Marketing_Industrial_Unidad_8

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Marketing Industrial 
Prof. Oscar Goberna 
 
 
Unidad 8 
Ventas y Administración de Ventas 
Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
1 
PARTE 1: NATURALEZA DE LAS VENTAS PROFESIONALES, LA 
TOMA DE DECISIONES DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS, LA 
FUNCIÓN DE VENTAS 
Unidad 8 Ventas y Administración de Ventas 
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Administración de Ventas 
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Introducción 
 Premisas: 
 Los gerentes de ventas enfrentan cada vez mas retos y oportunidades 
 Son directamente responsables por la generación de ingresos y utilidades. 
 Su desempeño en la administración de la fuerza de ventas y en la interacción 
con los clientes es crucial para el éxito de la empresa. 
 
 Deberán adaptarse a continuos cambios y nuevas tendencias: 
1. Innovaciones tecnológicas (comunicaciones, automatización de los 
procesos de ventas, oficinas virtuales móviles y canales de venta 
electrónicos). 
2. Mayor conocimiento del comprador (su perfil, sus necesidades). 
3. Crecientes expectativas de los clientes. 
4. Intensa competencia global. 
5. Necesidad de aprendizaje continuo (para si mismos y para sus 
vendedores). 
6. Relación mas estrecha entre las actividades de marketing y ventas. 
 
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Desafíos de la Gerencia de Ventas 
 
 
a) Clientes cada vez mas exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán 
propuestas de venta “taylor made”. 
 
b) Competencia cada vez mas dura, mejor preparada (y responderá mas 
eficientemente a todas nuestras iniciativas). 
 Con la globalización la competencia es además de local, también internacional. 
 
a) Productos y servicios mas similares entre sí (diferenciarse será mas difícil y 
costoso). 
 
b) Los vendedores profesionales serán mas difíciles de dirigir y mas exigentes. 
 
c) Las nuevas tecnologías cambiarán constantemente las reglas de juego del 
mercado. 
 
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Administración de Ventas 
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El rol del área de Ventas en la Organización 
Las organizaciones de ventas se están reinventando para encarar mejor las 
necesidades de sus cambiantes mercados. 
 
Esto ha llevado a: 
 
 1.- Establecer relaciones duraderas con los clientes, darles el valor adecuado y 
catalogarlos por orden de prioridad. 
 2.- Crear estructuras organizacionales ágiles y adaptables a las necesidades de los 
distintos grupos de consumidores. 
 3.- Lograr compromiso y trabajo de equipo en la fuerza de ventas. 
 4.- Cambiar el estilo de conducción de “jefe” a coach (entrenador). 
 5.- Aprovechar la tecnología existente. 
 6.- Realizar una mejor evaluación del trabajo del vendedor contemplando toda la 
gama de sus actividades actuales. 
 
La administración de ventas 
Que es la administración de ventas ? 
 
Son todas las actividades, los procesos y las decisiones propias del sistema 
comercial. 
 La American Marketing Association (AMA) la define como “la planeación, la 
dirección y el control de las actividades del personal de ventas de una unidad 
de negocios, incluye el reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, 
asignación, determinación de rutas, supervisión, remuneración y motivación 
de la fuerza de ventas”. 
 
 
Cual es la importancia de la administración de ventas ? 
 
Ocupa un rol central en el management integral, es parte esencial de la estrategia 
de la empresa y una función determinante en el éxito o fracaso de la misma. 
 
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6 
Toma de decisiones de la Administración de Ventas 
Administración de la 
fuerza de ventas 
Organización y 
desarrollo de la 
fuerza de ventas 
Administración y 
dirección de ventas 
Control y evaluación 
del desempeño de la 
fuerza de ventas 
Administración de 
las relaciones con los 
clientes y desarrollo 
de sociedades 
Elaboración de 
pronósticos y 
presupuestos de 
ventas 
Capacitación de la 
fuerza de ventas 
Análisis de volumen, 
costos y rentabilidad 
Planeación y 
organización del 
equipo de ventas 
Liderazgo del equipo 
de ventas 
Evaluación de 
desempeño del 
personal de ventas 
Administración del 
tiempo y del 
territorio 
Motivación del 
equipo de ventas 
Selección del 
personal de ventas 
Compensación de la 
fuerza de ventas 
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Funciones de la Gerencia de Ventas 
Enfoque estratégico de la gestión: 
 
1. Formular la estrategia de negocios del área a su cargo. 
2. Analizar y desarrollar una metodología de trabajo. 
3. Determinar el potencial de compra de las diferentes unidades de negocio o 
categorías de clientes o cuentas de la empresa. 
4. Elaborar las previsiones de ventas (trabajo en común con el Dpto. de 
Marketing). 
5. Planificar los objetivos y tácticas para llevarlos a cabo. 
6. Desarrollar una organización capaz de alcanzar los objetivos fijados. 
7. Seleccionar el personal del equipo de ventas. 
8. Formar a estos equipos comerciales en base a las técnicas y conocimientos 
necesarios para el desarrollo de sus funciones. 
9. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible. 
10. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos 
previstos. 
PARTE 2: PLANEACIÓN DE VENTAS Y PRESUPUESTO DE VENTAS. 
Unidad 8 Ventas y Administración de Ventas 
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Proceso de planeación de ventas 
Analizar la situación 
Establecer objetivos y metas 
Determinar el potencial de mercado y pronosticar las ventas 
Desarrollar estrategias 
Asignar los recursos y desarrollar presupuestos 
Implementar el plan 
Evaluar y controlar 
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Paso 1 Analizar la situación 
Comprensión de las fortalezas y debilidades propias 
Evaluación del entorno de la empresa 
Monitoreo de las tendencias del mercado y de sus características 
Análisis de las fuerzas competitivas del mercado 
Datos de ventas, costos y utilidades del año actual y los anteriores 
Beneficios ofrecidos según son percibidos por los clientes actuales y potenciales 
(producto, marca, packaging, servicios, etc.). 
Análisis de la mezcla promocional (venta personal, publicidad, promoción de ventas, 
prensa, relaciones públicas) 
Sistemas de distribución (canales, socios estratégicos, instalaciones logísticas, medios 
de transporte, etc.) 
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Paso 2 Establecer objetivos y metas 
 
OBJETIVOS (ejemplos) 
 
METAS (ejemplos) 
Implementar un programa de 
capacitación en administración de ventas 
para los nuevos supervisores de ventas. 
Aumentar las ventas un 20 % de la unidad 
de negocios “premiun” en el próximo año. 
Expandir la cobertura de mercado en los 
próximos 3 años, incluyendo una mayor 
penetración en ciudades principales del 
interior del país. 
Reducir las quejas de los clientes en un 15 
% en el próximo semestre. 
Disminuir la rotación de la fuerza de 
ventas por debajo del promedio del 
mercado en los próximos 5 años. 
Incrementar el número de nuevas cuentas 
en un 18 % en los próximos 6 meses. 
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Paso 3 Determinar el potencial de mercado y pronosticar las 
ventas 
 
Potencial de mercado Monto de ventas máximo posible para 
toda una industria 
Potencial de ventas Monto de ventas máximo posible para 
una empresa 
Capacidad de mercado Unidades que puede absorber el mercado 
si el producto o servicio fuera gratuito 
Pronósticos de ventas Permiten predecir las ventas futuras para 
un período específico. 
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Paso 4 Desarrollar estrategias 
 
• Planeación estratégica de ventas: proceso de establecer los objetivos generales, 
asignar los recursos y desarrollar los cursos de acción,dándole a la organización 
un plan de trabajo para atender mejor a sus clientes, aprovechando las 
debilidades de los competidores y capitalizando las fortalezas de la empresa. 
 
• Para ello resultan muy útiles los siguientes enfoques: 
 
– Estrategias de crecimiento (matriz de expansión producto – mercado, o matriz 
de Ansoff), que establece distintos vectores de crecimiento de las ventas. 
 
– Enfoque del portafolio de negocios (matriz BCG), que segmenta las 
actividades de la empresa en grupos de negocios bien definidos (aplicable a 
empresas multiproducto). 
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Pasos 5 y 6 Asignar los recursos, desarrollar los presupuestos e 
implementar el plan 
• Comprende la asignación de: dinero, personas, materiales, equipos, sistemas y 
tiempo para llevar a cabo los planes. 
 
• Los presupuestos son la expresión formal de los gastos requeridos para lograr los 
ingresos de ventas proyectados, basados en el pronóstico de ventas. 
 
• Una implementación efectiva requiere: 
 
1. Buena comunicación hacia toda la organización. 
2. Participación activa de todo el personal. 
3. Establecimiento de “rutas críticas” (marcan la secuencia de pasos 
necesarios para completar un determinado proceso). 
4. Monitoreo de la implementación (medir el avance cronológico y realizar 
los ajustes necesarios). 
 
 Planeación de contingencia: es el desarrollo de un plan que respalda el plan 
elegido y acordado, y que se implementará sólo si suceden acontecimientos 
fuera del control del plan principal. 
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Paso 7 Evaluar y controlar 
• El dispositivo de monitoreo debe incluir mediciones cuantificables regulares para 
verificar el progreso hacia objetivos específicos y señalar las desviaciones a 
tiempo para emprender acciones correctivas. 
 
Medidas del desempeño 
Volumen de ventas 
Generación de nuevas cuentas 
Costos de ventas 
Rotación de la fuerza de ventas 
Participación de mercado 
Márgenes de utilidad 
Nivel de servicio al cliente 
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Esquema integral de planificación y control 
Plan de Marketing 
(alineado con los 
objetivos de la empresa) 
Pronóstico de Ventas 
(basado en el proceso de 
planeación operativa) 
Presupuesto de Ventas 
Coordinación del 
presupuesto de ventas 
con los presupuestos 
para otras funciones de 
MKT 
Control de las 
variaciones del 
presupuesto de ventas 
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Presupuesto de ventas 
Premisas: 
1. Plan financiero de ventas que define la forma de asignar los recursos y las 
actividades de ventas con el fin de cumplir con su pronóstico. 
 
2. El pronóstico y el presupuesto de ventas son herramientas interdependientes que 
derivan del plan de marketing de la empresa. 
 
3. Los gerentes de ventas traducen las metas y objetivos de su área a tareas 
procesables. Cada tarea tiene un costo asociado. 
 
4. El cálculo del presupuesto es un proceso de planeación operativa expresado en 
términos financieros para un determinado horizonte (largo plazo: 5 o mas años, 
corto plazo: 6 meses o menos). 
 
5. Los presupuestos de ventas deben estar vinculados a los presupuestos para otras 
funciones de MKT (publicidad y promoción, distribución, etc.). 
 
6. La función de control evalúa los resultados reales contra las expectativas y permite 
ajustar los desvíos que pudieran producirse. 
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PARTE 3: ORGANIZACIÓN Y TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS. 
Unidad 8 Ventas y Administración de Ventas 
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Organización de la estructura de ventas 
• Conceptos y definiciones: 
 
 
 Estructura organizacional: resultado de ordenar las actividades de un grupo de 
personas, de modo que éstas actúen en forma coordinada, con el propósito de 
alcanzar los objetivos comunes, de una manera mas eficiente que si lo hicieran 
en forma individual y aislada. 
 
 La estructura organizacional de la fuerza de ventas deriva de los objetivos o metas 
del plan general de ventas y de los planes específicos por departamento. 
 
 Las empresas exitosas adaptan sus estructuras organizacionales en forma 
continua de acuerdo a las condiciones del mercado. 
 
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Administración de Ventas 
Tipos de organización de la fuerza de ventas 
Existen tantas formas de organización como empresas, pero es posible encontrar 
comunes denominadores en las forma de organizarse: 
 
• Fuerza de ventas propia 
 
• Terceros independientes (outsourcing de la fuerza de ventas) 
 
A su vez la fuerza de ventas propia puede organizarse de diferentes formas: 
 
• Vendedores especializados por producto 
• Vendedores organizados geográficamente 
 
• Vendedores organizados por tipo de clientes 
– Vendedores para cuentas nacionales y del exterior 
– Vendedores para cuentas especiales y/o grandes clientes 
 
• Vendedores organizados por la función de ventas 
• Vendedores full time o part-time (exclusivos o no exclusivos) 
 
No es poco habitual que se emplee una combinación de vendedores propios y agentes 
independientes. 
 
 
 
 
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Organización por productos 
Gerente de Ventas 
Vendedores de Equipos 
para Purificación de 
Aceites Industriales 
Vendedores de Equipos 
para Purificación de 
Aceites Aislantes 
Vendedores de Equipos 
para Generación de 
Vacío 
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Administración de Ventas 
Organización por productos 
• Ejemplos clásicos son P&G, 3M, HP, IBM. 
 
• Cada vendedor o equipo conoce a la perfección los atributos técnicos, 
aplicaciones y métodos eficaces para vender su producto. 
 
• En general optimiza la comercialización: se asignan los recursos a los productos 
que mas interesan, se aprovechan todas las posibilidades de mejora que surgen 
del contacto con el mercado y se logra especialización. 
 
• Desventaja: que duplica el esfuerzo ya que los vendedores de distintos productos 
son asignados a las mismas zonas y para trabajar con los mismos clientes: mayor 
gasto operativo, controles mas complejos, mayor coordinación y por lo tanto 
mayor costo administrativo. 
 
• Es muy aplicada en empresas con distintas unidades de negocio de alta 
especialización tecnológica. 
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Administración de Ventas 
Organización geográfica 
Gerente 
Nacional de 
Ventas 
Gerente de Ven 
tas Región 
Patagonia / Sur 
Gerente de 
Ventas Región 
Centro 
Gerente de 
Ventas Región 
NOA 
Gerente de 
Ventas Región 
Litoral y NEA 
Gerente de 
Ventas Región 
Cuyo 
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Administración de Ventas 
Organización geográfica 
• Se basa en los siguientes criterios y características: 
 
– Todos los productos de la empresa, a todos los clientes en un territorio 
determinado. 
 
– Se busca reducir al mínimo los costos operativos (viajes, estadías, etc.). 
 
– No se aprovechan los principios de la división del trabajo (cada vendedor debe 
manejar todos los productos y todos los clientes de su zona). 
 
– Cada vendedor debe realizar la totalidad de las funciones de ventas, pero 
seguramente pondrá mas énfasis en aquello que entiende que mas le gusta o 
hace mejor (incluyendo la atención de clientes que el vendedor prefiera), con 
independencia de los objetivos de la gerencia e intereses de la compañía. 
 
 
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Administración de Ventas 
Organización por mercados o tipos de clientes 
Gerente de 
Ventas 
Vendedores 
Canal Mayorista 
Vendedores para 
el Mercado 
Industrial (B2B) 
Vendedores para 
Grandes Cuentas 
Vendedores para 
Cuentas de 
Gobierno 
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Administración de Ventas 
Organización por mercados o tipos de clientes 
• Extensión natural de la segmentación de los mercados, permiteuna mayor 
especialización del vendedor en las necesidades de determinados tipos de 
clientes, siendo una ventaja importante en mercados muy competitivos. 
 
• Por ejemplo: grandes cuentas, cuentas minoristas, instituciones y gobierno; o por 
especialización: telefónicas, energía, laboratorios, etc. 
 
• La gran ventaja es la especialización y la desventaja es la misma que en la 
organización por producto (costos mas altos). 
 
• Es crecientemente usada en empresas que tienen aplicaciones de producto o 
servicio diseñadas específicamente para determinadas industrias o clientes. 
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Administración de Ventas 
Organizarse para atender cuentas nacionales e internacionales y 
cuentas claves 
Gerente de 
Ventas 
Cuentas 
Nacionales 
Cuentas LATAM Key Account 
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Administración de Ventas 
Organizarse para atender cuentas nacionales e internacionales y 
cuentas claves 
 
 En estos modelos se buscar desarrollar y aplicar expertise en cada mercado 
(nacional y del exterior): 
 
 1.- Asignar las cuentas clave a los ejecutivos mas preparados. 
 
 
 2.- Manejar las cuentas clave con una división independiente. 
 
 
 3.- Realizar ventas en equipo para los Key Account. 
 
 
 4.- Desarrollar ventas de muchos niveles (y desde distintas funciones) para poner a 
muchos especialistas y decisores en contacto con el cliente. 
 
 
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Administración de Ventas 
Organizarse por “Centros de Ventas” 
 
 El concepto de “Centro de Ventas”, es el de un equipo compuesto por el equipo 
de vendedores y especialistas de visual merchandising, marketing, customer 
service, ingeniería de soporte técnico, administración de ventas, etc. 
 
 Todos trabajan coordinadamente para ayudar al vendedor a realizar su trabajo 
con mayor eficiencia y dando mejor atención y servicio a los clientes. 
 
 Una variante de este modelo es la organización matricial donde el ejecutivo o 
equipo de ventas puede recurrir a otros sectores de la empresa para que le 
presten ayuda o servicio a una cuenta de su cartera. 
 
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Administración de Ventas 
Modelo de “Centro de Ventas” 
Visual Merchandising Administración de Ventas 
Capacitación al cliente Soporte Técnico al Cliente 
Equipo de 
Ventas 
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Administración de Ventas 
Organización por función de ventas 
Gerente de Ventas 
Personal de ventas 
para el desarrollo 
de nuevas cuentas 
Personal para el 
mantenimiento de 
cuentas 
Personal de 
soporte de 
marketing 
Personal de 
administración de 
ventas 
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Administración de Ventas 
Organización por función de ventas 
 
• El concepto es que diferentes colaboradores se especialicen en desempeñar 
distintas funciones de ventas: buscar prospectos, desarrollar negocios, dar 
soporte posventa. 
 
• Otra aplicación es la de vendedores “desarrollistas” que se encargan de la 
apertura de cuentas nuevas (desarrollo de mercado) o del lanzamiento de 
productos nuevos (desarrollo de producto) y la de vendedores “de 
mantenimiento” o “activación de consumo”. 
 
• Otra forma de especialización es el telemarketing, aplicado para buscar 
prospectos, brindar servicio posventa, comunicar novedades a los clientes , etc. 
 
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Administración de Ventas 
Outsourcing de la fuerza de ventas 
I.- Criterios para elegir canales de venta externos (o mixtos): 
 
 
 El fabricante se concentra en el producto. 
 
 La complejidad de la distribución y venta (productos perecederos). 
 
 La especialización y escala del distribuidor de una zona determinada 
 (especialmente en mercados externos). 
 
 La reducción de costos en los casos de territorios de poco potencial que no 
 justifican un vendedor propio). 
 
II.- Tipo de Intermediarios: 
 
 
 Representante distribuidor del fabricante: mediante contratos en general de largo 
 plazo, tienen la propiedad del producto y la disponibilidad física de los mismos. 
 
 Cubren un territorio delimitado, pueden tener facultades para fijar precios y 
condiciones comerciales. 
 
 Agentes de ventas: no tienen la propiedad de los bienes ni disponen de ellos 
 físicamente y perciben comisiones por las ventas. 
 
 
 
 
 
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Administración de Ventas 
Outsourcing de la fuerza de ventas 
La decisión de tercerizar la fuerza de ventas dependerá de: 
1.- Criterios económicos: 
 Para determinados volúmenes de venta, los costos fijos de una fuerza propia 
pueden ser mas altos que si se dispone de una red de agentes independientes 
 
2.- Control y estrategia: 
 La preocupación por la falta de control y el dominio estratégico del negocio 
son otros factores a tener en cuenta. 
 
3.- Costos de la transacción: 
 Cuanto mas alta y costosa sea la tecnología y la organización necesaria para 
vender un producto (por los activos específicos requeridos para la 
transacción), probablemente sea menos costoso mantener una fuerza de 
ventas propia y además la empresa dispondrá de mayor control estratégico 
sobre su canal de ventas. 
 
 35 Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
Outsourcing de la fuerza de ventas 
Elegir un representante de ventas o distribuidor externo requiere el siguiente análisis: 
 
 
1.- Compatibilidad de las líneas (entre su cartera y las del representante). 
 
 
2.- Compatibilidad de territorios (actuar sobre mercados de alto potencial de 
prospectos y donde el representante tenga conocimiento de su zona). 
 
3.- Compatibilidad con los clientes (el vendedor ya actúa en la industria y debe por lo 
tanto conocer a los clientes de la empresa). 
 
 
4.- Credibilidad del representante. 
 
 
5.- Capacidades operativas (el representante tiene recursos e interés para desarrollar 
nuestros productos). 
 
 
6.- Calificaciones (referencias y antecedentes). 
 
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Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
Outsourcing de la fuerza de ventas 
Conclusiones: 
 
 1.- Conocimientos especializados, activos complejos y costosos, mercado de alto 
potencial, manejable geográficamente, la fuerza de ventas es generadora de 
ventajas diferenciales estratégicas para la compañía:  fuerza de ventas propia. 
 
 2.- Mercado es muy volátil e incierto, ciclo de vida del producto muy corto, zona 
no presenta un atractivo especial en calidad o cantidad de prospectos , no se exije 
una alta especialización o tecnología, o la escala del negocio no es suficiente para 
soportar los costos fijos:  estructura tercerizada de ventas. 
 
 
 
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Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
PARTE 4: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE 
VENTAS 
Unidad 8 Ventas y Administración de Ventas 
Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
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Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas 
• La evaluación del desempeño se define como un proceso sistemático para: 
– Establecer si el comportamiento laboral contribuye al logro de los objetivos de 
venta. 
 
– Proveer retroalimentación específica a la persona. 
 
La evaluación implica descubrir las desviaciones entre las metas y los logros, 
estableciendo métodos correctivos cuando se detecta algún punto débil. 
 
Además le permite al gerente de ventas: 
 
1.- Reconocer al personal de ventas destacado con premios y/o promociones. 
2.- Identificar las necesidades de capacitación y orientación profesional. 
3.- Establecer los criterios para seleccionar nuevo personal. 
4.- Motivar e influir en el personal de ventas. 
 
 
 
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El proceso de evaluación 
Establecer 
los 
objetivos 
y metas 
de la 
fuerza de 
ventas 
Elaborar 
el plan de 
ventas 
Establecer 
estándares 
de 
desempeño 
Asignar 
recursos y 
actividade
s de la 
fuerza de 
ventas 
Medir el 
desempeño 
en relación a 
los 
estándares 
Establecerlas 
acciones 
correctivas 
necesarias 
Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
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Desempeño frente a eficacia 
• El desempeño de un ejecutivo de ventas es una función de 5 factores: 
 1.- La percepción de su rol. 
 2.- Su actitud frente al trabajo. 
 3.- Su nivel de habilidades y conocimientos. 
 4.- Su grado de motivación. 
 5.- Las variables personales, organizacionales y ambientales que influyen en su 
desempeño como individuo. 
 
• Las mediciones utilizadas para evaluar a los vendedores se agrupan en: 
 1.-Mediciones objetivas: son estadísticas preparadas por la gerencia y se 
agrupan en: mediciones de salida, de ingresos y coeficientes. 
 
 2.- Mediciones subjetivas: evaluaciones personales en base a la 
observación directa, entrevistas, aportes de los clientes y otras fuentes 
internas y externas. 
 
 
 
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Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
Mediciones de salida 
• Las mediciones de salida son resultantes del esfuerzo realizado por el vendedor y 
por lo tanto tienen que ver con el resultado de su gestión, también se las conoce 
como medidas del desempeño basadas en los resultados. Son objetivas y 
específicas. 
• Por ejemplo: 
 
– Ordenes de compra o notas de pedido: cantidad de ellas, tamaño promedio 
en unidades físicas o monetarias, número de pedidos cancelados sobre el total 
generado. 
 
– Cuentas: número de cuentas activas, número de cuentas nuevas, número de 
cuentas perdidas, número de cuentas con saldos a cobrar vencidos y no 
pagados, número de cuentas en perspectiva (prospectos o clientes 
potenciales). 
 
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Administración de Ventas 
Mediciones de Ingresos (o de entrada) 
 
• Se concentran en los esfuerzos de los vendedores mas que en los resultados, 
también se denominan mediciones de ingresos del desempeño. 
 
• Se usan porque si las ventas de un vendedor no llegan a cubrir su cuota, el motivo 
puede ser la persona, la cuota, un cambio en el contexto y hasta problemas 
propios de la empresa. 
 
 Mediciones típicas de ingresos: 
 
 Visitas: número, cantidad de visitas planeadas y no planeadas, días trabajados, 
visitas por día (tasa de visitas), tiempo de ventas vs. tiempo de no ventas. 
 
 Gastos: relaciona el nivel de costo de los esfuerzos realizados, como porcentaje 
sobre las ventas o sobre la cuota asignada. 
 
 Actividades diferentes de ventas: comunicaciones a clientes, llamadas telefónicas 
a prospectos, número de visitas de servicio, gestión de recupero de la deuda 
vencida, gestión de soporte técnico de posventa, apoyo al canal de distribución. 
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Administración de Ventas 
Coeficientes o razones 
• Permiten combinar ingresos y salidas en forma de coeficientes. 
• Se agrupan en coeficientes de gastos, desarrollo de cuentas y servicios: 
 
 1.- Coef. de Gastos: 
 
Coef. de Gastos de Ventas = Gastos del vendedor / Ventas realizadas 
 
Coef. de Costo por Visita = Total de Costos en el período/ Nro. de Visitas 
 
2.- Coef. de Desarrollo de Cuentas y Servicios: 
 
 Reflejan la forma en que los vendedores captan los negocios 
potenciales que existen en su territorio. 
 
3.- Coef. de Visitas y/o Productividad: 
 
 Miden el esfuerzo y la planeación. 
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Administración de Ventas 
Coeficientes de desarrollo de cuentas 
 y servicios 
 
Coef. de penetración de cuenta = Ventas a las cuentas / Total disponible en las cuentas 
 
Coef. de conversión de nuevas cuentas = Nro. de cuentas nuevas / Nro. Total de 
cuentas. 
 
Coef. de cuentas perdidas = Cuentas anteriores a las que no se vendió / Nro. Total de 
 cuentas. 
 
Coef. de ventas por cuenta = Volumen de ventas / Nro. Total de cuentas 
 
Coef. de promedio del tamaño de pedidos = Volumen Total de Ventas / Nro. Total de 
pedidos. 
 
Coef. de cancelación de pedidos = Nro. de pedidos cancelados / 
Nro. Total de pedidos. 
 
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Administración de Ventas 
Coeficientes de visitas, productividad o ambas 
 
• Coef. de visitas diarias = Nro. de visitas / Nro. de días trabajados 
 
• Coef. de visitas por cliente = Nro. de visitas / Nro. de cuentas 
 
• Coef. de visitas planeadas = Nro. de visitas planeadas / Nro. total de visitas 
 
• Coef. de pedidos por visita = Nro. de pedidos / Nro. total de visitas 
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Administración de Ventas 
Mediciones cualitativas 
• En general es mas difícil evaluar la calidad que la cantidad del 
desempeño de un vendedor. 
 
• Las mediciones cuantitativas se enfocan en lo que los vendedores hacen 
mientras que las cualitativas reflejan lo bien que hacen lo que están 
haciendo. 
 
• En las evaluaciones cualitativas por mejor que estén diseñadas siempre 
hay espacio para el sesgo que introduzca el evaluador. 
 
• Los atributos mas comunes a relevar son: 
 
– Conocimiento del producto, de los clientes y de la competencia. 
– Conocimiento de puesto (de las políticas, los precios y los productos) 
– Administración de la zona (planeación de visitas, control de gastos) 
– Relaciones con el cliente y la compañía 
– Características personales (iniciativa, apariencia, personalidad, ingenio, etc.) 
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Marketing Industrial Unidad 8 
Administración de Ventas 
Algunos problemas típicos con la medición subjetiva del 
desempeño 
1.- Falta de enfoque en los resultados: no se identifican las conductas clave en el logro 
de las tareas asignadas. Se identifican atributos que se cree están relacionados con 
el desempeño en lugar de evaluar sistemáticamente si éstos en realidad son 
importantes. 
 
2.- Rasgos de personalidad mal definidos: se vinculan aspectos de la personalidad 
ideal que no necesariamente tienen que ver con el desempeño real. 
 
3.- Efecto de halo: la calificación asignada a una característica del desempeño influye 
significativamente en las calificaciones asignadas a las demás. 
 
4.- Laxitud o rigidez: la propensión a calificar en los extremos, siendo muy indulgente 
o muy exigentes, dependiendo de las creencias o de la propia personalidad del 
evaluador. 
 
5.- Estereotipo: el evaluador tiene una creencia sobre algún grupo en su conjunto y 
luego aplica esa creencia a un vendedor de dicho grupo sin tomarlo en cuenta 
como individuo. 
 
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Actividad pos-clase 
 
 
 
 
• Responda en papel para entregar en la próxima clase, las siguientes 
preguntas del capítulo 13 del libro Marketing Industrial de Dwyer – Tanner, 
página 393: 
 
• Si su apellido comienza con las letras A a L responda las preguntas: 1, 2, 3, 
4 y 5. 
• Si su apellido comienza con las letras M a Z responda las preguntas: 6, 7, 
8, 9 y 10. 
 
 
 
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