron reemplazados en sus cargos para asegurarles un 100% de 
dedicación al proyecto. Era determinante contar con personas que entendieran muy bien la toda la 
operación de la FVL así como las necesidades específicas de sus propios procesos. Estos 
funcionarios, a su vez, interactuaban con los consultores de Compunet, quienes conocían muy 
bien la herramienta y lo que SAP podía ofrecer. En total, aproximadamente cien personas 
estuvieron dedicadas de tiempo completo al proyecto durante veintidós meses, tanto en la fase de 
definición de requerimientos como de capacitación de los usuarios finales. 
 
Para algunos procesos, la validación de expectativas fue más expedita, tal es el caso de la gestión 
de suministros, de compras, de mantenimiento, la gestión contable y de administración de 
recursos humanos, que lograban adaptarse sin mayores ajustes al ERP ofrecido por SAP. Ya en la 
vertical de salud, todo fue más complejo. Una de las consultoras de Compunet, quien luego se 
vinculó a la FVL como gerente de la nueva unidad de proyectos, recuerda esta etapa crítica del 
proyecto: “Las reuniones con los líderes de los procesos que tenían que ver con la cadena de 
suministros fueron relativamente fáciles, los líderes con los que trabajé conocían muy bien sus 
procesos y sobre todo entendían muy bien el negocio como tal, eso hizo que pudieran transmitir 
de manera fácil cuáles eran sus necesidades y estas se adaptaron con facilidad a lo que SAP 
ofrecía”. 
 
En otros procesos, el camino a recorrer tuvo más obstáculos. Gómez, la directora asistencial 
presenta otra mirada: “Comenzamos con la herramienta básica que tenía SAP y de ahí 
empezamos a levantar los requerimientos, por ejemplo, lo que había para la atención de 
enfermería y lo que necesitábamos. Fue una etapa muy compleja, uno no se imagina qué es lo que 
va a salir, no sabíamos qué podíamos pedir, había módulos que no traía SAP y que los tuvimos 
que construir completos, como la administración de la farmacia. La relación con Compunet no 
fue fácil, al comienzo discutíamos mucho, las actas que hay diciendo yo lo necesito así y ellos 
diciendo que no se puede, al final tocaba ceder de un lado o del otro, y yo creo que estas son las 
cosas que se van ajustando en el camino”. 
 
La líder del proceso de facturación, recuerda esas reuniones: “En un comienzo sentimos que el 
mensaje de Compunet era que nos teníamos que ajustar a lo que podía dar el sistema y nosotros 
esperábamos que el sistema se ajustara a lo que nosotros considerábamos que necesitábamos. 
Esto generó muchos choques porque implicaba cambios muy grandes en la manera como 
© HEC Montréal 12 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
veníamos trabajando, tuvimos que entender cómo era la forma de facturar en SAP que era muy 
diferente a la nuestra”. 
 
El gerente de Compunet ofrece otro punto de vista. “A veces los usuarios imaginan muchas cosas 
que quisieran tener y es labor del consultor el tratar de darles un polo a tierra, porque si el usuario 
quiere algo perfectamente ajustado a su medida los proyectos toman demasiado tiempo. Nuestra 
recomendación a la FVL fue que se adaptara a las mejores prácticas que están contempladas en 
SAP para diferentes tipos de industrias y no que se buscara adaptar el software a los procesos que 
ellos ya tenían. Fue una buena decisión de las directivas de la FVL el hecho de adaptarse a los 
estándares de SAP, podemos decir que hubo una variación de expectativas de parte de ellos”. 
Conscientes de la importancia que tenía para el éxito del proyecto que el cuerpo médico aceptara 
el uso de la herramienta, decidieron dar un manejo especial a este punto. Comenzaron por 
vincular a Jaime García, médico que trabajaba en el Hospital General de Medellín y quien estuvo 
administrando la implementación de SAP en dicho hospital. El Dr. García quedó al frente de la 
definición de requerimientos de la vertical de salud. “Yo estaba al frente del equipo de diseño acargo de los módulos relacionados con la atención al paciente; yo era responsable de clarificar las 
necesidades que presentaban las unidades y las especialidades médicas y presentarlas tanto a los 
consultores de Compunet como a los líderes administrativos”. 
 
Durante el año 2010 se presentaron una serie de cambios en la estructura de la FVL; el Dr. 
Arango se retira del hospital y Granados asume el liderazgo del proyecto Sinapsis. Granados 
resume su intervención al recibir el proyecto: “Veíamos que SAP tenía unos estándares muy 
definidos que en teoría no se podían modificar, unos usuarios finales haciendo sus requerimientos 
de acuerdo a lo que veían como sus necesidades y un consultor, que era Compunet, quien trataba 
de darle respuesta a las necesidades planteadas por los usuarios y en muchas ocasiones se 
quedaban cortos y decían que no era posible dar solución a dichos requerimientos. Hubo 
momentos de polaridad muy fuertes y siento que mi aporte al proceso estuvo en poder mediar 
entre las partes, siempre con la premisa de que nosotros como FVL quedáramos tranquilos con la 
herramienta, en términos de la seguridad del paciente y de la estabilidad financiera de la FVL”. 
 
Aprendizaje a todo nivel para gestionar el cambio 
Una inadecuada atención al impacto que tiene gestionar de manera activa el proceso de cambio 
asociado con una implementación de esta envergadura, ha sido identificada como una de las 
barreras para una mayor utilización de la información sistematizada en los hospitales. Para 
mitigar este riesgo, en la FVL definieron una estrategia que asegurara la adopción del sistema por 
parte del usuario final, y en particular, por parte de los médicos. 
 
La FVL buscó mecanismos que facilitaran la transición de los médicos para el uso de EMR y los 
demás procesos de apoyo involucrados en la sistematización. El equipo de García lo 
conformaban ocho médicos generales contratados especialmente para el proyecto; ellos tuvieron 
una participación especialmente importante en la capacitación al cuerpo médico en el uso del 
sistema y luego como apoyo en la mesa de ayuda durante la salida en vivo y en la etapa posterior 
de estabilización y adopción del sistema. La FVL quería que los médicos fueran entrenados por 
médicos. Al preguntarle a García por la respuesta de los médicos a las sesiones de capacitación, 
recalcó que estas iban en un rango que estaba entre el entusiasmo y el cinismo, más a favor que 
en contra de la iniciativa de TI. “Muchos médicos ya eran usuarios asiduos de TI, estos estaban a 
© HEC Montréal 13 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
favor de tener EMR y todos los demás procesos de apoyo asociados que también estuvieran 
sistematizados”. 
 
Con el personal asistencial. El 58% del personal vinculado con la FVL correspondía al área 
asistencial y de ellos, el 60% eran auxiliares. El conocimiento de sistemas de estas personas 
comprendía dos extremos, había algunos que se desenvolvían bien y había otros que nunca 
habían manejado un computador. Esto implicaba un gran desafío pues cuando los procesos 
estuvieran sistematizados todas estas personas tendrían acceso al sistema, ya fuera para ingresar 
información o para leer las órdenes médicas. Teniendo claro este panorama comenzaron una 
campaña educativa desde el segundo mes de iniciado el proyecto, ofreciendo módulos con 
diversos niveles de complejidad para que no quedase ninguna persona sin acceso a la 
capacitación. Montaron salas permanentes con computadores donde las personas podían practicar 
pasos básicos de Word y Excel que les permitiera familiarizarse con un teclado y con un mouse. 
También hubo capacitación en los módulos de SAP según los diferentes servicios: consulta 
externa, urgencias, hospitalización, etc. y en documentos clínicos tales como las órdenes médicas. 
“Sabíamos que la capacitación era un elemento crítico en el éxito de la implementación del 
sistema, por eso lo abordamos desde el comienzo del proyecto. El no saber genera temor y la 
mejor forma de vencer ese temor era aprendiendo”. Señaló la directora asistencial. 
 
Con el personal administrativo. Para el personal administrativo la situación era diferente aunque 
el reto era igualmente grande. La mayoría de los procesos administrativos—ej.: facturación, 
cartera, suministros, recursos humanos, archivo, contabilidad, etc.—ya contaban con algún 
sistema de información que con mayor o menor funcionalidad, daba respuesta a sus necesidades. 
Un alto porcentaje de estas personas ya estaban familiarizadas con el uso de algún sistema, de tal 
manera que era esperado que en alguna medida se presentara resistencia ante el hecho de 
aprender a manejar un sistema nuevo. 
 
Proyecto sinapsis: Listos para la salida en vivo 
Durante la última fase de desarrollo del proyecto hicieron las llamadas pruebas unitarias en las 
que podían dar la aprobación de la funcionalidad en el sistema de un proceso en particular—ej.: 
crear una cita médica en consulta externa—y después unas pruebas integrales en donde creaban 
un escenario para medir todo el proceso—involucrando simultáneamente EMR, CPOE y ERP—
en tiempo real. El jefe de TI recuerda esa situación: “En la primera prueba integral salieron a 
flote muchas inconsistencias, especialmente en lo que tenía que ver con la facturación, lo que nos 
dio indicios serios de que no estábamos listos para salir en vivo en ese momento”. Ante este 
escenario, la FVL decidió aplazar la salida en vivo que estaba programada para el 1 de noviembre 
del 2010. La nueva fecha acordada fue el 1 de enero del 2011. 
 
¿Salir por módulos escalonados o en modo big bang? 
Una práctica común en estos proyectos de sistematización, y en particular en la implementación 
de un ERP, es salir de manera escalonada, es decir, un módulo a la vez, por lo general recursos 
humanos, gestión de inventarios, etc. Otra opción es la llamada big bang, o salida en vivo con 
todos los módulos y los procesos involucrados funcionando simultáneamente. Ambas opciones 
tenían riesgos potenciales al igual que beneficios. La salida escalonada aparentemente traía 
© HEC Montréal 14 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
menores riesgos y permitía que los usuarios fueran familiarizándose con SAP; pero igualmente 
implicaba hacer interfases y requería mantener sistemas paralelos—el antiguo y el nuevo—lo que 
implicaba procesar doblemente la información. La salida en big bang ofrecía la posibilidad de 
calibrar y estabilizar el sistema de manera mucho más rápida pues permitía identificar 
prontamente y en línea las posibles inconsistencias. Al final, se decidieron por esta última, opción 
que contó con el apoyo de la dirección general de la FVL. 
 
La mayoría de las industrias tienen estacionalidades, picos de trabajo y períodos de menor flujo, 
los cuales son aprovechados por las empresas para definir el mejor momento para la salida en 
vivo, buscando minimizar la interrupción del flujo normal de la operación. Un hospital de las 
características de la FVL trabaja todo el año, literalmente no para ningún día ni a ninguna hora, lo 
que añadía complejidad a la decisión de cómo salir en vivo, pero solucionaba en parte definir en 
qué momento sería la hora cero. Una de las consultoras de Compunet recuerda este punto: “La 
salida en vivo fue traumática, pero era una curva de aprendizaje que sabíamos que teníamos que 
vivir, que había un momento cero y si este era el 1 de enero o de febrero o cualquier otro día, lo 
íbamos a vivir igual. Las personas iban aestar temerosas, no iban a saber qué hacer esos primeros 
días. De igual manera, el sistema teníamos que calibrarlo y la única manera de hacerlo era 
operándolo. Era un paso que teníamos que dar”. 
 
Había planes de contingencia en todo el hospital para no retrasar la atención a los pacientes 
urgentes. Adicionalmente, como parte de la gestión del cambio incluyeron información al 
paciente y su familia frente al montaje del nuevo sistema y sus posibles implicaciones en la 
prestación del servicio. Había avisos en todas las dependencias, volantes que se entregaban a los 
pacientes, mensajes en las grabaciones de la atención telefónica y en la página web. 
 
Definieron una mesa de ayuda que estuviera disponible 7/24, con el objetivo de dar soporte a los 
usuarios. Igualmente, los líderes de procesos que habían participado en la etapa de levantamiento 
de requerimientos estaban en condiciones de dar soporte a sus respectivas áreas. La mesa de 
ayuda la integraban los siete médicos que trabajaban con Jaime García desde el levantamiento de 
requerimientos, las siete enfermeras líderes de sus procesos, los líderes de los procesos 
administrativos, consultores, y personas del área de sistemas. Hacían turnos para estar 
disponibles 7/24. Para quienes iniciaban con el primer turno, tuvieron una cena para despedir el 
año y el antiguo sistema. A las doce de la noche del 31 de diciembre del 2010 ya estaban los 
saldos cargados en SAP y pararon el antiguo sistema. Tenían luz verde para comenzar. 
 
1 de enero de 2011: cero papel en la FVL 
Todos los directivos de la FVL—incluyendo el director general y el director administrativo—así 
como los líderes de los diferentes procesos y los líderes de las unidades médicas hicieron 
presencia en algún momento de ese día. Granados recuerda: “No podíamos hacer mucho en 
cuanto a dar soporte a los usuarios en la solución de problemas puntuales con la operación del 
sistema, pero el mensaje que queríamos dar era claro, de apoyo incondicional a la gente y al 
proyecto”. 
 
Algunos de sus temores se convirtieron en realidad, para muchos usuarios fue difícil recordar 
toda la información aprendida en las sesiones de entrenamiento. Por primera vez estaban 
trabajando con información en línea y no eran conscientes de la interdependencia entre las 
© HEC Montréal 15 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
diferentes etapas de cada proceso; cualquier transacción incompleta bloqueaba el sistema y 
muchas veces no lograban identificar qué habían hecho mal. Estos comentarios ayudan a 
entender lo vivido ese día: 
“Fue algo así como apague y prenda. Nos fuimos a dormir con procesos manuales, hechos en papel y 
amanecimos con cero papel, todo sistematizado; fue un cambio bastante drástico”. (Directora 
asistencial) 
“En urgencias, ese día yo calculo tiempos de espera entre cuatro a cinco horas. Le dábamos prioridad 
a la atención de los casos más críticos, los demás tuvieron que esperar. A pesar de que habíamos 
estado en las capacitaciones, a la hora de salir en vivo muchas cosas se olvidan o se confunden y si a 
eso le sumas que todavía no tienes práctica con el manejo del sistema y no te has familiarizado con 
él, pues todo es más lento”. (Médico de urgencias) 
“Recuerdo que ese día en cirugía hubo una apendicetomía, el procedimiento quirúrgico se demoró 
veinte minutos y el médico se demoró seis horas en poder ingresar la nota clínica en SAP”. (Luis 
Armando Caicedo, cirujano y director del programa de trasplantes) 
“Fue un día caótico, así como las semanas siguientes. Yo hubiera preferido que hubiese sido un 
proceso escalonado. Pasamos de unos procesos que ya teníamos establecidos, que ya todos los 
conocíamos y lo hacíamos rápido; de repente todo se volvió lento, la atención de enfermería, la 
farmacia, ayudas diagnósticas, etc. Todos estábamos comenzando a conocer el sistema, era como 
gatear cuando estábamos acostumbrados a correr”. (Médico de UCI) 
“Cuando definimos las capacitaciones lo hicimos pensando en cómo funcionaba el sistema, no sobre 
los posibles errores que podían cometer los usuarios cuando lo utilizaran por primera vez o sobre las 
fallas que el sistema mismo pudiera tener. Uno no capacita sobre lo que va a fallar, puesto que es 
difícil anticiparse a saber qué es lo que no va a funcionar”. (Enfermera jefe de cirugía) 
 
Ese día pudieron generar la primera factura, hecho que fue considerado como un éxito al 
compararlo con otros hospitales de Colombia que reportaron demoras de hasta tres meses en 
poder facturar los servicios prestados. Con todo y esto tuvieron dificultades en la facturación. Lo 
ilustra la jefe de facturación y cartera: “Hubo alrededor de treinta pacientes de urgencias a 
quienes se les dio atención médica pero que no pudimos ingresar a SAP. Desatrasar esos casos 
nos tomó casi tres meses”. 
 
Estabilización y adopción del sistema: aprovechando las ventajas de la sistematización 
El ritmo de trabajo se vio afectado a todo nivel, en lo referente a las órdenes médicas tanto quien 
prescribía como quien ejecutaba la orden estaban aprendiendo a operar el sistema, lo que hacía la 
interacción entre ellos mucho más lenta que si estuvieran comunicándose persona a persona. 
Granados hace memoria frente a lo vivido esos primeros días. “En la primera semana recuerdo 
que uno de los médicos de la UCI me llamó y me dijo: “¡Dra. Granados, tengo el cuerpo del 
paciente aquí, pero el alma no!”, hacía referencia a que el paciente no estaba creado en SAP y no 
podía formular, no podía pedirle exámenes de laboratorio, no podía ordenar nada. Yo autoricé 
muchas veces procedimientos y medicamentos para luego ingresarlos a SAP, sabiendo que 
existía la probabilidad de que algunas cosas se perdieran”. 
 
Las personas de la mesa de ayuda no dieron abasto, en la primera semana reforzaron con más 
personal presencial en los servicios de más flujo de pacientes. Por otro lado, el personal de apoyo 
asistencial y administrativo hizo un esfuerzo adicional para mantener informados a los pacientes 
© HEC Montréal 16 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
y sus familiares acerca de lo que estaba sucediendo, dado que las demoras en la atención les 
estaban afectando. 
 
Es práctica generalizada que cuando el sistema comienza a funcionar, la consultoría se termina y 
la organización queda gestionando por sí sola la administración del nuevo sistema. El proceso de 
estabilizar el sistema y que los usuarios finales se apropien de su utilización no siempre llega a 
buen final, están documentados casos en los que la organización termina adoptando parcialmente 
el nuevo sistema o abandonándolo y regresando a sus prácticas anteriores. Después de la salida 
en vivo tuvieron el acompañamiento de Compunet durante noventa días, tiempo en el cual 
buscaron calibrar y estabilizar el sistema. La llamada mesa de ayuda desapareció como tal a los 
seis meses de la salida en vivo y decidieron crear el departamento de proyectos y desarrollos 
institucionales para que administrara todos los asuntos relacionados con la post-implementación 
y maximizara el valor del sistema. En junio del 2011 contrataron una de las consultoras de 
Compunet, para liderarlo. Este departamento es responsable de los ajustes y los nuevos 
desarrollos en SAP y de la capacitación y entrenamiento en SAP de todo el personal que ingresa a 
la FVL. Granados argumenta acerca del por qué tomaron esta decisión. “Es difícil poder 
establecer con precisión qué día finaliza un proyecto de estas características.Sabemos muy bien 
cuándo comenzó y cuándo terminó el apoyo de los consultores, pero nosotros quisimos 
apropiarnos del sistema porque sabíamos que había cosas que podíamos mejorar, además 
estábamos seguros que con el tiempo se presentarían necesidades nuevas que requerirían nuevos 
desarrollos”. 
 
A pesar de los esfuerzos a gran escala realizados para capacitar a los usuarios, el verdadero 
aprendizaje tuvo lugar cuando las personas comenzaron a operar el sistema. En últimas, fue 
aprender haciendo, practicando, utilizando el sistema en el día a día lo que en últimas impulsó la 
curva de aprendizaje. La transferencia de conocimiento también se hizo de manera informal, uno 
a uno; el apoyo de los compañeros de trabajo se convirtió en una práctica común cuando alguien 
tenía algún problema con una transacción en SAP. 
 
Hubo diferencias en la vivencia de las personas frente a la situación. A continuación algunos 
testimonios ayudan a comprender esos primeros meses. 
 
La jefe de facturación recuerda esa etapa: “Los primeros tres meses fueron muy difíciles, diría 
que a los seis meses pudimos estabilizar el proceso de facturación. Aprender a manejar la 
herramienta, hacer los ajustes necesarios de aquellas cosas que iban saliendo en el día a día, 
desaprender las rutinas que ya traíamos, todo esto requirió un esfuerzo importante de parte de 
muchos de nosotros. Sabíamos la responsabilidad que teníamos frente a asegurar los ingresos de 
la FVL, el no hacerlo bien ponía en alto riesgo la estabilidad financiera de la institución”. 
 
Una de los médicos de UCI ofrece su punto de vista: “Algunos de nosotros cuando recién 
comenzamos, fuimos renuentes al cambio porque el método era diferente al que estábamos 
acostumbrados, y el cambio genera resistencia de manera que mientras nos adaptamos y 
hacíamos ajustes, hubo inconformidad. Pero estas cosas con el tiempo se fueron suavizando a 
medida que fuimos aprendiendo más del sistema, ya éramos todos más ágiles lo que nos permitió 
ir recuperando el ritmo de trabajo que antes teníamos; además, la velocidad del sistema ha 
mejorado de manera significativa”. 
 
© HEC Montréal 17 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
No todos los servicios adoptaron el sistema con la misma facilidad. Está el caso de urgencias, 
donde los médicos y demás usuarios lo empezaron a usar más rápidamente, y el caso de salas de 
cirugía en donde el grupo de anestesiólogos presentó objeciones frente a pre-escribir los 
medicamentos a utilizar durante el procedimiento quirúrgico, por lo que tardaron casi un año para 
su total adopción. Moreano ilustra el manejo que le dieron a la situación: “Cuando asumí la 
jefatura de salas de cirugía en el 2012 me senté a conversar con el grupo de anestesia para 
entender las objeciones que presentaban para el uso de SAP; pudimos ver que el sistema como 
estaba diseñado presentaba limitaciones importantes para su proceso, teniendo en cuenta que es 
difícil que éste se pueda predecir al 100% antes de la cirugía, hay variaciones durante el 
procedimiento quirúrgico que dependen de las condiciones del paciente en cuanto a cómo va 
respondiendo a la anestesia. En algunos puntos ellos tenían razón de manera que pudimos llegar a 
un acuerdo y hacer unas modificaciones al sistema para que quedaran tranquilos. Fue cuestión de 
hacer ajustes”. Por el otro lado, la enfermera jefe de salas de cirugía comparte la opinión del 
personal asistencial frente a este punto: “En ocasiones para nosotros era difícil comprender que el 
grupo de anestesia se rehusara a utilizar SAP en salas de cirugía, dado que los mismos 
anestesiólogos tenían que usarlo—y de hecho lo hacían—en otras unidades, como las UCI y 
urgencias”. 
 
Algunos médicos habían desarrollado por su cuenta sistemas de información que se ajustaban a la 
medida de las necesidades de su práctica médica, facilitando sus procesos pero de manera 
independiente del resto de los sistemas de información de la FVL. Aunque eran pocos, 
presentaron mucha resistencia frente a la adopción del nuevo sistema de información. “Nuestra 
estrategia con estas personas fue ofrecerles alternativas de desarrollos en SAP que suplieran en 
alguna medida lo que ellos ya tenían, fue un proceso largo y en ocasiones difícil, pero ya 
podemos decir que en estos momentos estos médicos pueden identificar los beneficios asociados 
a tener la información integrada en una sola plataforma. Hoy están utilizando SAP”. Concluyó 
Granados. 
 
La estabilización del sistema y la recuperación del ritmo de trabajo en todos los procesos tomó 
aproximadamente seis meses. La curva de aprendizaje en el uso del sistema tuvo repercusiones a 
todo nivel: los ingresos por servicios prestados en el año 2011 se incrementaron solamente un 6% 
frente al año anterior, esto lo atribuyen a que la mayoría de los procesos asociados con la 
atención al paciente se volvieron más lentos dado que todos los involucrados estaban aprendiendo 
a trabajar con SAP. Adicionalmente, los consultores y el personal de apoyo médico, asistencial y 
administrativo que estuvieron durante la etapa de levantamiento de requerimientos y durante los 
primeros seis meses de haber salido en vivo—el costo aproximado del proyecto estuvo cercano a 
los doce millones de dólares—impactaron de manera importante los costos de la operación de la 
FVL. (Ver Anexo 3) 
 
Aprovechando las ventajas de la tecnología de información 
Después de la salida en vivo Jaime García se vinculó con el departamento de proyectos y, a la 
fecha del caso, ahí continúa. “Mi rol hoy día es básicamente el mismo que cuando comenzamos 
con Sinapsis, ser el intérprete entre el cuerpo médico y la funcionalidad de SAP; todavía 
seguimos recibiendo requerimientos de las distintas unidades médicas y de algunos doctores”. 
Dado que SAP ha integrado toda la información en una sola base de datos, cualquier iniciativa 
que la FVL quiera desarrollar debe tener en cuenta la funcionalidad del sistema, ya sea un nuevo 
© HEC Montréal 18 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
procedimiento clínico, un nuevo servicio—por ejemplo cuidado en casa—o una nueva sede. El 
departamento de proyectos es el encargado de las actualizaciones de SAP para atender las 
necesidades específicas de las unidades médicas. Ese fue el caso del módulo de UCI, el cual fue 
modificado para atender de mejor manera los requerimientos de los usuarios finales; otro fueron 
las interfases con aplicaciones médicas especializadas tales como exámenes de laboratorio, 
imágenes diagnósticas, endoscopia y el banco de sangre. 
 
Tal vez uno de los mayores beneficios derivados de la integralidad de la información en una 
misma plataforma, fue implementar un sistema de código de barras para la administración de 
medicamentos a los pacientes. Este contempla el proceso completo desde que la mercancía llega 
a la FVL, la ingresan a los inventarios, la distribuyen en las bodegas satélites de los servicios—
ej.: cirugía, urgencias, UCI, etc.—la dispensan en las bodegas, la administran a los pacientes, la 
descargan del inventario y finalmente hacen el cargo a la cuenta del paciente. Ya tienen la 
trazabilidad de todo el proceso. (Ver Anexo 5) Este fue un desarrollo nuevo hecho por Compunet 
que fue certificado por SAP. 
Para algunos procesos administrativos como el de facturación y el de cadena de abastecimiento 
también se vieron beneficiados de tener centralizada la información. La facturación mejoró de 
manera significativa desde que los médicos ingresan las órdenesmédicas en SAP, especificando 
los insumos y los medicamentos que serían utilizados en cada caso; el sistema emitía una alerta al 
médico cuando la compañía aseguradora requería que el uso de un determinado medicamento o 
procedimiento requería una justificación (Ver Anexo 5). Los auditores de las compañías 
aseguradoras también reportaron mejoras sustanciales en la trazabilidad de la información, por lo 
que el proceso de auditoría se volvió más ágil y más preciso. Con la información del inventario 
en línea, los procesos asociados con la gestión de la cadena de abastecimiento también reportaron 
progresos importantes; tal es el caso de los planeadores, quienes finalmente pudieron contar con 
una base de información precisa sobre la cual calcular los requerimientos de inventario y poder 
así reducir los agotados. 
 
Para muchos de los usuarios finales, el proceso de atención al paciente se volvió más eficiente e 
integrado como resultado de la implementación de SAP. A continuación, algunas opiniones: 
Para las enfermeras, el módulo de administración de medicamentos facilitó el cumplimiento de “los 
cinco correctos”—paciente correcto, droga correcta, tiempo correcto, vía correcta, dosis correcta—
algo que era mucho más difícil de seguir cuando la información se manejaba en papel. (Directora 
asistencial) 
Para los que trabajábamos en el archivo, la reducción del trabajo manual fue impresionante; la 
pérdida de HC cayó prácticamente a cero. ¡SAP nos ha facilitado muchísimo el trabajo! (Jefe de 
archivo y estadística) 
Al eliminar muchas tareas manuales, SAP ha facilitado que quienes trabajan en el proceso de 
facturación puedan focalizarse más en analizar la información que están manejando. Eso 
definitivamente es un plus muy importante. (Líder del proceso de facturación) 
Hemos incrementado de manera sustancial el número de facturas que manejamos sin necesidad de 
contratar más personal; cuando implementamos SAP no hubo recorte de personal en mi departamento 
teniendo en cuenta que la demanda por servicios ha crecido bastante. (Jefe de facturación y cartera) 
A mí me gusta la tecnología, la uso a diario por lo que aprendí rápidamente a manejar el sistema. Sé 
que para todos no fue igual pero a mí SAP me ha facilitado el trabajo enormemente, yo lo adopté 
desde el comienzo. Por ejemplo, se da con frecuencia el caso de que el paciente llega a consulta y no 
© HEC Montréal 19 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
recuerda qué medicamentos está tomando, ni en qué dosis, o puede ser que confunde sus nombres; 
esto es una limitación importante para el médico. Hoy, si el paciente tiene historia en la FVL, 
inmediatamente tengo disponible esa información, sin margen de error. (Médico de urgencias) 
Con el tiempo nos han hecho algunas modificaciones que hemos solicitado, como es el caso de la 
interfase que hace SAP con los monitores, todos los signos vitales del paciente durante la cirugía 
quedan registrados en el sistema, antes lo hacíamos manualmente. Eso es una ventaja”. (Coordinador 
del grupo de anestesia) 
El hecho de sistematizar la HC ha traído muchas ventajas, aunque para nosotros que manejamos 
pacientes con seguimientos de muchos años—en ocasiones 20 años o más—tenemos que seguir 
consultando información en la HC física. En el grupo ya teníamos una serie de formatos para 
consignar la información que necesitábamos, era más sencillo hacerlo. Por ahora no ha sido posible 
implementarlos todos. A nivel administrativo es donde mayores beneficios se han notado”. (Jefe del 
programa de trasplantes) 
 
Otro de los beneficios observado está relacionado con la protección de la privacidad de la 
información del paciente. EMR cuentan con mecanismos de control para definir perfiles de 
acceso restringido a la información, adicional a que permiten una mayor trazabilidad de quién 
ingresó al sistema y qué hizo. Esto en la HC en papel era más difícil de controlar. Por otro lado, 
la estandarización de la información y su almacenamiento en una misma base de datos ha 
facilitado la obtención de información para estudios clínicos y epidemiológicos, así como para 
los indicadores de calidad definidos. Adicionalmente, la FVL ya tenía arraigada una cultura de 
calidad, de mejoramiento continuo en la que vienen trabajando desde hace más de quince años. 
SAP se convirtió en una herramienta útil para sus procesos de mejoramiento al proporcionarles 
información oportuna y confiable que antes era muy dispendioso conseguir, facilitando en gran 
medida la gestión de la calidad. Con respecto a la seguridad del paciente, el indicador de eventos 
adversos prevenibles por cada cien pacientes dados de alta disminuyó de 7.16 en el 2013 a 5.8 en 
el 2014. 
 
En la medida que los usuarios finales se iban apropiando del sistema, muchos de ellos querían 
que las actividades relacionadas con su trabajo diario tuvieran soporte en SAP, lo que generó un 
gran número de requerimientos al departamento de proyectos para nuevos desarrollos. En aras de 
mantener su política de darle prioridad a la estandarización—en lugar de las soluciones 
individuales y a la medida—el departamento de proyectos daba mayor prioridad a aquellos 
requerimientos que provenían de las unidades médicas o departamentos administrativos, que a los 
que venían de individuos. 
 
Hoy día la FVL es un referente a nivel nacional para los proveedores de atención en salud que 
buscan mejorar sus procesos de atención al paciente. 
 
Sobreviviendo a SAP: internalizando nuevas rutinas 
La implementación del sistema trajo consigo cambios significativos en la manera de entender el 
trabajo de cada quien (Ver Anexo 5). Cuando se trabaja con la información en línea si cada 
persona no hace su parte en el proceso, aquel que sigue en la cadena no va a poder hacer lo que le 
corresponde. Este encadenamiento cambia el modo de trabajar de manera muy significativa dado 
que todos tienen que focalizarse en el proceso completo, no simplemente en “mis tareas”. Esto 
© HEC Montréal 20 
This document is authorized for use only by Alejandro Ruiz (alejo.ruiz.robles@gmail.com). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact 
customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Sobreviviendo a la implementación de SAP en un hospital 
 
implica conocer lo que los demás hacen, información que no necesariamente todos manejan. No 
es simplemente volver electrónico lo que antes se hacía con papel y lápiz, los flujos de trabajo 
igualmente cambian. El jefe de TI reflexionó sobre este punto: “Sinapsis no fue un proyecto de 
tecnología, fue un proyecto de rediseño de procesos, de aprender a trabajar de forma diferente a 
como veníamos haciendo”. 
 
La sistematización de los procesos en un hospital trae consigo nuevos retos. Uno de ellos son los 
posibles errores que surgen en la práctica diaria, tal es el caso de la posibilidad de deterioro en la 
comunicación entre el médico y el personal asistencial—ej.: enfermería, farmacia—dado que solo 
se comuniquen a través del sistema y se pierda el contacto personal, aunque en un hospital del 
tamaño de la FVL este riesgo es probable que estuviera presente aún antes de la sistematización. 
La sensación de seguridad que puede crear esta automatización, por ejemplo las alertas frente a 
alergias, a medicamentos, a niveles de riesgo del paciente, puede llevar a confiar en exceso en lo 
que diga el sistema dejando de lado el criterio en la toma de decisiones, particularmente en 
aquellos pacientes con condiciones especiales o atípicas que se salen de los estándares. 
 
De todas maneras en la FVL consideraron que algunas cosas no cambian, a pesar de los 
beneficios que pueda ofrecer el buen uso de la tecnología. El cirujano jefe de trasplantes dio