FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS RRHH

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FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS RRHH
estrategia rrhh
•EL ESCENARIO DE LA GESTIÓN 
Entorno (escenario), lo que nos rodea 
Macro entorno y micro entorno 
Actores del escenario
Stake Holders, Actores del escenario que impactan en la gestión de RRHH
Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial, Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores, Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores, Competidores, Cámaras Empresarias, Poder Comunal, Líderes de Opinión, Instituciones Educativas, Iglesia, Entes de Control y más
El sindicalismo argentino cuenta con una considerable presencia en los lugares de trabajo. Todas las grandes empresas y la mayoría de las medianas, tienen presencia sindical en sus centros de trabajo
Estos activistas sindicales están tipificados en la Ley como "delegados", son electos periódicamente por todos los trabajadores del centro de trabajo (afiliados o no a un sindicato), pero ellos sí se encuentran afiliados al sindicato.
Cuentan con protección legal que impide totalmente la posibilidad de que sean despedidos sin justa causa
Cuando, por su tamaño, en una empresa existen varios delegados, forman "el cuerpo de delegados" o "la comisión interna
El Ministerio de Trabajo define, formula, evalúa y supervisa la política nacional de desarrollo socio-laboral del Estado en materia de promoción del empleo, fomento de las pequeñas y micro empresas, relaciones de trabajo, de remuneraciones y productividad; seguridad y salud en el trabajo; de formación profesional; de bienestar y seguridad social. En estos ámbitos establece la normatividad sectorial pertinente y ejecuta la política de alcance nacional
Los gobiernos tienen entre sus responsabilidades la de regular las relaciones entre trabajadores y empleadores mediante la creación de un marco legal adecuado junto con el Ministerio de Trabajo que debe ocuparse de que el marco legal se cumpla. También debe regular el flujo de empleo para que pueda absorber a la mayor parte posible de la población económicamente activa.
En las empresas los inversores son los accionistas que tienen que cumplir con su rol, alcanzar un lucro de su inversión, obteniendo una adecuada rentabilidad y cobrando los dividendos por el capital invertido. Pero también tienen roles sociales, elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y especialmente generar puestos de trabajo para esa sociedad.
Para ser competitivas las empresas requieren aceptar cada vez mas altas exigencias de los clientes en materia de calidad y precio. Si esto no se cumple, se corre el riesgo de perdida de mercado a manos de otros competidores que estén mas alertas a las necesidades del mercado y en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes
La relación con los proveedores ha sido siempre un punto crítico para toda organización. Los proveedores pueden impactar en forma directa sobre la performance financiera y la rentabilidad de una compañía. Influyen sobre los costos de desarrollo de producto, su calidad, niveles de inventario, tiempos de producción y la puntualidad en la entrega. Es por ello que sus proveedores son tan importantes dentro de la cadena de valor.
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio. Depende de si la empresa es de tipo monopolio u oligopolio o si hay mucha competencia.
Muchas veces las organizaciones se valen de las Cámaras o asociaciones que las agrupan para representar un sector determinado, en sus negociaciones con otros elementos influyentes del entorno tales como el Gobierno o los Sindicatos, buscando una mejora en su competitividad o su subsistencia
La economía nacional, regional y local pueden tener influencia sobre la gestión de RRHH. 
Una economía fuerte tiende a tener bajos índices de desempleo y niveles salariales altos. Por el contrario, en una economía débil el desempleo es alto y se reducen las exigencias salariales. 
La gestión de RRHH desempeña un papel importante en ambos tipos de escenario, si bien las prioridades cambian
SUBSISTEMAS
Subsistemas que componen el sistema de RRHH. Se divide en cuatro subsistemas. 
-Subsistema de Relaciones Laborales. RRLL. 
-Subsistema de Administración de Recursos Humanos. ARH. 
-Subsistema de Calidad de Vida Laboral. CVL. 
-Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. DRH. 
Subsistema de Relaciones Laborales. RRLL. Objetivo. Optimizar el CLIMA laboral dentro de la organización, disminuyendo el nivel de conflictos Minimizar los conflictos (Ya que es imposible eliminarlos de raíz) para reducir el impacto dentro de la organización. Medir el clima laboral. Preservar y optimizar las relaciones internas dentro de la organización. Implica conocer la temperatura ambiental, tratando de que se desarrollen la menor cantidad de conflictos. El objetivo estratégico de RRLL es disminuir los conflictos y lograr que el equilibrio de las relaciones entre las partes sea lo más perdurable en el tiempo y tengan el menor impacto en los empleados y su productividad. Herramientas. Marco legal laboral, normas de disciplina y convivencia, encuestas de clima (deben generar un cambio luego de realizadas), negociación con sindicatos, buena comunicación interna para prevenir posibles conflictos, negociación laboral entre ambas partes (“ganar o ganar” que ambas partes queden satisfechas), derechos colectivos e individuales. Indicadores de gestión: Días perdidos por conflictos laborales Cantidad de demandas laborales contra la empresa Cantidad de juicios laborales perdidos Monto de indemnizaciones pagadas por despidos sin causa Actas reuniones con Comisión Sindical Actas firmadas ante Autoridad de Control (MT) por conflictos
Cantidad de conflictos laborales, número de empleados sindicalizados, negociaciones en donde la empresa perdió o gano, horas no trabajadas por conflictos laborales, costos de los conflictos laborales, costos por multas por inspecciones. 
Sistema integrado por:
 Agentes: Los Trabajadores y el sindicato Los trabajadores a través de sus delegados acuden al Sindicato para poder concretar sus necesidades. Esta relación que debe existir entre los trabajadores y el Sindicato es fruto de una buena comunicación. Si la comunicación es fluida los trabajadores obtendrán muchas posibilidades luego de la lucha del sindicato para conseguirlas.
Los empleadores Juegan un papel importante dentro de la empresa. La comunicación sigue siendo una herramienta importante entre empleador y trabajadores, que permitirá un clima organizacional óptimo que redundará en la eficiencia laboral, pero también en la comunicación hacia afuera que debe llevar con líderes sindicales para poder llevar a buen término un proceso de negociación.
El Estado Tiene un papel importante ya que puede ocupar el rol de empleador en las empresas de administración pública bajando políticas de relaciones laborales que sirvan de referencia para el conjunto del empresariado. También participa en su función de mediador y árbitro en las negociaciones, cuando los dos primeros agentes no pueden conciliar, a través del Ministerio de Trabajo.
 Entorno: Las relaciones se producen cotidianamente dentro de la empresa y esto forma parte del ambiente interno. Éste mismo se ve influenciado por el ambiente externo, que está conformado por el mercado de trabajo, el Estado y su política económica y social, como así los factores internacionales como el proceso de globalización o la integración económica. Las organizaciones, al ser sistemas abiertos se van nutriendo de su entorno.
 Instrumentos de regulación: Como en todo tipo de relación, deben existir normas que encuadren el orden y disciplina de las mismas, entre ellos: las leyes, los convenios colectivos de trabajo y los laudos arbitrales.
 Negociación: Es el camino que deben transitar los agentes para poder conciliar sus diferencias, mediante el cual se firmarán los acuerdos, que confirmarán los compromisos asumidos.
CONFLICTOY NEGOCIACIÓN
 El conflicto es un evento de la vida cotidiana más común de lo que se cree. Es un desacuerdo frente a intereses contrapuestos y esto provoca desajustes en las relaciones interpersonales.
 El grado de conflictividad puede ser bajo, mediano, alto e incluso intolerable, para la perspectiva de una o ambas partes. Pero lo que no ocurre es que haya grado de conflictividad “cero” Es un concepto innato a las relaciones, que requerirá de un proceso de negociación y resolución permanente, que satisfaga (siempre de manera transitoria y en diverso grado) a una o a ambas partes; hasta la aparición de un nuevo conflicto
Su efecto produce consecuencias negativas desde varios puntos de vista: Desgaste de las relaciones Rencor/ Mal humor Trabajos mal hechos Pérdida de tiempo Bajo desempeño Desaprovechamiento de los recursos Errores en la toma de decisiones Enrarecimiento del clima
Conflicto funcional
Dado que es propio de la conducta humana, lo principal es desmitificarlo. Por eso la terapéutica debe ser: Oportuna: abordarlo en el momento adecuado Pertinente: Que su tratamiento tenga que ver con el tipo de conflicto y con su solución Efectiva: bien hecha y con buenos resultados
Entonces vamos a partir de alguna ideas principales: Forma parte de la conducta humana, es imposible impedirlo Se encuentra latente: siempre puede aparecer de manera insospechada Permite la posibilidad de planificar un cambio. Un conflicto mal tratado implica siempre: ineficiencia, ineficacia, improductividad.
 El conflicto debe ser funcional a la organización y servir como testigo de las desviaciones que ocurran a partir de algún desequilibrio del sistema. No se puede lograr sino con la confrontación de ideas y el disenso como un estado natural. Esto implica aceptar que el conflicto esté siempre presente, pero no como una amenaza sino como un estado de desequilibrio es condición necesaria para un cambio. En conclusión, debemos aprender a trabajar con el conflicto y aprovechar su surgimiento como posibilidad de hacer cambios.
NEGOCIACIÓN LABORAL
Niveles del conflicto: El conflicto se puede estratificar en tres niveles: 
 Primer nivel: conflicto intrapersonal Surge en el interior de la persona como resultado de roles contradictorios. Por ejemplo: necesidades que entran en contraposición (por ejemplo ser jefe y amigo a la vez), pensar en descansar frente a la urgencia de una tarea por cumplir. Dentro de una persona existen intereses contrapuestos que debe resolver para que no interfieran en sus relaciones interpersonales.
 Segundo nivel: conflicto interpersonal Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan como consecuencia de la oposición de intereses. También se puede deber a: Fallas en la comunicación Diferencias de poder Diferencias en la percepción de la realidad Falta de confianza Amenaza del status Diferente sistema de valores Falta de cooperación La consecuencia de un inapropiado tratamiento de este caso da como resultado el deterioro de la relación.
 Tercer nivel: conflicto intergrupal Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas, por ejemplo entre distintos departamentos de una empresa. Hay que reforzar la idea de que todo conflicto puede ser constructivo desde el momento que constituye un cambio hacia una situación mejor. Si las dificultades no salen a luz es imposible entenderlas y por lo tanto no son solucionables.
La salida más favorable es ser directo, expresarse y ser honesto al tratar el inconveniente. Este comportamiento evita la angustia de guardarse las cosas (conflicto latente) y trae seguridad al poner las cartas sobre la mesa (conflicto manifiesto) con la finalidad de cooperar sin rencores en la búsqueda del cambio deseado.
Resolución de conflictos 
Podemos dividirla en tres etapas: Prevención, diagnóstico y tratamiento 
Etapa de prevención Esto se arma a partir de formular las reglas de juego claras y conocidas por todos, es decir, un marco normativo que permita hacer predecibles nuestros movimientos y conocidas sus consecuencias. A este marco se lo llamará área de influencia legítima. Las reglas se van reforzando y reformulando constantemente a lo largo del tiempo. Lo importante es dejarlas en claro antes que empiecen a ser exigidas.
Etapa de diagnóstico El líder debe aprender a gestionar este tipo de situaciones con eficacia y eficiencia. Deberá aceptar en primera instancia, la existencia de discrepancias dentro de su grupo de trabajo y luego: • Escuchar mostrando una actitud de comprensión •Trabajar para clarificar la naturaleza del conflicto • Entender los sentimientos de las personas involucradas • Sugerir procedimientos para resolver las diferencias • Velar por el mantenimiento de las relaciones entre las partes Un error muy común de los líderes es frente a situaciones de conflicto es hacer de cuenta que no pasó nada para mantener las apariencias
Estrategias de resolución de conflictos 
Evitación: Implica un distanciamiento mental y físico del conflicto, cuya estrategia refleja poco interés en los resultados de cualquiera de las partes. Suele desembocar en una situación perder-perder Suavización: Es la adaptación a los intereses de la otra parte en detrimento del propio y desemboca inevitablemente en la situación perder-ganar 
Forzamiento: Consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. El resultado probable es ganar-perder
Negociación: Es la búsqueda de un punto medio de equilibrio, pero hay cierta disposición a renunciar a algo para conseguir otro fin, lo que refleja un grado de interés en arribar a una situación de resolución. Su resultado se podría convertir en un ganar-ganar. 
Confrontación: Implica un abordaje directo del conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria, dando a conocer cada parte el interés que lo lleva a confrontar. Busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes obteniendo lo mejor de lo posible, por lo que logra un auténtico resultado ganar-ganar.
Consejos para la resolución exitosa de conflictos 
• Adoptar una posición flexible Si solo se ve el objetivo como solución, ninguna otra alternativa va a servir 
•Identificar virtudes y defectos de ambas partes Tener un mapa lo más acertado posible de la realidad del conflicto que se está tratando. Ninguna de las partes puede darse el lujo de prestarle atención solo a una porción de la verdad si realmente quiere llegar al mejor resultado posible. 
•Ser franco y honesto sin ocultar información Es la única manera de llegar a una confrontación de ambas partes. Hay que mostrar la verdadera intención.
•Evitar discutir En la discusión cada parte está centrada en sus argumentos y descuida los de la otra parte. Muchas veces ni siquiera escuchan lo que la otra parte está diciendo. 
•No menospreciar la preocupación de la otra parte Cualquiera sea la dimensión real del problema, para cada parte representa un problema. Lo peor es no ser tenido en cuenta. Esto dificulta mucho un entendimiento y demora la solución del problema, resiente las relaciones y puede generar un corte abrupto en el proceso de resolución. 
•No proponer soluciones irreales Se refiere a las falsas promesas. Cuando se descubre la sensación es la de ser engañado en la buena fe. Lleva mucho tiempo construir la confianza y es la base de una buena negociación.
•Controlar las emociones Es una de las cosas más difíciles de lograr. Pero permitirá una mayor posibilidad de conseguir un resultado favorable y duradero. 
•Demostrar empatía por la otra persona comprendiendo su punto de vista Esto permitirá ganar su confianza. Es fundamental que cada parte sienta que la otra percibe la dimensión de su problema •Preguntar para obtener información Esto está ligado a la importancia de escuchar a la otra parte. Pero los negociadores que preguntan para conocer más acerca del conflicto, son los que mayor grado de éxito tienen.
•Terminado el conflicto, reconocer a la otraparte El problema no debe transformarse en una contienda o una rivalidad. Las puertas deben quedar abiertas para una nuevo encuentro, que solo se da cuando ambas partes sienten que se ha ganado algo. 
•No perder jamás el hilo de la conversación Es lo único que garantizará a las partes la posibilidad de seguir conectadas en la búsqueda de una solución.
Ideas que intentan reducir la posibilidad de fracaso 
Focalizar sobre el problema No sobre las personas involucradas. 
Ampliar los horizontes No pensar que existe una única solución para el problema. Esto limitará la capacidad para resolverlo y terminaría desembocando en una solución más sencilla pero menos productiva. Permite divisar nuevas soluciones.
 Buscar una solución, no una batalla Extender un puente para ayudar a la otra persona a acercarse a la postura de uno. 
Arreglar para que los encuentros sean constructivos Pensando siempre en positivo y dando la sensación de que ambos están trabajando para una solución en común.
CONDICIONES PARA LA NEGOCIACION
 Respeto por el marco legal y sus posibilidades Conocimiento profundo de la otra parte Documentar los acuerdos (actas) Orden del Día (caso relaciones con Sindicato) Respaldo de la Alta Dirección en las posiciones
Los resultados de la negociación dependerán de: Los recursos de cada parte (económicos, de poder) Los márgenes de negociación Las presiones que tiene cada parte y limitan sus márgenes de negociación El manejo del tiempo (legal, cronológico, psicológico) El conocimiento que cada parte tiene de la otra El conocimiento del marco legal
Adecuado uso del marco legal: El marco legal debe obrar como facilitador y no como traba de las relaciones laborales Ofrece un marco que respalda al trabajador, sin dejar de tener en cuenta los derechos del empleador Es el respaldo del proceso de Negociación
Áreas del derecho laboral: DERECHO INDIVIDUAL DEL TRABAJO DERECHO COLECTIVO DEL TRABAJO DERECHO DE SALUD Y SEGURIDAD SOCIAL
Principios del derecho del trabajo Son ideas y valores que guían la interpretación y dan ordenamiento jurídico laboral. Se basan en la concepción de que en la relación laboral ambas partes tienen diferente posición de poder con respecto a la otra, siendo el empleador quien posee la posición más fuerte. Por este motivo los principios tienen como fin proteger la dignidad del trabajador.
• Protectorio Su finalidad es tratar de proteger al trabajador de los abusos del empleador y de equilibrar la relación en virtud de la disparidad de fuerzas que hay entre los sujetos, es decir que su carácter es protector. Podemos decir que es el principio dominante del derecho del trabajo y que se expresa en las siguientes formas y reglas: “In dubio pro operario”, si existe duda siempre se falla a favor del trabajador Norma más favorable, si hay dos o más leyes la condición más beneficiosa es para el trabajador
• Irrenunciabilidad El trabajador no puede renunciar a un derecho que le otorga la ley 
•Continuidad de la relación laboral Las situaciones deben resolverse a favor de la continuidad del contrato 
•Buena Fe Este principio obliga a las partes a obrar de buena fe, actuar con fidelidad y cumplir con las obligaciones
• No discriminación e igualdad de trato, sin distinción de sexo, de razas, de ideas políticas y religión. •Gratuidad Que los trabajadores no resignen sus derechos por falta de recursos económicos. Permite al trabajador actuar ante la justicia en forma gratuita y garantiza que su vivienda no podrá ser afectada al pago de costas
Características del contrato de trabajo Personal Por cuenta ajena Subordinado Oneroso El Contrato de Trabajo no necesariamente es escrito
Derechos del empleador 
Organizar y dirigir la empresa. El empleador establece las condiciones de trabajo ordenando jornadas, horarios y dando las directivas que los trabajadores deben cumplir Disciplinar y sancionar. La posibilidad que tiene el empleador, ante incumplimientos del trabajador, de aplicarle sanciones. IUS VARIANDI. Es la facultad que tiene el empleador de modificar unilateralmente la forma y modalidades de la prestación de trabajo. El límite que le pone la ley es que esa modificación no debe ser irrazonable, no debe alterar la esencia del contrato de trabajo y no debe afectar moral ni patrimonialmente al trabajador. Control (sobre sus bienes patrimoniales)
Obligaciones del empleador
Pago de remuneración en tiempo y forma. La falta de pago da lugar a la mora automática, es decir que el trabajador puede reclamar intereses. Seguridad y protección. Deben adoptarse en el lugar de trabajo todas las medidas necesarias a fin de garantizar seguridad, evitando daños al trabajador Cumplir obligaciones con organismos sindicales y seguridad social. cumplir oportunamente con el depósito de los aportes y contribuciones Igualdad de trato y no discriminación. Igual remuneración por igual tarea e igualdad de posibilidades sin distinción de sexo, de razas, de ideas políticas y religión. Otorgar ocupación efectiva. Respetar la categoría laboral y todas las condiciones de trabajo pactadas.
Derechos del trabajador 
Percepción del salario Respeto por su dignidad Seguridad y protección de sus bienes Exigir ocupación efectiva Exigir cumplimiento de obligaciones previsionales y sindicales del empleador
Obligaciones del trabajador 
Diligencia y colaboración Fidelidad (confidencialidad) Cumplimiento de órdenes Responsabilidad por daños Prestar auxilio o ayuda extraordinaria
Causas de extinción del contrato de trabajo
Por causa del trabajador Renuncia Muerte del trabajador Jubilación 
Por causa del empleador Despido con o sin causa Muerte del empleador 
Por extinción del plazo
El Contrato de Trabajo es por plazo indeterminado sino se especifica lo contrario El resto de las modalidades son excepciones del contrato por tiempo indeterminado
Contrato por tiempo indeterminado Dura hasta que el trabajador se encuentre en condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regímenes de seguridad social, por límites de edad y años de servicios. Comienza con un contrato a prueba por tres meses. 
•Contrato a plazo fijo Se caracteriza por tener un plazo de finalización Además se requiere el cumplimiento de ciertas formalidades, tales como que se debe celebrar por escrito y que no puede el o la suma de contratos superar los cinco (5) años. La falta de uno o más de lo requisitos citados se transformará automáticamente en un contrato por tiempo indeterminado.
Contrato de trabajo por temporada Es un trabajo por tiempo indeterminado pero con prestación discontinua. Se da en algunas ramas de actividad que requieren reforzar la prestación de la actividad en determinadas épocas del año. 
•Contrato eventual Es admisible cuando no se puede determinar un plazo cierto de finalización. Ocurre en ocasión de cubrir necesidades concretas y temporarias. Como no se conoce la fecha de finalización, no corresponde preavisar y no da derecho a indemnización alguna
La jornada de trabajo 
Por jornada de trabajo entendemos todo el tiempo durante el cual el trabajador esté a disposición del empleador, en tanto no puede disponer de su actividad en beneficio propio. La regulación tiene como principal objetivo proteger la salud del trabajador, entendiendo que el hombre puede trabajar una cantidad de horas diarias y/o semanales pudiendo disponer del resto del tiempo para otras actividades de su interés. Asimismo, la ley establece que entre jornada y jornada debe mediar un descanso mínimo de doce horas
La jornada laboral 8 hs diarias o 48 hs semanales Horarios y horas extras Jornada nocturna: 7 hs a 42 hs Comienza a las 21 horas y finaliza a las 6 horas del día siguiente. La jornada íntegramente nocturna no puede exceder de 7 horas Trabajo insalubre: 6 hs a 36 hs Es la que se cumple en ambientes en la que lo viciado del aire o su compresión, emanaciones o polvos tóxicos permanentes pongan en peligro la salud de los trabajadores ocupados
Horas extra Son aquellas en las que el trabajador realiza tareas por encima de la jornada normal, por motivosque hacen a necesidades de la empresa, como por ejemplo, satisfacer picos de trabajo. Las horas extraordinarias se abonan con recargo cuando superen la jornada máxima legal. Por ejemplo, si se trabaja 8 horas, la novena se pagará como extra. Los días hábiles el recargo será del 50%. Así, por ejemplo, si la hora normal es de $6, cada hora extra se pagará $9 (6 + 3). Los días sábados después de las trece horas, domingos y feriados el recargo será del 100 %, tomando el ejemplo anterior cada hora extra tendrá un valor de $12.
Régimen de descanso 
 Descanso es el tiempo que transcurre entre una jornada laboral y otra. Es el tiempo de reposo del trabajador, para recuperarse física y mentalmente. 
 Tiene fundamento en la necesidad del trabajador de alejarse de la rutina diaria, viviendo momentos de recreación con familiares y amigos. 
 El descanso se extiende desde las 13 horas del sábado hasta las 24 horas del domingo
Feriados y días no laborables Los feriados son aquellos días en los que el Estado impone una pausa obligatoria, con motivo de cumplirse aniversarios de celebraciones históricas, religiosas o sociales y, como dicen distintos autores, no responden a necesidades de descansos para recuperar energías. Días no laborables Son los días en los que el empleador decide si se trabaja o no, salvo en bancos, seguros y actividades afines. El no trabajar los días no laborables no origina pérdida del salario, pues es el empleador el que resuelve el cese de actividades.
• Vacaciones Vacación debe entenderse como un número previamente determinado de jornadas consecutivas, fuera de los días festivos, días de enfermedad y convalecencia, durante los cuales, cada año, cumpliendo el trabajador ciertas condiciones de servicio, interrumpe su trabajo y continúa percibiendo su remuneración. El sentido del descanso anual está fundamentado en razones de índole higiénica y sanitaria en pos de la recuperación física y psíquica del trabajador fuera del ámbito laboral.
• Vacaciones Los períodos mínimos de días de vacaciones están establecidos en el art. 150 LCT y son los siguientes: 14 días cuando la antigüedad no exceda de 5 años. 21 días cuando la antigüedad sea mayor de 5 años y no exceda de 10 años. 28 días cuando la antigüedad sea mayor de 10 años y no exceda de 20 años. 35 días cuando la antigüedad sea mayor de 20 años.
• Vacaciones Para tener derecho cada año al período vacacional completo, el trabajador deberá haber prestado servicios como mínimo durante la mitad de los días hábiles del año calendario (del 1 de enero al 31 de diciembre) o aniversario (la referencia es la fecha de ingreso). Si no totaliza ese tiempo mínimo, le corresponderá 1 día de vacaciones por cada 20 días efectivamente trabajados.
• Licencias especiales Por nacimiento: 2 días – Por matrimonio 10 días – Por fallecimiento del cónyuge, concubina/o, hijos y padre 3 días - Por fallecimiento de hermano/a 1 día – Para rendir examen en enseñanza media o universitaria 2 días por examen, con un máximo de 10 días por año calendarioPor maternidad: 90 días de licencia remunerada. Se puede prorrogar 3-6 meses más pero sin goce de haberes
Subsistema de Calidad de Vida Laboral. CVL. Objetivo. Prevención. Minimizar accidentes laborales y enfermedades profesionales de trabajo, cubrir la seguridad e higiene. El objetivo central de este subsistema es el cuidado de la salud física y mental del trabajador y del ambiente laboral. Está sustentado por las disciplinas de seguridad industrial y de medicina laboral. Una eficiente política de calidad de vida en el trabajo ahorrara a la empresa costos directos (evitar accidentes, enfermedades y multas por perjudicar el medio ambiente) e indirectos (imagen corporativa, costos judiciales en demandas). Las prácticas de calidad de vida elevan el clima y la satisfacción del personal, genera mayores niveles de retención del talento humano y mayor productividad. Herramientas. Brindar información, capacitar y desarrollar a los empleados para prevenir situaciones adversas, planes de prevención, exámenes médicos y preocupacionales, programas de balance de vida y trabajo, ergonomía de muebles y espacios, flexibilidad horaria, home office. Indicadores de gestión. Satisfacción de los empleados a través de encuestas anónimas, índice de rotación y/o ausentismo, días libres de accidentes, nivel de compromiso de los empleados, horas perdidas por accidentes o enfermedades. 
Subsistema de Administración de RRHH. ARH. Objetivos. Doble objetivo. Atender a los requerimientos legales en cuanto a la documentación y velar por el cumplimiento de las normas internas (requiere tareas de back office). Diseñar y gestionar una estrategia de compensaciones y beneficios funcional a los objetivos organizacionales (velar por la equidad interna y la competitividad externa, es decir que los salarios estén en relación directa con las complejidades y el nivel de importancia de las tareas, que la empresa pague por lo que cada tarea vale, y que las remuneraciones tengan relación con lo que pagan el resto de las empresas comparables del mismo mercado o industria). Herramientas. Sistema de liquidación de haberes, sistema de licencias, asistencias y horarios, estructura de remuneraciones, análisis, descripción y evaluación de puestos de trabajo
Indicadores de gestión. Costo de reposición del empleado que se fue, porcentaje de empleados con remuneración variable, productividad de operarios, rotación, ausentismo, costos laborales, variabilidad salarial. 
Subsistema de Desarrollo de RRHH. DRH. Objetivo. Mejorar las competencias del capital humano actual para convertirlas en las que requiere el perfil futuro de RRHH, es decir propender el aumento del potencial humano y el desarrollo de habilidades y conocimientos de los miembros de la organización, que llevan a la misma al cumplimiento de sus objetivos a largo plazo. Esta área trabaja sobre la conducta, la motivación y las habilidades cognitivas de las personas decidiendo, diseñando y poniendo en marcha programas de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento de los empleados. El fin de estos programas se orienta a mejorar el desempeño de los empleados y hacer que progresen dentro de la organización. Herramientas. Detectar talentos, análisis de puestos, planes de carrera, cuadros de reemplazos, selección y empleos, reclutamiento, programas de coaching, desarrollo gerencial y organizacional. Indicadores de gestión. Horas de capacitación, efectividad de la selección, índice de desempeño, porcentaje de puestos cubiertos por promoción interna, porcentaje de retención de empleados de alto potencial. 
¿Qué factores repercuten en el éxito de una organización? Es errónea la idea de que el desarrollo eficaz de una organización se basa solo en mejorar los procedimientos o en definir y desarrollar competencias esenciales. Para tener éxito, una organización debe combinar eficientemente los siguientes cuatro factores: estructura organizativa, sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial, estructura equitativa de remuneraciones y sistema novedoso de educación de capacidades potenciales de cada individuo
SUBSISTEMA DE RELACION LABORAL 2
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL Concepto relacionado con la evolución y el estado de las relaciones internas. Incluye las implicancias o efectos de la evolución y estado de esas relaciones: En el ánimo y la motivación de los trabajadores En la conflictividad misma de las relaciones involucradas En la marcha pacífica de las operaciones de la empresa Es una percepción del ánimo interno y del ambiente psicológico en el que se desenvuelven las relaciones entre los actores mencionados
El mejor clima laboral está ligado directamente a la satisfacción de los trabajadores con el trabajo “La satisfacción en el trabajo está referido a la actitud de la persona con su trabajo” (Robbins), que lo liga tanto a la tarea que desempeña y a lo que representa para su futuro laboral como también al clima donde desarrolla su tarea Clima en el que la relación con su superior, con sus compañeros y con la empresadebe optimizarse continuamente
 Muchos directivos están abiertos a la opinión de los empleados, consideran necesario conocer la satisfacción de los empleados mediante el estudio del clima laboral. También llamada Encuesta de Satisfacción Laboral. Las encuestas de clima consisten en plantear la posibilidad de que todo el personal se exprese, por escrito y en forma anónima, acerca de los distintos aspectos de la vida en la empresa. Se pretende conocer lo que perciben los empleados de la organización en un momento dado.
Se trata de una investigación del estado del ánimo y/o grado de satisfacción del personal sobre las relaciones internas y sobre las políticas, procedimiento y estado de la operación de la empresa que puedan afectarlo directa o indirectamente
Es una herramienta de gestión que: • Identifica tempranamente fuentes de conflicto • Genera una gestión participativa de RRHH • Favorece el armado de un plan de gestión de RRHH con más garantías de aceptación entre los empleados • Mejora la percepción que de RRHH tiene el personal • Permite focalizarse en los problemas centrales del descontento
Recaudos previos: Consiste en realizar el relevamiento del contexto, es decir, que pasó en las encuestas anteriores. Hay que relevar información sobre problemas o cambios que se viven en la organización. Un aspecto importante es la garantía de conservar el anonimato de las personas encuestadas y sus respuestas, para asegurar la máxima sinceridad en las mismas. Una garantía adicional es contratar un servicio externo para su realización. Recaudos previos: (continuación) Antes de la confección de los cuestionarios, la organización debe promover el proceso a través de la comunicación, liderazgo y la política de RRHH. Todos estos aspectos influyen unos a otros conformando el clima laboral
Plan de comunicación Idear un plan de comunicación que sirva para: • Informar en que consiste la encuesta de clima • Comunicar los beneficios de la misma • Explicar el proceso previo, durante y posterior a la encuesta • Apoyo por parte de la dirección • Involucrar en la participación de todos • Asumir compromisos con los empleado
Siempre se debe comunicar el lanzamiento de la encuesta unos días previos a la entrega de cuestionarios. Un buen plan de comunicación hace partícipes a los empleados del proyecto de clima laboral, permite mejorar su participación en la encuesta y elimina las posibles reticencias.
Todo este proceso diagnóstico en el cual se han involucrado los empleados, generan en ellos una serie de expectativas. Por ello, con los resultados de la encuesta y su difusión se deberá abordar un plan de clima laboral, es decir que mediante sus opiniones se pueden llevar adelante una serie de cambios que mejoren el clima laboral.
El objetivo es tratar de resolver aquellos problemas que se pueden visualizar a través de la encuesta, conocer que piensan los trabajadores, identificar los puntos fuertes y débiles que perciben los principales protagonistas de la organización. La dirección tiene que estar preparada para saber escuchar y dejar de lado el temor que esas encuestas podrá debilitar su imagen como directivo de la organización. Después de haber realizado el plan de comunicación se entra de lleno a la realización de la encuesta. Antiguamente se utilizaban cuestionarios en papel, en la actualidad se han reemplazado por el formato electrónico que permite comodidad, mayor rapidez y ahorro de costos.
Tipos de preguntas En general, los formularios suelen estar conformados por tres tipos de preguntas: 1. Preguntas demográficas y de segmentación 2. Preguntas de clima laboral, deben ser precisas, que sirvan a la evaluación de los factores adecuados 3. Preguntas abiertas, adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral
Una vez definidos los temas a encuestar se deben elaborar preguntas respetando un orden lógico, de forma clara y lo más breves posibles. Deben ser redactadas en positivo y no en negativo, deben ser entendibles y evitar todo lo que pueda generar confusiones en los encuestados.
Escala de medición Al margen de los puntajes, se pueden dejar apartados para que los empleados incluyan comentarios abiertos que les permita ampliar su opinión, aunque esto lleve un mayor análisis. Lo ideal es que coexistan un análisis cuantitativo que es más rápido y uno cualitativo que es más costoso en cuanto a su interpretación.
Creemos que se debería encuestar a todos los empleados de la organización, de no ser posible se deberán tomar a los puestos más representativos. Se debe elegir el momento adecuado para realizar la encuesta, se debe eliminar aquellos momentos que influyan negativamente en el cuestionario (cambios de procesos, reducciones, etc.) Medios: puede ser a través de internet, intranet o mail.
Realizada la encuesta se debe analizar y comunicar los resultados, mediante la generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Analizados los resultados la dirección de la empresa los debe comunicar. El tiempo que debe pasar entre la realización de la encuesta y la comunicación de sus resultados debe ser el más breve posible, el ideal es un mes.
El tiempo de entrega de los resultados es importante porque implica que el compromiso que se ha solicitado en el plan de comunicación redundará en mejorar el clima laboral y posibilitará una mayor participación en encuestas futuras. A partir de aquí se debe elaborar un plan de acción, que quede claro que la empresa no se queda en una etapa de diagnóstico, que la gente con sus respuestas está participando en el destino de la empresa.
 La disciplina de los empleados es una herramienta que utilizan los directivos para comunicar a los empleados como espera que se comporte una persona dentro de la empresa.
 La accion disciplinaria que se aplica a un trabajador debe poder justificarse y tienen que haber políticas y procedimientos efectivos para para controlar su uso.
 Estas políticas asisten a quienes se encargan de aplicar acciones disciplinarias y ayudan a garantizar que los empleados reciban un trato justo.
 También RRHH es responsable de garantizar que las políticas y las acciones disciplinarias que se apliquen a los empleados sean consistentes con el contrato de trabajo, y cumplan con las leyes actuales. Pero la principal responsabilidad de prevenir y corregir los problemas disciplinarios la tiene el jefe inmediato del empleado. Si la disciplina llega a ser necesaria, el jefe inmediato de la persona es la persona lógica para aplicar el procedimiento discilinario de la empresa y monitorear la mejora del subordinado.
normas
 Siempre se deben presentar las normas por escrito. Hay que evitar la ambigüedad, ya que puede dar como resultado que sean interpretadas de formas diferentes por las diferentes personas Las normas tienen que ser razonables y se deben relacionar con la operación segura y eficiente de la organización. No deben establecerse solo por gusto de los directivos. Si la administración ha sido poco estricta en la aplicación de una norma, tanto éstas como las consecuencias de si violación se deben reformular antes de empezar a aplicar cualquier acción disciplinaria. Los empleados deben firmar un documento que declare que han leído y entendido las normas de la organización.
Horario flexible
 El horario flexible o tiempo flexible es una estructura de programación de trabajo mediante la cual una empresa permite que los empleados trabajen más temprano o más tarde sobre la base de las responsabilidades personales. Frecuentemente contempla un tiempo de prestación diaria de trabajo que puede comprender la eliminación de las normas relativas a la puntualidad y la auto organización del tiempo del trabajo diario por parte del propio empleado, con la existencia de ciertos límites a tal posibilidad.
 Un término más preciso es el de horario fijo variable, modalidad caracterizada por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el trabajador elige libremente el que más le convenga. Dicho horario se convierte desde entonces enobligatorio para él. Otro tipo de horario es el llamado flotante, en el cual el trabajador elige el momento de entrada al puesto de trabajo dentro de un margen preestablecido para ello. A partir de su hora de entrada, debe mantenerse en su puesto el mínimo de horas fijadas como jornada diaria. Por último, en la modalidad de horario libre, el empleado administra y gestiona su tiempo de trabajo, cumpliendo los resultados que la organización espera de él en todo momento.
Ventajas 
De acuerdo a los estudios los principales beneficios son una mayor productividad y mejor calidad de trabajo. Los empleados que pueden programar su jornada de trabajo, se liberan de otras obligaciones para poder centrarse en su trabajo y suelen tener una mejor capacidad para poner toda la atención formal y emocional en el trabajo. Mejora la capacidad del empleado para concentrarse y comprometerse a alcanzar los objetivos laborales.
La disminución del ausentismo y la rotación son beneficios adicionales del horario flexible. Cuando los empleados no tienen que elegir entre su trabajo y sus responsabilidades personales, tienen menos razones para faltar a su trabajo y es menos probable que se agoten por las exigencias del mismo
Mejora la calidad de vida de las personas, permite equilibrar la vida laboral y personal. Mejora el clima laboral, la persona se siente tenida en cuenta con respecto a sus necesidades y mejora su percepción de la empresa. Retiene el talento, por el mismo motivo y por percibir una mejora en su calidad de vida.
Desventajas 
Cuando un empleador no tiene una política sobre el tema y aprueba o desaprueba un horarios flexible arbitrariamente, puede crear un conflicto interno entre los empleados cuando otros perciban cierta falta de equidad. Esta actitud puede crear resentimientos y disminuir la motivación del resto de los empleados.
Menos trabajo en equipo, ya que los empleados que no trabajan en horarios centrales, solo comparten unas pocas horas al día, y en ocasiones es difícil limitar la tarea del equipo a unas pocas horas. Aunque en la actualidad pueden participar por las reuniones virtuales.
Retener a los jóvenes La generación Y sitúa la flexibilidad horaria entre una de las ventajas más valoradas. Muchos afirman que no podrían trabajar en un lugar que no ofreciera este beneficio. La generación X son aún más exigentes, dado que están criando a sus hijos y la consideran imprescindible, tanto hombres como mujeres.
Comunicación interna
La gestión actual de la comunicación interna se caracteriza por su visión integral y tiene un papel clave en los procesos de cambio, en las crisis internas, en el desarrollo del liderazgo, en la optimización de la relación entre jefes y equipos y en la transmisión de la visión de negocios y la cultura y entidad corporativa.
La comunicación interna está dirigida al cliente interno. La misma surge para lograr la integración organizacional y la motivación del personal, con el fin de lograr una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y la retención del personal.
las Comunicaciones Internas, son una herramienta clave: Para difundir las ideas y propósitos de la organización (visión, misión, valores, planes, políticas, procedimientos) Para prevenir rumores o informaciones falsas o dañinas Para motivar a los empleados Para favorecer una adecuada relación entre los sectores Para disminuir los conflictos que surgen de la falta de información adecuada
COMUNICACIONES EXTERNAS = función de Relaciones Públicas o Institucionales (Prensa) COMUNICACIONES INTERNAS = función de RRHH (RRLL)
La comunicación interna tiene influencia estratégica en una organización cuando se desarrolla básicamente en tres dimensiones comunicativas: • una dimensión masiva, de carácter institucional, compuesta por mensajes unívocos a toda la organización y en la que priman los mensajes escritos, en medios gráficos, digitales o audiovisuales. • La dimensión interpersonal que hace referencia a la comunicación que se genera en las distintas áreas de la organización, fundamentalmente en los equipos de trabajo y en donde predomina la palabra oral. • Por último, la dimensión intrapersonal que se refiere a la comunicación generada por los integrantes de la organización que tienen roles de conducción y se centra en el proceso de codificación de mensajes que hacen los líderes antes de emitir sus directivas a la organización, siendo dominante la palabra pensada.
La Comunicación Interna comienza a ser Estratégica a partir del momento en que un profesional de la comunicación que pertenece a la organización genera un Plan Anual de Comunicaciones que contempla, al menos, una Estrategia de Medios y Cronogramas con una frecuencia periódica de emisión de mensajes especialmente alineados a los intereses generales de la organización
En la Comunicación Interna pueden distinguirse dos enfoques: uno tradicional y uno no tradicional. Mientras que en el tradicional se agrupan las comunicaciones formales que parten desde las áreas responsables de la comunicación interna hacia los empleados, el no tradicional toma en cuenta a cada individuo como un sujeto activo de comunicación. En este último enfoque, se le presta especial importancia a lo que cada persona emite y al impacto que esas emisiones tienen en la cultura, los comportamientos y los objetivos de la organización
Según el enfoque tradicional, el departamento de Comunicaciones Internas la organización se encarga de administrar mensajes y establecer canales para que sus integrantes cuenten con la información necesaria para comunicarse y desempeñarse en el ámbito de la organización
El enfoque no tradicional, en cambio postula que cada integrante de la organización es un sujeto activo de la comunicación Cobran relevancia los aspectos informales de la comunicación: la comunicación uno a uno, el radio pasillo y el rumor, las relaciones entre integrantes de equipos de trabajo reducidos, por ejemplo. El individuo se transforma así en un sujeto generador de sentido y ente modificador de la cultura organizacional
 Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrenta un responsable de comunicación interna es el de justificar una inversión para un plan de comunicación con los empleados, ya que supone un costo importante para la organización y no tiene un efecto claro y visible de carácter inmediato. El costo de realizar acciones de comunicación a nivel interno se puede justificar y defender vinculándolo directamente al costo que implicaría No Comunicar, o bien comunicar de forma ineficiente, incoherente o defectuosa. En muchas ocasiones, el costo que implica comunicar (a nivel de recursos monetarios asignados) es inferior al costo que se tendría por No Comunicar (a nivel de funcionamiento de la empresa).
Se debe convencer a la Dirección de la organización de la importancia y de la rentabilidad que puede tener realizar una comunicación activa y eficiente a nivel interno, ya sea en cuestiones de: funcionamiento interno (mejora de las relaciones internas entre los miembros de la organización) los resultados económicos que se puedan derivar de ese mejor funcionamiento (mayor productividad, menores defectos, mayor calidad, etc.). De esta manera, la comunicación interna se observaría como inversión de recursos (humanos, de tiempo y monetarios), para el mejoramiento de los resultados y del funcionamiento de la empresa.
SUBSISTEMA DE RELACION LABORAL 3	
Derecho Colectivo de Trabajo Es la rama del derecho del trabajo que comprende todo lo referente a: • la organización sindical, •la negociación colectiva •y los conflictos colectivos de trabajo
• Libertad sindical Tanto individual como colectiva. Facultad que tiene el trabajador de afiliarse o no a determinado sindicato y facultad que tiene el sindicato para regir de manera autónoma su funcionamiento • Autonomía colectiva La entidad sindical es autónoma respecto a su funcionamiento y al manejo de su propio presupuesto • Democracia sindical Se garantiza la democracia interna de los sindicatos a través de pautas que emanan de los estatutos• Representatividad sindical Debe estar dada por quienes están en condiciones de darle autenticidad y legitimidad a la representación que invocan.
El anarquismo y el socialismo conformaron dos corrientes con mucha influencia durante la primera mitad del siglo XX aunque fueron perdiendo terreno frente a una tercera corriente: el sindicalismo revolucionario.
La OIT define a la negociación colectiva expresando que “comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organización, o varias organizaciones de empleadores por una parte y una organización o varias organizaciones de trabajadores por otra, con el fin de: a)Fijar las condiciones de trabajo y empleo b)Regular las relaciones entre empleadores y trabajadores c)Regular las relaciones entre empleadores y una organización de trabajadores”
Convenios colectivos El convenio colectivo de trabajo es el acuerdo por el cual los sectores gremial y empresarial establecen las condiciones de trabajo de una actividad determinada. Para las partes tiene un efecto similar a una ley, es decir que es obligatorio para todos los empleadores y trabajadores de la actividad
• Son acuerdos escritos que pautan las partes relativos a las condiciones de trabajo o empleo. Se celebran entre un empleador y un sindicato con personería gremial Para que tengan validez tienen que ser homologados ante el Ministerio de Trabajo Son de cumplimiento obligatorio y no podrán ser modificadas por contratos individuales en perjuicio de los trabajadores
Para negociar y acordar un CCT se reúnen Comisiones Paritarias: un conjunto de personas con un número igual de representantes de empleadores y de trabajadores cuyo funcionamiento y atribuciones son establecidas en el respectivo convenio. Funciones: •Interpretativa: alcance del CCT •Conciliatoria: ante controversias •Normativa: clasificar las tareas que se crean •Complementaria: define las funciones específica
A fin de dar comienzo a la negociación colectiva se requiere que una de las partes le notifique a la otra que la convoca para iniciar la negociación colectiva indicándole la materia a negociar y el alcance personal y territorial que tendrá el convenio. Dicha notificación debe ser comunicada al Ministerio de Trabajo de la Nación. La parte convocada debe responder y designar a quienes la van a representar en la comisión negociadora, que estará integrada por igual número de representantes por ambas parte