Tablero de comando

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Tablero de 
comando
Qué aporta el 
Tablero de 
Comando?
Traduce la estrategia de la 
organización en indicadores que 
informan el logro de los objetivos
Establece un sistema de 
comunicación que posibilita la 
fijación de objetivos alineados con 
los de la empresa
Es un instrumento de aprendizaje 
individual, al permitir que cada 
responsable tenga una visión más 
rica de su situación interna y 
externa
Por qué usar el tablero de comando?
Casi todas las organizaciones cuentan con una 
visión estratégica, sin embargo, son pocas las que 
logran convertirla en realidad.
¿Por qué es 
importante el
Tablero de 
comando para 
RRHH?
Herramienta para medir la Gestión 
de RRHH y entender el vínculo entre 
CH y resultados financieros
La Gestión de RRHH debe asegurar la 
contribución estratégica del personal 
para el cumplimiento de la visión
Hacer una medición que demuestre 
el impacto de las funciones del RH 
en el resultado empresarial
Cuadro de Mando Integral
Posición actual de 
la empresa
Posición futura 
deseable 
Visión
Estrategia
TC
Describe las hipótesis 
estratégicas en un 
conjunto de relaciones 
causa-efecto
Origen del TC
1930 Francia Tableau du Bord. 
Indicadores financieros y no 
financieros para medir productividad y 
eficiencia
1960 EEUU General Electric diseñó un 
tablero de control para hacer 
seguimiento de los procesos de la 
empresa
1992 CMI Kaplan y Norton. Traduce la 
estrategia en un conjunto de medidas y 
provee el marco para la medición 
estratégica
Beneficios 
del TC
Alineamiento estratégico
Integración entre distintos 
niveles
Seguimiento y control de 
planes
Herramienta de 
comunicación, motivación 
e incentivo
¿Cómo se construye el
Tablero de comando?
Perspectiva financiera
Perspectiva de clientes
Perspectiva de Procesos 
Internos
Perspectiva de 
Aprendizaje y crecimiento
Resultados 
Fiancieros
Capital
humano
Perspectiva financiera: indica si la 
estrategia y su ejecución están 
contribuyendo a la mejora del mínimo 
aceptable
Perspectiva de clientes: Identifica 
segmentos de clientes y mercados en los 
que compite la organización, y las 
medidas de sus rendimientos
Perspectiva del proceso interno: 
procesos críticos internos en los que la 
organización debe ser excelente
Perspectiva de Formación y crecimiento: 
analiza que papel juegan los activos 
intangibles : personas, sistemas y 
procesos 
Para cada 
perspectiva del 
TC se supervisan 
4 aspectos
Objetivos: que se quieren 
lograr
Indicadores: Parámetros 
observables para medir el 
progreso hacia el objetivo
Metas: valores 
establecidos de los 
objetivos a medir
Iniciativas: acciones que se 
iniciarán para alcanzar el 
objetivo
Objetivos
Cuantificables
Pensarse en un 
tiempo (horizonte)
Con un valor 
específico a 
alcanzar (umbral)
Características 
esenciales del TC
Amigable en su 
funcionalidad
Perspectiva macro y 
micro
Glosario de vocabulario y 
explicación del cálculo de los 
indicadores
Entendimiento de los 
involucrados
Manuales de consulta
Claridad
Selectividad Credibilidad
Tablero de 
comando de 
RRHH
Perspectiva financiera
Contribución del personal 
para agregar valor al 
accionista
Perspectiva de formación 
y RRHH
Como se evalúan, 
incorporan y desarrollan 
las capacidades para 
agregar valor a clientes y 
accionistas
Perspectiva de 
Clientes
Como se mide la 
gestión de RRHH para 
agregar valor al cliente
Perspectiva de procesos 
internos
En que procesos se 
debería ser excelente 
para satisfacer a 
clientes y accionistas
Modelo de la escuela de 
negocios de Harvard
Elaborar el mapa estratégico: asegurar la 
alineación vertical y horizontal
Identificar productos de RRHH en el Mapa 
estratégico: inductores de rendimiento y 
factores posibilitadores
Combinar productos de RRHH con 
Arquitectura de RRHH: Función de RRHH, 
Sistema de RRHH y Comportamiento
Elegir indicadores: la menor cantidad que 
brinden mayor información
Gestionar desde el TC: Dirigir los RRHH 
hacia la estrategia en un proceso de mejora 
contínua
Debilidades
Falta de compromiso de la 
organización No respalda Filosofía de 
TC
Falta de consenso de los empleados. 
Se viven como órdenes con carga 
negativa
Estrategia demasiado generalista
Exceso o defecto de indicadores 
elegidos
Falta de revisión y actualización de 
indicadores
Visión parcial de la organización y el 
negocio
Perspectiva Objetivo Indicador Metas Acciones Avance 
semáforo
Financiera Aumentar la 
facturación
Porcentaje de 
facturación anual
De cliente Crecimiento de 
volumen de ventas
Mejorar la satisfacción 
del cliente
Porcentaje de venta 
total
Encuesta de 
satisfacción al cliente
Aumentar 
visitas a 
clientes
Mejorar 
resultados de 
encuesta
De procesos Mejorar tiempos y 
calidad de entrega
Tiempo de entrega Aumentar nº 
de entrevistas 
por consultor
De 
Aprendizaje y 
crecimiento
Mejorar compromiso
Disminuir ausentismo
Mejora de 
competencias
Encuesta de clima
Rotación
Horas perdidas por 
enfermedades 
profesionales
Inversión en 
capacitación
Remuneración 
variable
Horario flexible
Capacitaciones 
y 
certificaciones
RRLL
- Cantidad de juicios 
laborales
- Resultados de la encuesta 
de clima
ADM. DE RRHH
- Porcentaje de empleados 
con remuneración variable
- Ausentismo
- Costo de rotación
CVL
- Horas perdidas por 
enfermedades 
profesionales
- Horas perdidas por 
accidentes de trabajo
DESARROLLO
- Inversión en capacitación
- Competencias requeridas 
versus competencias 
actuales
- Porcentaje de retención de 
empleados de alto 
potencial
Bibliografía
El comportamiento de las personas en las 
organizaciones
Perez van Morlegan/Ayala
Capítulo 6