Ivis Taide González Camejo

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FACULTAD DE INDUSTRIAL Y TURISMO 
 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autora: Ivis Taide González Camejo 
 
Tutoras: MSc. Hidelvys Cantero Cora 
 Ing. Darquiris Sánchez Castro 
Consultante: MSc. Luis Arnolis Sánchez Ramírez 
 
 
 
 
 
 
 
Holguín, 2015 
La evaluación integrada de la gestión 
empresarial en los procesos claves 
de ETECSA 
 
Tesis presentada en opción al título de 
Ingeniero Industrial 
 
RESUMEN 
 
Constituye una prioridad para el sistema empresarial cubano, que las organizaciones 
sean eficientes, eficaces y trabajen en aras de lograr mayores resultados, basadas en 
el principio de la mejora continua. Esto establece una estrategia encaminada a lograr 
etapas de desarrollo superior en el país, haciendo frente a las limitaciones propias de la 
crisis económica internacional. 
Las telecomunicaciones, en Cuba, han alcanzado un gran desarrollo en la actualidad, 
siendo consideradas una de las fuentes principales de desarrollo económico. Estos 
buenos resultados no hacen que este sector quede exento de las dificultades que 
supone un entorno tan dinámico, es por eso que se efectuó la presente investigación en 
la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A (ETECSA) de Holguín con el objetivo 
de evaluar la gestión empresarial en la Dirección Territorial de ETECSA, Holguín. 
Durante la realización del presente estudio pudo constatarse que en todos los procesos 
de la empresa se manifiestan deficiencias. Estas se relacionan con: quejas de los 
usuarios por el servicio recibido, insatisfacción del cliente interno, entre otras. Sobre la 
base de estos resultados se trazaron estrategias de mejora, las cuales fueron puestas a 
consideración de la dirección de la empresa. 
Se alcanzó el objetivo general mediante la utilización de varios métodos teóricos, 
empíricos y técnicas entre las que destacan: encuestas, observación y revisión de 
documentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
It constitutes a priority for the Cuban managerial system that the organizations are 
efficient, effective and work for the sake of achieving bigger results, based on the 
principle of the continuous improvement. This establishes a strategy guided to achieve 
stages of development superior in the country, making in front of the limitations 
characteristic of the international economic crisis. 
The telecommunications, in Cuba, they have reached a great development at the 
present time, being considered one of the main sources of economic development. 
These good results don't make that this sector is exempt of the difficulties that supposes 
such a dynamic environment, it is for that reason that the present investigation was 
made in the Company of Telecommunications of Cuba S.A (ETECSA) of Holguín with 
the objective of evaluating the managerial administration in the Territorial Address of 
ETECSA, Holguín. During the realization of the present study it could be verified that in 
all the processes of the company deficiencies are manifested. These they are related 
with: the users' complaints for the received service, the internal client's dissatisfaction, 
among others. On the base of these results strategies of improvement were traced, 
which were put to consideration of the address of the company. 
The general objective was reached by means of the use of several theoretical, empiric 
methods and techniques among those that highlight: you interview, observation and 
revision of documents. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ......................................................... 5 
1.1 La gestión empresarial ............................................................................................................................ 5 
1.1.1 La gestión empresarial como proceso ................................................................................................. 6 
1.2 La evaluación integrada de la gestión empresarial ................................................................................. 8 
1.3 Evaluación integrada de la gestión empresarial basado en el enfoque de procesos ............................. 9 
Fase 1. Preparación ...................................................................................................................................... 9 
Etapa 1. Involucramiento ............................................................................................................................... 9 
Etapa 2. Análisis sistémico de la empresa .................................................................................................. 10 
Fase II. Diagnóstico de la Gestión Empresarial .......................................................................................... 13 
Etapa 3. Determinación de los indicadores de la gestión empresarial ....................................................... 13 
Etapa 4. Análisis de los resultados del diagnóstico .................................................................................... 23 
Fase III. Proyección de las soluciones ........................................................................................................ 24 
Etapa 6. Generación de soluciones ............................................................................................................ 24 
Etapa 7: Selección de la mejor alternativa .................................................................................................. 24 
Fase IV: Aplicación ...................................................................................................................................... 24 
Etapa 8. Implementación ............................................................................................................................. 24 
Etapa 9. Evaluación y ajuste ....................................................................................................................... 25 
CAPITULO II. LA EVALUACIÓN INTEGRADA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL A 
PARTIR DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESO EN LA SALA DE NAVEGACÓN 
Y SERVCIOS MOVILES. ............................................................................................... 26 
Fase I. Preparación ..................................................................................................................................... 26 
Etapa 2. Análisis sistémico de la empresa .................................................................................................. 27 
Fase II. Diagnóstico de la gestión empresarial ........................................................................................... 32 
Etapa 3.Determinación de los indicadores de la gestión empresarial ........................................................ 32 
Etapa 4. Análisis de los resultados del diagnóstico .................................................................................... 53 
Fase III: Proyección de las soluciones ........................................................................................................ 54 
Etapa 6: Selección de la mejor alternativa .................................................................................................. 55 
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 57 
VALORACIÓN SOCIAL Y AMBIENTAL....................................................................... 59 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 60 
 
 1 
INTRODUCCIÓN 
Actualmente las organizaciones están inmersas en un proceso de constante desarrollo 
en materia de gestión, lo cual viene dado por la necesidad de imponerse en un mercado 
cada vez másexigente donde aquellos, que no son capaces de evolucionar al ritmo de 
la competencia, simplemente desaparecen. Por tal motivo las empresas se proyectan 
hacia el perfeccionamiento y fortalecimiento de las bases que les permitan superar las 
expectativas de resultado y ajustarse a las modificaciones de un entorno que varía en 
todo momento. Para avanzar a etapas de mayor desarrollo las entidades desafían 
limitaciones tanto internas como externas. 
Tal situación requiere que los directivos y administrativos se comprometan con el 
proceso y elaboren propuestas atractivas para un desempeño empresarial a la altura de 
los requerimientos del cliente, concretado en proponer un servicio a más alto nivel. Por 
tal motivo actualmente las organizaciones están abogando por proyectarse desde un 
enfoque basado en procesos, desde la perspectiva de que es una herramienta que 
favorece la mejora continua de las empresas. 
Basado en la prioridad que supone para muchas organizaciones alcanzar etapas de 
excelencia en cuanto a su desempeño, se han elaborado diversos procedimientos, 
entre los autores que han contribuido al proceso pueden citarse: Urquiaga Rodríguez y 
col (2004); Leyva Cardeñosa y col (2005); Hernández Concepción y col (2005); Silveira 
Mariño (2008); Estopiñan Marrero (2010); Lao León (2010); Rodríguez Rodríguez 
(2010) y Cantero Cora (2011). Pudo constatarse, mediante consultas a la bibliografía, 
que estos autores hacen alusión a variables relacionadas con eficiencia y eficacia, pese 
a que estas no son tratadas desde la óptica del enfoque de proceso. Es en el año 2011, 
cuando Cantero Cora, desarrolla una propuesta que facilita la integración racional de 
indicadores basados en términos de eficacia y eficiencia en la prestación de los 
servicios, instituyendo los modelos de referencias para el análisis de cada uno de los 
procesos que componen a la organización, obteniendo como resultado de esto el 
diagnóstico acerca del funcionamiento de la empresa. 
Sobre la perspectiva de mejora dentro de las organizaciones el país está inmerso, 
desde hace algunos años, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE). Este 
tiene su origen en la necesidad de alcanzar mayores niveles de desarrollo empresarial, 
 
 2 
para lo cual debe partirse de un diagnóstico de todos los subsistemas que componen la 
organización y la forma en que proyectan sus objetivos. Este proyecto constituye, 
actualmente, una prioridad para Cuba, ya que se proyecta a que el sistema empresarial 
esté formado por organizaciones eficientes, eficaces y bien instituidas. 
Constituye una meta el logro de niveles de ingresos superiores a los planificados, así 
como la disminución de los costos y la mayor obtención de utilidades; sin dejar de 
mencionar que debe trabajarse con vista a alcanzar altos índices de satisfacción y la 
máxima calidad de los productos/servicios ofertados. La mejora continua debe 
convertirse en una realidad para las empresas, donde cada período de trabajo debe 
superar al que le antecede. 
En Cuba, el sector de las comunicaciones constituye un ejemplo de trabajo en pos del 
logro de resultados superiores y a la altura de las necesidades y expectativas del 
usuario, fundamentalmente porque se desarrolla en un entorno caracterizado por un 
constante desarrollo tecnológico. De igual modo constituye un reto el análisis de los 
procesos, debido al hecho de que cada uno encierra numerosas actividades. Por tal 
motivo la eficiente administración de los recursos y la calidad de sus servicios son las 
premisas sobre las que debe desarrollarse el proceso de dirección. En el sector de las 
comunicaciones, se destacan los resultados obtenidos, no obstante, estudios 
precedentes efectuados por: Estopiñan Marrero (2010), Lao León (2010), Cantero Cora 
(2011), Sierra Infante (2012) y Borrel Cruz (2012), demuestran la presencia de 
deficiencias referidas a: 
 No está determinado el proceso de Gestión Ambiental 
 Incorrecta confección del mapa de procesos 
 Insatisfacciones de los usuarios externos por no conformidad de la calidad del 
servicio recibido en cuanto a cantidad, variedad y plazo 
 Los usuarios internos manifiestan desmotivación debido a la estimulación al esfuerzo 
individual y resultado individual. 
Estas deficiencias, conllevaron a formular como problema profesional a resolver en la 
presente investigación: la necesidad de realizar la evaluación integrada de la gestión 
empresarial a partir de un enfoque basado en proceso en la en la sala de navegación 
de Internet y servicios móviles de la Dirección Territorial de ETECSA Holguín. 
 
 3 
Siendo el objeto de la investigación: la gestión empresarial. 
El objetivo general de esta investigación: realizar la evaluación integrada de la gestión 
empresarial a partir de un enfoque basado en proceso en la sala de navegación de 
Internet y servicios móviles de la Dirección Territorial de ETECSA Holguín. 
 Dirección Territorial de ETECSA. Holguín. 
Para cumplir el objetivo general, se establecieron los objetivos específicos siguientes: 
1. Confeccionar el marco teórico-práctico de la investigación a partir de las 
concepciones de la gestión empresarial y su evaluación a través de indicadores; 
además del desarrollo y tendencias actuales del enfoque basado en procesos. 
2. Efectuar la evaluación integrada de la gestión empresarial a partir de un enfoque 
basado en proceso en la Dirección Territorial de ETECSA. Holguín. 
El campo de acción se enmarca en la evaluación integrada de la gestión empresarial en 
la sala de navegación de Internet y servicios móviles de la Dirección Territorial de 
ETECSA Holguín. 
Para dar respuesta al problema propuesto se propone como idea a defender: si se 
realiza la evaluación integrada de la gestión empresarial a partir de un enfoque basado 
en proceso, en la sala de navegación de Internet y servicios móviles de la Dirección 
Territorial de ETECSA Holguín, logrará detectar desviaciones y proyectar acciones 
correctivas, para favorecer y alcanzar mejoras en los diferentes procesos que se 
desarrollan en la empresa. 
 Métodos teóricos 
 Análisis- síntesis para el análisis de la información obtenida y en la elaboración de 
las conclusiones. 
 Sistémico- estructural, ya que se considera a la organización del proceso en su 
carácter de sistema y es utilizado en la definición de las etapas y de su interrelación con 
otras partes del sistema empresarial. 
 Métodos empíricos y técnicas: observación directa, revisión documental, encuesta, 
técnicas estadísticas, etc. 
Esta investigación se estructuró de la manera siguiente: un Capítulo I: que contiene el 
marco teórico metodológico de la investigación; un Capítulo II en el cual exponen los 
principales resultados obtenidos a partir de la aplicación parcial del procedimiento 
 
 4 
seleccionado. Posee un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones, así como la 
Bibliografía consultada y un cuerpo de anexos de necesaria inclusión. 
 
 
 5 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 
En este capítulo se presenta el resultado del análisis efectuado de la revisión de 
diferentes fuentes bibliográficas relacionadas con la gestión empresarial y su 
evaluación. Por último se describe el instrumento metodológico para realizar el proceso 
de evaluación integrada de la gestión empresarial. 
1.1 La gestión empresarial 
Desde el surgimiento de las relaciones comerciales hasta la actualidad han 
evolucionado términos y definiciones que describen el manejo y dirección de las 
organizaciones; uno de los conceptos más valorados es la gestión empresarial. Para su 
mejor comprensión se desarrolla un análisis de estos dos términos por separado y de 
forma integrada. 
Gestión es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, 
sobre un conjunto de actividades) lo que incluye: la preocupación por la disposición de 
los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar,la coordinación de sus 
actividades (y correspondientes interacciones) y la rendición de cuentas ante el abanico 
de agentes interesados por los efectos que se espera que el proceso desencadene.1 
También puede definirse como el ciclo que comprende las acciones relacionadas con 
planificar, organizar, ejecutar y controlar determinados elemento, tal y como se muestra 
en la figura 1. 
 
Figura 1: Ciclo de Gestión 
De forma general, empresa es una organización, institución o industria, dedicada a 
actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las 
necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la 
 
1Fernando Fantova. Manual para la gestión de la intervención social. Políticas, organizaciones y sistemas para la 
acción. Madrid: Editorial CCS; 2005. 
 
 6 
continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones. 
Otros autores lo consideran un sistema que con su entorno materializa una idea de 
forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una 
actividad comercial; a lo que puede agregarse que se considera empresa toda entidad, 
independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica; en 
particular, se consideran empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u 
otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas, y las 
asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular; por su parte y 
desde un punto de vista más académico y de uso general entre sociólogos empresa es 
un grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del 
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades 
de una comunidad2. 
Finalmente puede plantearse que la gestión empresarial (GE) como actividad que 
busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, 
consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las 
empresas o negocios3, además de ser la ciencia social y técnica encargada de la 
planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, 
materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de 
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, 
dependiendo de los fines perseguidos por la organización. 
1.1.1 La gestión empresarial como proceso 
Para analizar la gestión como proceso es necesario definir primeramente el término 
proceso, el cual se recoge dentro de la NC ISO 9000:2008 “Sistema de gestión de la 
calidad. Fundamentos y vocabulario”, como un conjunto de actividades mutuamente 
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en 
resultados. Los procesos son la secuencia ordenada y lógica de actividades, 
generalmente repetitivas, que se realizan en la organización por una persona, grupo o 
departamento, con la capacidad de transformar unas entradas en salidas o resultados 
programados para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y 
que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.4 
 
2 Adam Smith: An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations 
3 Rubio Domínguez, P Introducción a la gestión Empresarial, Edición electrónica. 2013 
4Marsán Castellanos. La organización del trabajo. Descripción gráfica del flujo de producción. Tomo I Pág 132-150 
 
 7 
Dentro de una organización los procesos constituyen la base para garantizar la 
ejecución segura de cualquier programa, por tal motivo estos deben ser definidos y 
clasificados en las siguientes categorías: Claves, de Soporte y de Gestión (Marín 
Torres, 2014); donde los procesos claves son aquellos que producen salidas 
relacionadas directamente a la misión del negocio y agregan valor al cliente, mientras 
los de soporte producen salidas que alimentan a los propios procesos claves del 
negocio y los de gestión ofrecen salidas que regulan o determinan lineamientos para 
otros procesos de la organización.5 
Por tanto se llama gestión o administración por procesos de negocio a la metodología 
corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) de la 
organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, 
modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.6 Un resultado deseado 
se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se 
gestionan como un proceso ya que identificar, entender y gestionar estos, contribuye a 
la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos (NC ISO 9000: 
2008 “Sistema de gestión de la calidad). La anterior afirmación constituye la esencia de 
la gestión a través del enfoque por procesos, ya que tal y como afirma Cantero Cora, 
Leyva Cardeñosa y Machado Orges (2013), es la forma más eficaz para desarrollar 
acciones que satisfagan las necesidades de los usuarios internos y externos con 
información relevante, oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones estratégicas 
y operativas, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en términos de 
valor agregado, percibido por los clientes, automáticamente se revelarán aquellas 
actividades consideradas como imprescindibles o, por el contrario, las que son. 
Puede afirmarse que una organización es exitosa en la medida en que sus procesos 
son eficientes y eficaces, además este enfoque permite observar la empresa como un 
todo donde el resultado final depende de la acertada y oportuna interacción de todas y 
cada una de las operaciones y procesos que en ella se llevan a cabo, ya que la gestión 
a través del enfoque por procesos percibe la organización como un sistema 
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la 
satisfacción del cliente y supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por 
estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional (Mora Martínez, 1999). De esta 
 
5Nogueira. Dianelys. Fundamentos para el Control de Gestión Empresarial. Pág. 105-109 
6http://www.bpm-spain.com/lagestioncomoproceso 26-01-14 
http://www.bpm-spain.com/lagestioncomoproceso
 
 8 
forma se puede reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones 
económicas centrando la atención en el resultado de cada uno de los procesos que 
realiza la empresa, en lugar de en las tareas o actividades; para optimizar la 
satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una 
organización. 
La GE es un proceso que ocurre en las organizaciones, el cual se apoya y funciona a 
través de personas, empleando medios y equipos de trabajo y administrando recursos, 
para alcanzar resultados; por tanto requiere de control y evaluación sistemática; para 
ello uno de los métodos empleados es la evaluación integrada de la gestión 
empresarial. 
1.2 La evaluación integrada de la gestión empresarial 
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de 
gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo 
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de 
costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una 
continua interacción entre todos ellos. La tendencia en la actualidad de evaluación 
integrada de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y 
precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más 
operativos. 
La evaluación constituye un momento decisivo en la gestión atendiendo a la ocasión, 
profundidad, naturaleza, objetivos y persona que evalúa, esto permitegestionar con 
mayor calidad. Algunos autores subrayan que la evaluación integrada subordinada a la 
planificación estratégica solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha 
marcado la meta y la estrategia para alcanzarla y ofrecen una visión dinámica, de 
cambio en el diseño de los sistemas de evaluación integrada, los cuales deben 
modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto se le llama "el 
problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión".7 
Recientemente han ocurrido transformaciones significativas del entorno, el cual ha 
pasado de estable a turbulento y muy competitivo. Estos cambios han desencadenado 
en las empresas un gran número de modificaciones internas, en variables tales como la 
orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de 
la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la 
 
7Rubio Domínguez, P Introducción a la gestión Empresarial, Edición electrónica. 2006 
 
 9 
organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, 
exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se 
convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño 
dentro y fuera de la empresa. 
Para realizar una evaluación integrada de la gestión de una empresa, se deben tener 
en cuenta tres elementos fundamentales: 
 Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus 
objetivos 
 Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del 
reciclaje y de la formación permanente 
 Identificar, mejorando o corrigiendo, los impactos de los cambios sociales que puedan 
afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos 
convenientemente al objetivo y misión de la organización. 
Para desarrollar esta investigación la autora de este trabajo decide adoptar cómo lógica 
de trabajo, aquella que va enfocada a la integración de indicadores de eficacia y 
eficiencia de los procesos. En el epígrafe siguiente se describe este proceder. 
1.3 Evaluación integrada de la gestión empresarial basado en el enfoque de 
procesos 
La propuesta que se describe a continuación responde a una adaptación de dos 
instrumentos; el Procedimiento para el mejoramiento de la evaluación del desempeño 
empresarial a partir de un enfoque basado en procesos de Cantero Cora, 2011 y 
Evaluación integrada de la gestión empresarial basada en el enfoque de procesos de 
Soto López, 20148. En el anexo 1 se representa gráficamente el algoritmo que sustenta 
este instrumento. A continuación se procede a su descripción. 
Fase 1. Preparación9 
El propósito es crear las condiciones organizativas para el desarrollo de la evaluación 
integrada de la gestión empresarial. También se efectúa una caracterización general del 
funcionamiento de la organización según el alcance de la investigación. 
Etapa 1. Involucramiento 
Objetivo: involucrar a todos los integrantes de la organización, para lograr una óptima 
comunicación entre el investigador y los miembros de la empresa. 
 
8 Consultar 
9Tomado de Soto López, 2014 
 
 10 
Técnicas: observación directa, revisión documental, conferencias y trabajo en grupo. 
Paso 1. Presentación 
Se comunica a los trabajadores del estudio a realizar y su importancia para la 
organización. A partir de este paso se logra comprometer al personal con la realización 
de la investigación. Además se obtiene una idea general de la entidad y de su 
funcionamiento como sistema. 
Paso 2. Selección del personal y asignación de recursos 
La finalidad de este paso es constituir el grupo de trabajo para la realización de las 
tareas encaminadas a determinar los problemas que existen en el área objeto de 
estudio. Se definen los recursos materiales necesarios para desarrollar el proceso. 
El grupo estará conformado por los líderes de cada proceso de la entidad y los 
investigadores de experiencia que guíen la implementación del procedimiento 
propuesto. Se confecciona y aprueba el cronograma de actividades; las tareas iníciales 
estarán vinculadas a la preparación y formación preliminar del grupo de trabajo. El 
cronograma debe contener la descripción de la tarea, tiempo de ejecución, nombre y 
apellidos y cargo de los que dirigen, ejecutan y controlan cada una de las tareas, 
períodos, formas de control de las tareas planificadas y el aseguramiento necesario. 
Etapa 2. Análisis sistémico de la empresa 
Objetivo: describir las principales características de los procesos que conforman el 
sistema. 
Técnicas: revisión documental, técnicas para la búsqueda de consenso y 
representación de procesos. 
Paso 3. Caracterización de la entidad 
Definir las principales entradas, transformaciones y salidas relacionadas con los 
recursos materiales, humanos, medios de trabajos, financieros e informativos, entre 
otros. Se sugiere tener en cuenta la evolución histórica de su desarrollo, objeto social, 
misión, principales proveedores y suministros; distribución de la plantilla cubierta que 
puede ser por categoría ocupacional, edad, sexo, nivel de escolaridad; estado y uso de 
la tecnología; clientes, nivel de satisfacción de estos, etc. 
Paso 4. Análisis de los procesos 
Tarea 1. Identificación de los procesos 
Se identifican los procesos y actividades que se llevan a cabo en la organización, 
teniendo en cuenta las premisas siguientes: 
 
 11 
a) el nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que 
conceptualmente representa o se pretende representar 
b) la totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en 
alguno de los procesos listados 
c) se recomiendan que el número de procesos no sea inferior a diez ni superior a 25. 
Esto sólo es una aproximación que dependerá del tipo de empresa. Como regla general 
se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la 
dificultad de su gestión posterior (Nogueira Rivera, 2004) 
d) la forma más sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia 
otras listas afines al sector en el cual se mueve la organización y trabajar sobre las 
mismas aportando las particularidades de cada uno. 
Tarea 2. Clasificación de los procesos 
Según la norma francesa del año 2000, no existe una tipología única de los procesos. 
Sin embargo, para facilitar la identificación y selección de estos, los clasifica en tres 
grandes familias: 
 Procesos de dirección o de control: contribuyen a determinar la política y desplegar los 
objetivos en el organismo. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a 
quienes les permiten orientar y asegurar la coherencia de los demás procesos de la 
organización10 
 Procesos operativos o de realización: contribuyen directamente a la realización del 
producto, desde la definición de la necesidad del cliente hasta su satisfacción. Reúnen 
las actividades relativas al ciclo de vida de un producto 
 Procesos de apoyo o auxiliares: contribuyen al buen desarrollo de los procesos de 
realización aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente 
perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento permanente del 
organismo y a su perennidad. 
Tarea 3. Confección o rediseño del mapa de procesos 
El mapa de procesos del sistema contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a 
cabo en una organización. Dentro de las técnicas gráficas de uso empresarial, es una 
de las que han alcanzado mayor difusión internacional, fundamentada en la 
revitalización del enfoque en procesos. Debe cumplir los requisitos siguientes: 
1. Identificar la posición que juegan los clientes. 
 
10 Los procesos que seincluyen en este grupo pueden variar de acuerdo a las características de la organización. 
 
 12 
2. Definir correctamente los procesos de cara al cliente y los de apoyo. 
3. Establecerla secuencia de los procesos de apoyo, ilustrando el cumplimiento del ciclo 
de mejora continua (planificar, organizar, ejecutar y controlar). 
4. El mapa debe ser lo más explicativo posible sin convertirlo en algo complicado. Debe 
ser entendido por cualquier persona (directivos, técnicos, operarios, auditores, etc.). 
El nivel de detalles de los mapas de procesos dependerá del tamaño de la propia 
organización y de la complejidad de sus actividades. Sin embargo elaborar mapas de 
procesos excesivamente detallados puede contener mucha información que dificulte el 
entendimiento de la estructura. 
Tarea 4. Elaboración y (o) perfeccionamiento de las fichas de los procesos 
Un instrumento vital en el análisis de los procesos, es la confección de las fichas que 
permiten describir adecuadamente dichos procesos. Según Ortiz Pérez (2014), estas se 
diseñan en la organización en función de sus necesidades, por lo que los elementos 
identificados para su conformación se definieron en correspondencia con las 
particularidades de la entidad: proceso, subproceso, objetivo, responsable, documentos 
legales, normativos y técnicos, entrada o flujo de entrada, proveedor, salida o flujo de 
salida, cliente, registros generados. Se recomienda iniciar con los procesos operativos y 
luego continuar con los de apoyo y los de dirección. 
Tarea 5. Creación o perfeccionamiento de los flujogramas de los procesos 
El flujograma de procesos es una herramienta muy utilizada en las organizaciones, 
definida como una fotografía esquemática de este, pues refleja la secuencia ordenada 
de actividades que integran el proceso, valiéndose para su representación del empleo 
de símbolos. Se considera que uno de los aspectos vitales que deben contener estos 
diagramas es la vinculación de cada actividad con el responsable de su ejecución. 
Los diagramas de flujo muestran las entradas, puntos de decisiones y salidas de un 
proceso dado. Para construir un diagrama de flujo es necesario: 
1. Identificar las actividades principales que se van a desarrollar y las decisiones que se 
van a tomar a medida que la solución se pone en práctica. 
2. Comprobar la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para 
asegurarse que se han tenido en cuenta las contingencias.11 
 
11 Para la confección de los flujogramas se emplean símbolos, estos se pueden encontrar en la tesis de Soto López, 
2014. 
 
 13 
Fase II. Diagnóstico de la Gestión Empresarial12 
La finalidad de esta fase es el diagnóstico de la gestión empresarial a partir de la 
determinación de los indicadores de eficacia y eficiencia por procesos. 
Etapa 3. Determinación de los indicadores de la gestión empresarial 
Objetivo: determinar los indicadores de la gestión empresarial basado en el enfoque de 
proceso. 
Técnicas: observación directa revisión de documentos (balance de comprobación de 
saldos, estados de resultados, balance general, reporte diario de labor del reparador 
instalador, órdenes de trabajo, calificador de cargos e informe resumen de la página 
Web: reportar problemas) trabajo en grupo, encuestas y entrevistas. 
Tarea 1. Determinación de los indicadores de eficacia 
 Procesos de dirección 
Estos procesos son los encargados de determinar la política y desplegar los objetivos 
en el organismo. Teniendo en cuenta lo anterior se considera de vital importancia 
analizar la eficacia de estos, a través de los indicadores siguientes: 
1. Visión. 
Según Morrisey (S/a), es la definición de la razón de ser de la organización, la 
declaración amplia y suficiente de dónde quiere estar en un período de 3 a 5 años. 
Todas las actividades que se ejecuten en la entidad en ese horizonte de tiempo serán 
con el objetivo de hacer realidad su visión. 
Criterio de medida 
 Cumplimiento de los objetivos estratégicos 
La visión se concreta con el planteamiento de los objetivos estratégicos. Son su 
elemento cuantitativo, pues representan los resultados mensurables específicos 
alcanzados dentro del período de tiempo de su plan. Según Castellanos Cruz (2008), 
un objetivo estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en 
que se desea estar a largo plazo. Son, en su conjunto, las victorias que hay que 
alcanzar para conquistar la posición deseada. 
Se propone evaluar el cumplimiento de los objetivos a largo plazo de la entidad para 
determinar el grado de logro de la visión. De este modo, si se incumplió con alguno, se 
declara que no se alcanzó la visión y es necesario definir nuevas estrategias. 
 
 
12 Adaptado de Cantero Cora (2011) y Soto López (2014) 
 
 14 
2. Gestión ambiental. 
La base del compromiso ambiental radica en la implantación de un sistema de valores 
efectivo. Este se construye mediante la definición de aquellos principios que los 
directivos y demás miembros de la organización determinen como presentes o 
compartidos. Su vínculo esencial estará dirigido a lograr la eficacia de la organización 
pero considerando las metas ambientales. 
Criterio de medida 
 Compromiso de la dirección para la implementación de políticas y programas 
La verificación de la existencia de políticas y programas forma parte del análisis previo 
de la organización pues su presencia favorece el desarrollo de los procesos de 
dirección. Para determinar su cumplimiento se debe confirmar la presencia de 
documentos que corroboren la existencia de orientaciones del órgano superior de 
dirección para priorizar directrices con enfoque ambiental. Realizar verificación sobre la 
utilización de la estrategia ambiental originada desde el Organismo de Administración 
Central del Estado (OACE) o del gobierno de territorio. Comprobar la publicación de la 
política ambiental y su aplicación en documentos rectores, así como manifestaciones de 
compromiso con la GA de la alta dirección a través de documentos directivos y actas de 
reuniones. Además se chequeará si se tienen implementadas las normas cubanas ISO 
14001: 2004 “Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso”, 
ISO 14004: 2004 “Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre 
principios, sistemas y técnicas de apoyo" e ISO 14031: 2005 “Gestión Ambiental. 
Evaluación del desempeño ambiental. Directrices” como elemento indispensable para la 
mejora continua. 
3. Gestión de la calidad (GC). 
La GC, según la NC ISO 9000:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y 
vocabulario”, es aquella parte de la organización enfocada en el logro de los resultados, 
en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas 
y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. A través del liderazgo, la alta 
dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente 
involucrado y en el cual el Sistema de gestión de la calidad (SGC) pueda operar 
eficazmente. 
Criterios de medida 
 
 15 
 Implementación de políticas y programas 
Para un buen desempeño del SGC deben estar presentes en la entidad la 
documentación y los registros asociados al tema. El representante de calidad es el 
responsable de compilar y preparar la información necesaria para la alta dirección de la 
organización. Se deben revisar la presencia de informes de auditorías tanto internas 
como externas y comprobar el tratamiento a las no conformidades repetitivas para la 
evaluación de las acciones correctivas y preventivas tomadas. 
 Cumplimiento de la política y los objetivos de calidad 
Se requiere comprobar si se encuentran declarados la política y los objetivos de 
calidad. Estos se establecen con el objetivo de proporcionarun punto de referencia 
para dirigir la organización. La política debe ser clara, lógica y alcanzable. Es 
importante que esté alineada a la misión y visión y que cumpla con lo establecido en el 
requisito 5.3 de la NC ISO 9001: 2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. 
Los objetivos de calidad complementan otros objetivos de la organización, como los 
relacionados con el crecimiento, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y 
salud ocupacional. Estos deben estar en correspondencia con los estratégicos. Se debe 
verificar si se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la 
organización, y si son medibles y coherentes con la política de calidad. 
 Procesos operativos 
Este grupo inicia con los requerimientos del cliente y termina con su satisfacción, es por 
ello que se propone como indicador el nivel de servicio (NS). Este expresa la 
probabilidad que tiene el sistema de desempeñarse por un período de tiempo sin fallos 
en sus variables esenciales, las que pueden determinarse con la aplicación de un 
método de expertos o pueden ser definidas por el investigador según sus intereses, las 
más comunes son cantidad, surtido, plazo, calidad, precio y costo. Para su cálculo se 
emplea la productoria debido a que se observa de forma más precisa, el efecto que 
provoca cada una de las variables analizadas en el correcto funcionamiento de la 
empresa. La expresión matemática para su determinación es: 




mi
i
PijsN
0
)( (1) donde: 
N(s): Nivel de servicio según las variables i (i=1….m) en el período j 
Pij: probabilidad de éxito del sistema según la variable i en el período j 
 
 
 
 16 
Además se conoce que: 
1QijPij (2); 
nj
neij
Pij  ( 3)y
nj
nfij
Qij  (4) 
Qij: probabilidad de fallos según la variable i en el período j 
nfij: número de fallos de la variable i en el período j 
neij: número de éxitos de la variable i en el período j 
nj: cantidad total de éxitos y fallos en el período j 
Por lo que:
nj
nfij
Pij 1 (5) 
Por tanto: 









mi
i nj
nfij
sN
1
1)( (6) ó 









mi
i nj
neij
sN
1
)( (7) 
Para establecer la magnitud de los fallos a tener en cuenta respecto a las variables 
definidas se muestra en la tabla1. 
Tabla 1.1 Relación de posibles fallos por variables 
Variable Posibles causas de fallos 
Cantidad No se realiza la entrega de los volúmenes correspondientes a las 
órdenes de trabajo 
Surtido No terminación de las órdenes de trabajo 
Plazo Incumplimiento de la fecha de solicitud pactada y de venta 
Calidad Insatisfacción de las expectativas de los clientes 
Precio Desviaciones entre el real y el plan 
Costo Desviaciones entre el real y el plan 
Fuente: Adaptado de Montero Santos (2013) 
Criterios de medida 
 Nivel de servicio de referencia o diseñado 
Se propone asumir el NS que tenga diseñado la entidad. Encaso de no existir se debe 
fijar por medio de los planes establecidos respecto a las variables analizadas o por el 
comportamiento histórico. 
 Nivel de servicio proporcionado 
Para el análisis del NS proporcionado se pueden aplicar encuestas que contemplen las 
variables antes referidas y posteriormente se determinarán por la expresión de cálculo 
(2.6) ó (2.7).Es importante obtener varias mediciones de cada uno de los indicadores en 
diferentes períodos de tiempo, se recomienda analizar como mínimo tres períodos. Los 
instrumentos para el NS proporcionado se aplicarán a los clientes internos para conocer 
su percepción del producto y (o) servicio que están ofreciendo. 
 
 
 17 
 Nivel de servicio percibido 
Para el NS percibido, se procederá de igual forma que para el NS proporcionado, con la 
diferencia que las encuestas se aplicarán a los clientes externos, pues son los que 
determinan si los productos o servicios que la entidad brinda satisfacen sus 
expectativas. 
 Procesos de apoyo 
Son los que facilitan el proceso de realización. Están relacionados de forma directa con 
el aseguramiento de recursos materiales, humanos y medios de trabajo. En la literatura 
especializada se establecen numerosos indicadores para realizar este análisis. En la 
investigación se realiza una selección de algunos sobre la base de considerar que en 
ellos se sintetizan la esencia de los procesos de apoyo. 
1. Cantidades suministradas. 
Criterios de medida 
 Cumplimiento global de los suministros (CGS) 
Este análisis se realiza en valor, pues se refiere a elementos relacionados con los 
costos. Se calcula a través de la ecuación siguiente: 
%100*
min
aplanificadCantidad
istradasurealCantidad
CGS  (8) 
El valor obtenido debe ser igual a 100%, por debajo indicaría que se ha dejado de 
completar el suministro, lo que traería incumplimiento del plan; por encima estaría 
indicando que se ha comprado más materiales que lo planificado y provoca recursos 
inmovilizados. 
 Cumplimiento de los suministros por surtidos (CSS) 
Se determina para cada surtido, observándose cuáles se dejaron de completar. Su 
cálculo es a través de la expresión siguiente: 
surtidosporplan
oplanificadValor
onincumpliersequesurtidoslosdeDesviación
delientocumpde %100%100lim% 








 (9)
 
surtidosporplan
oplanificadValor
planelsobrepasenoquerealCantidad
delientocumpde %100lim% 









(10) 
La tendencia de este indicador debe ser igual a 100 %. 
 
 
 18 
 Oportunidad de los suministros (OS) 
Permite conocer si los recursos fueron suministrados oportunamente o no. 
%100
1
%100 







 



j
jjj
SP
acumInvSRP
OS (11) donde: 
SPj: cantidad de suministro planificado para el período j, (unidades físicas) 
SRj: cantidad de suministro real que llegó en el período j, (unidades físicas) 
Inv j – 1: inventario acumulado del período anterior 
El valor que debe alcanzar el indicador OS es el 100 %, en caso de ser inferior indicaría 
la existencia de atrasos en los suministros, lo cual traería como consecuencia 
incumplimientos en los planes. 
2. Análisis del equipamiento. 
Criterio de medida 
 Coeficiente de utilización completa de los equipos (Kcomp) 
Este coeficiente expresa el grado de utilización de los equipos instalados y si se 
comporta según lo planificado para dar respaldado a los volúmenes de producción. 
instaladosEquipos
ofuncionandEquipos
Kcomp  (12) 
Se determina el valor real y plan. Cuando el valor real es menor que el plan se infiere 
que han existido problemas en el estado técnico de los equipos. 
3. Capital humano. 
Las actividades de capital humano tienen una influencia fundamental sobre el 
rendimiento individual, pues resulta imprescindible contar con personas motivadas y 
competentes, premisa fundamental para el funcionamiento eficaz de la organización. 
Criterio de medida 
 Satisfacción laboral (motivación concreta)13 
Se refiere al proceso psicológico que ocurre en el individuo a través del cual se 
combinan diferentes fuerzas internas o externas que determinan su comportamiento. La 
motivación es la responsable de la dirección, la intensidad y las variaciones de la 
actuación de las personas. 
El diagnóstico de las dimensiones esenciales (DE) responsables de la motivación de los 
trabajadores constituye un arma poderosa como parte de un proceso de cambio, de 
 
13Consultar Procedimiento de diseño de sistema de estimulación para las organizaciones, Álvarez López (2001). 
 
 19 
acuerdo con las necesidades que satisfacen, las DE (anexo 2) están relacionadas con 
determinados motivadores concretos los cuales se clasifican en cinco grupos, según se 
muestra a continuación: 
a) DE vinculadas al contenido y naturaleza de la tarea (variedad de habilidades, 
identificación de la tarea, significación de la tarea, autonomía, retroalimentación) 
b) DE vinculadas al trabajo en grupo (cohesión, atractivo, clima socio psicológico, 
variedadde operaciones, identificación de la tarea, significación de la tarea, 
retroalimentación, autonomía) 
c) DE vinculadas a la estimulación, al esfuerzo y resultado individual (suficiencia, 
correspondencia, vinculación, percepción, coherencia y justeza) 
d) DE vinculadas a las condiciones de trabajo (seguras, higiénicas, estéticas, 
ergonómicas) 
e) DE vinculadas a las condiciones de bienestar (horarios, mantenimiento, atención a la 
vida, desarrollo cultural y social y desarrollo personal y profesional). 
Para el diagnóstico se utiliza un instrumento14 (que ofrece valor a cada dimensión) en 
forma de encuesta con un rango de valores desde uno hasta cinco para cada 
dimensión. Luego de aplicada, es necesario combinar (ponderadamente) dentro de 
cada grupo las DE que lo integran en un índice que refleja el total de la satisfacción 
laboral, a este índice se le denominará Potencial Motivador (PM). 
Se deberán analizar otros indicadores, Calidad Motivadora (CM) que expresa la relación 
entre el valor actual del PM y su valor máximo, el Potencial Motivador Total (PMT), que 
resume los resultados de cada una de las cinco DE. La Calidad Motivadora Total 
(CMT), expresa en por ciento el nivel de satisfacción del capital humano. Las 
expresiones de cálculo para cada DE y de forma global se muestran en el anexo 3. De 
acuerdo con la expresión de los indicadores PMT y CMT, el menor valor posible del PM 
es uno y el máximo valor es de 125. 
Para el procesamiento de las encuestas se utiliza el software PEMCO15 este utiliza 
como plataforma el sistema operativo Windows, y como herramienta de programación 
el Microsoft Access, que cuenta con los componentes necesarios para implementar el 
software y el Microsoft Excel como un visualizador opcional de los resultados obtenidos. 
 
14 Tomado de Soto López (2014) 
 
15 Software PEMCO: Procesador de Encuestas Motivación Concreta. Citado por Álvarez López (2001). 
 
 20 
Las ponderaciones se realizarán tomando en consideración los criterios de las tablas 
1.2 y 1.3 respectivamente. 
Tabla 1.2. Ponderación de los rangos de la DE 
Rangos de valores medios de las 
dimensiones esenciales 
Evaluación 
Menor de 2.00 Muy crítica MM 
De 2.00 hasta menor de 3.00 Crítica M 
De 3.00 hasta menor de 3.75 Aceptable R 
De 3.75 hasta menor de 4.50 Buena B 
De 4.50 hasta 5.00 Excelente E 
Fuente: Álvarez López (2001) 
Tabla 1.3. Ponderación del cálculo de la CM del PM y de la media de las DE 
Criterios de evaluación Muy mal Excelente Estado deseado 
(B) 
Dimensiones esenciales 1 5 3.75 
Potencial Motivador (%) 1 125 52.50 
Calidad Motivadora (%) 0.8 100 40 
Fuente: Álvarez López (2001) 
4. Indicadores específicos. 
Se pueden determinar de acuerdo a las características de la organización, por interés 
de la propia entidad. Para estos indicadores de igual forma el nivel de referencia que se 
propone asumir es el planificado y en caso de no existir este, debe determinarse según 
los indicadores primarios planificados de la organización. 
Tarea 2. Determinación de los indicadores de eficiencia 
 Procesos de dirección 
Los indicadores que se proponen se corresponden fundamentalmente con la 
perspectiva económica. 
1. Cumplimiento del plan de la economía. 
Criterios de medida 
 Ingresos 
Es la fuente principal de beneficios en las operaciones de la empresa. Ejemplos de 
cuenta que representan ingresos son las ventas, intereses y comisiones ganadas, 
ganancia en venta de activo, etc. 
 Costos y gastos 
Son todos los desembolsos necesarios que tiene que realizar una empresa para su 
funcionamiento. Están causados por el proceso de fabricación de un producto o la 
prestación de un servicio y los gastos están relacionados con la administración. 
 
 21 
 Utilidad 
Resultado del balance de los ingresos y los gastos. 
 Procesos operativos 
Debido a que estos procesos contribuyen directamente a la realización del servicio y (o) 
producto, desde la definición de la necesidad del usuario hasta su satisfacción, la 
forma de analizar los resultados del sistema, está estrechamente relacionada con la 
organización de los procesos, radicando este análisis en el cálculo de los principios de 
organización del proceso. Por esta razón se definió este indicador con el criterio de 
medida siguiente: 
1. Principios de organización de los procesos. 
Criterios de medida 
 Continuidad 
Constituye el logro de que cada operación comience inmediatamente terminada la 
operación precedente. Equivale a asegurar la continuidad de los tres elementos del 
proceso de reproducción empresarial (fuerza de trabajo, medios de trabajo y objeto de 
trabajo) a través de todas sus etapas (Torres Cabrera &Urquiaga Rodríguez, 2004). 
 Continuidad del objeto de trabajo (Kco) 
TTS
TE
Ks  (13) donde: 
TE: tiempo efectivo de prestación de servicio al usuario se puede expresar en: minutos, 
horas, días 
TTS: tiempo total del servicio, se puede expresar en: minutos, horas, días 
 Continuidad de la fuerza de trabajo (Kcf) 




S
L
L
S
L
L
FO
te
Kcf
1
1 (14) donde: 
Lte : tiempo efectivo de la fuerza de trabajo (descontando ausencias y pérdidas por 
interrupciones de la jornada de trabajo, de la categoría L; L= 1,2…S), se puede 
expresar en minutos, horas, días 
LFO : fondo de tiempo total de la fuerza de trabajo de la categoría L en el período 
analizado 
 
 
 
 22 
 Continuidad de los medios de trabajo (Kcm) 





m
j
j
m
j
j
Ft
ET
Kcm
1
1
(15) donde: 
ETj: tiempo de trabajo efectivo de los equipos del tipo j descontando los días perdidos, 
pérdidas de turnos e interrupciones dentro de este (j=1, 2, 3…) 
Ftj: fondo de tiempo total de los equipos del tipo j en el período analizado, se puede 
expresar en: minutos, horas, días 
Se establece como estado deseado o de referencia para estos indicadores técnicos 
0.85 ó 85%. 
 Procesos de apoyo 
No crean valor directamente perceptible por el cliente, pero contribuyen al buen 
desarrollo de los procesos de realización aportándoles los recursos necesarios. Por 
esta razón se proponen, para evaluar la eficiencia en estos procesos, los indicadores 
siguientes: 
1. Indicadores diferenciadores16. 
Se definen como la relación entre el volumen de producción y el volumen físico-material 
de los recursos aplicados. Los que miden la utilización de los gastos productivos, 
establecen la relación entre los gastos productivos y el valor de la producción. 
Tratándose de gastos, es interés que el valor resultante del cálculo de estos indicadores 
sea cada vez más pequeño. 
 Gastos de materiales por peso de ventas 
Mide cuánto dinero por concepto de consumo material (materias primas, materiales, 
combustible, energía, entre otros) se incorpora a cada peso de valor de las ventas 
Se determina como: 
V
M
GM p  (21) donde: 
M: gasto de material 
V: valor de las ventas. 
Se debe calcular para los niveles planificados y reales. Su valor debe ser lo más 
pequeño posible y siempre menor que uno 
 Gasto de salario por peso de ventas 
 
16 Tomado de libro Contabilidad General. 
 
 23 
Mide cuánto dinero por concepto de salario se incorpora a cada peso de valor de las 
ventas. Se determina como: 
V
S
GS p  (22) donde: 
S: gasto de salario 
Este indicador se debe calcular para los niveles planificados y reales. Su valor debe ser 
lo más pequeño posible y siempre menor que uno. 
 Disponibilidad técnica (Kext) 
Expresa el tiempo de funcionamiento de los equipos.17 
TpTf
Tf
Kext

 (24) 
TpocTpmpTpmTf
Tf
Kext

 (23) donde: 
Tf: tiempo de funcionamiento 
Tp: tiempo de parada; comprende tiempo de parada por mantenimiento (Tpm) y tiempo 
por otras paradas como: paradas tecnológicas (Tpt), por materias primas (Tpmp) y otras 
causas (Tpoc) 
Este indicador debe tender a uno, en caso de noser así se concluye que han existido 
problemas en la utilización del equipamiento por interrupciones en el proceso (falta de 
materia prima, fluido eléctrico, roturas imprevistas, etc.).Es importante aclarar que aquí 
se deben obviar los procesos operativos porque se contemplan en el principio de 
organización de los procesos, continuidad de los medios de trabajo. 
Etapa 4. Análisis de los resultados del diagnóstico 
Objetivo: determinar en cuál o cuáles de los procesos dentro de la empresa está 
afectando el desempeño de esta. 
Técnicas: revisión de documental (informes de balances anuales de la gerencia), 
trabajo en grupo, entrevistas, métodos de expertos, etc. 
Se realiza la auditoría de recursos propios mediante la caracterización del medio interior 
y exterior en que se desarrolla el sistema a partir de definir los factores internos 
(debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades), para luego conformar 
las matrices de evaluación (MEFI y MEFE).Luego se determina en cuál o cuáles de los 
diferentes procesos existen desviaciones negativas y los factores o causas de estas 
desviaciones, definiendo los que más inciden en el desempeño empresarial. 
 
 
17 Tomado de Cantero Cora (2011). 
 
 24 
Fase III. Proyección de las soluciones18 
Se definen por procesos las medidas correctivas potenciales para las deficiencias 
existentes, determinando el orden de prioridad para la aplicación de estas, 
estableciendo las etapas siguientes. 
Etapa 6. Generación de soluciones 
Objetivo: definir las acciones necesarias para potenciar la mejora del desempeño 
empresarial. 
Técnicas: tormenta de idea, método concordancia de Kendall, las hojas de balance. 
En función de los problemas determinados en cada uno de los diferentes procesos que 
afectan el desempeño empresarial, sus causas, el orden de importancia de estas y las 
posibilidades de la empresa de atenuarlas, se diseñan las medidas potenciales. 
Etapa 7: Selección de la mejor alternativa 
Objetivo: seleccionar las soluciones óptimas teniendo en cuenta las ventajas y 
desventajas de cada una. 
Técnicas: las comparaciones apareadas, voto ponderado y entrevistas. 
Se procede a realizar un análisis para determinar cual o cuales constituyen las 
soluciones a implementar, identificando los pro y los contra de una o varias opciones, 
elaborándose para facilitar su ejecución el plan de acción. 
Fase IV: Aplicación19 
Esta fase incluye aplicar las acciones propuestas en el plan y controlar el desarrollo de 
estas y según los resultados (favorables o no) efectuar el ajuste, para garantizar así la 
mejora continua del proceso de evaluación de la gestión empresarial. 
Etapa 8. Implementación 
Objetivo: aplicar las medidas correctivas del plan de acción y controlar su desarrollo. 
Técnicas: trabajo en equipo, tormentas de ideas y análisis de resultados. 
En el desarrollo de esta etapa es importante que la empresa propicie las condiciones 
favorables para la aplicación efectiva de las medidas, determinando los medios técnicos 
y organizativos necesarios para el desarrollo de estas. 
Las actividades de control y seguimiento permiten a los directivos utilizar esta 
información para iniciar nuevas acciones correctivas y resolver posibles desviaciones 
 
18 Tomado de Cantero Cora (2011) 
19 Ibídem 
 
 25 
encontradas en la aplicación de dichas acciones. Con estas actividades se crea la base 
para la mejora continua del desempeño de la empresa. 
Se debe controlar el avance de los proyectos en marcha según el cronograma previsto 
en el plan de acción. En caso de que existan atrasos en la ejecución de las actividades 
deben hacerse los ajustes necesarios en el plan y analizar las causas que originaron los 
atrasos. 
Etapa 9. Evaluación y ajuste 
Objetivo: realizar el seguimiento del cambio propuesto y ajustar en caso de ser 
necesario. 
Técnicas: trabajo en equipo, tormentas de ideas, análisis de resultados, etc. 
Se efectúa la evaluación de las medidas y según los resultados (efectivas o no) se 
repite el procedimiento a partir de la fase de Caracterización, para garantizar el control y 
la retroalimentación. Si el resultado evidencia que las medidas no fueron efectivas debe 
elaborarse un nuevo plan de medidas y así sucesivamente hasta que se alcance un 
desempeño empresarial satisfactorio. 
 
 
 
 
 26 
CAPITULO II. LA EVALUACIÓN INTEGRADA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL A 
PARTIR DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESO EN LA SALA DE NAVEGACÓN 
Y SERVCIOS MOVILES. 
La finalidad de este capítulo es mostrar los resultados relacionados con la evaluación 
de la gestión empresarial. En particular la evaluación corresponde a la sala de 
navegación de internet y servicios móviles. Esta forma parte del proceso clave de 
comercialización en ETECSA, Holguín. 
Fase I. Preparación 
Etapa 1. Involucramiento 
Paso 1. Presentación 
Se efectuó un trabajo de concientización del personal para garantizar la cooperación 
total y coordinada de los trabajadores con el proceso evaluativo; facilitando el trabajo y 
la obtención de resultados precisos y confiables. Para lograr este propósito se realizó 
una reunión donde se informó a todo el personal la esencia del estudio a ejecutar y su 
importancia para la empresa. Durante el desarrollo de la actividad se distribuyeron 
materiales impresos con el procedimiento, esto contribuyó a la comprensión del 
proceso evaluativo. También se firmó un acta de compromiso y participación por parte 
de los trabajadores. 
Paso 2. Selección del personal y asignación de recursos 
Se conformó el equipo de trabajo. Este estuvo constituido por los miembros del Consejo 
de Dirección de ETECSA (Director General, Director de Capital Humano, Director 
Económico, Director de Logística y Servicios Generales, Director Comercial y de 
Mercadotecnia, Director de Desarrollo y Operaciones de Red, Director de Servicios 
Móviles, director de Tecnología de la Información, director de Telefonía Pública, 8 
Directores de Centros de Telecomunicación Municipales), además de tres estudiantes 
de quinto año de la carrera de Ingeniería Industrial y dos profesoras con el título de 
Máster de esta carrera en la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. Los recursos 
materiales empleados son garantizados por la entidad objeto de estudio. Estos 
corresponden fundamentalmente a hojas para la reproducción de materiales como 
encuestas, entrevistas, cronograma de trabajo. 
 
 27 
 
 
Etapa 2. Análisis sistémico de la empresa 
Paso 3. Caracterización de la entidad 
Las comunicaciones en Cuba hasta principios de 1990 estaban limitadas por problemas 
relacionados con la financiación, la carencia de recursos y las limitaciones que imponía 
el bloqueo económico, tal situación dio lugar al surgimiento de una organización que 
abarcara todos los elementos relacionados con las comunicaciones y eliminara al 
atraso existente en aquel momento. ETECSA surge a raíz de la desintegración de 
varias organizaciones y es considerada, hasta la actualidad, una de las empresas más 
fuertes en el mercado cubano. 
En 1993 se autoriza su constitución y en enero de 1994, el Ministro de Comunicaciones 
informa la decisión de formar una empresa nacional de telecomunicaciones en base a 
la asociación con capital extranjero, y para junio de ese mismo año se firma el Acuerdo 
Maestro entre la parte cubana y el Grupo Domos de México, junto con su Convenio de 
Asociación y Estatutos. El 17 de Agosto de 1994, el Consejo de Ministros de la 
República emitió el Decreto No. 190 otorgando a ETECSA, la Concesión Administrativa 
para la prestación y comercialización de servicios públicos de telecomunicaciones. Esta 
asociación con México dura algunos meses, pasando posteriormente a realizarse la 
asociación con Telecom Italia, un importante grupo de prestigio en el mercado mundial 
delas telecomunicaciones. 
Tomando como referencia el año 1995 en el cual fue creada ETECSA, la empresa ha 
obtenido logros relevantes como: la detención del deterioro de la red nacional de 
telecomunicaciones lo que se demuestra a través de la mejora de los indicadores 
fundamentales de la calidad del servicio; un notable desarrollo de la red nacional de 
telecomunicaciones, avalado esto por el nivel de digitalización alcanzada; instalación y 
ampliación posterior de la red pública de transmisión de datos; instalación de la red 
nacional de microondas digitales; instalación de la red de sincronización de datos 
utilizando un medio de transmisión óptica (SDH) en la capital de país; extensión de 
telefonía rural a las zonas de difícil acceso; ampliación de los circuitos internacionales. 
El objeto social de esta empresa es prestar los servicios públicos de telecomunicación 
mediante la proyección, operación, instalación, explotación, comercialización y 
 
 28 
mantenimiento de redes públicas de telecomunicación en todo el territorio de la 
República de Cuba. 
En el período 2011-2015 la misión de la empresa consiste en lograr una gestión 
efectiva que permita cada vez más brindar servicios de telecomunicaciones que 
satisfagan las necesidades de los usuarios y la población, así como respaldar los 
requerimientos de la defensa y del desarrollo socio-económico del país con resultados 
económicos que de la empresa demanda y espera el Estado cubano. De esta forma 
ETECSA se proyecta como una empresa en constante transformación, comprometida 
con la Revolución y la defensa de la patria, siempre orientada a la satisfacción de las 
necesidades de telecomunicaciones de nuestro pueblo y nuestros usuarios. Con una 
reconocida responsabilidad social, que se manifiesta en el desempeño de sus 
trabajadores que descansa en los valores empresariales: profesionalidad, integridad 
moral, sentido de pertenencia, cohesión, cultura de servicio, solidaridad y altruismo. 
Para el buen funcionamiento de la empresa se requiere de una serie de elementos de 
entrada, entre los cuales se encuentran: energía (Empresa Eléctrica), combustible 
(CUPET), traslado de valores (SEPSA), tarjetas, equipos y accesorios (División de 
Logística y Servicios), alimentación (SERVISA), piezas y reparación del transporte 
(SASA), alquiler de estantería y transportación de carga (Almacenes Universales), 
distribución y cobro de la factura telefónica (Empresa de Correos de Cuba). 
 Recursos 
Humanos 
La División Territorial Holguín, cuenta con un total de 758 trabajadores físicos de los 
cuales: 709 son contratos indeterminados, ocho son técnicos en cumplimiento del 
servicio social en plaza, siete técnicos en entrenamiento en servicio social, 16 contratos 
por sustitución, 15 contratos por necesidad de los servicios y tres contratos por 
ejecución de trabajos u obras. 
De una plantilla aprobada de 733 plazas, se encuentran cubiertas 717 y 16 plazas 
vacantes para un 97.82 % de cubrimiento, en el total de cubiertas se encuentran ocho 
plazas cubiertas por técnicos en cumplimiento del servicio social. La distribución por 
categoría ocupacional es la siguiente: 231 operarios (30.47 %), 142 de servicios (18.74 
%), 304 técnicos (40.11 %), 81 cuadros (18.73 %).Esta composición se corresponde 
con el objeto social de la organización. 
 
 29 
En cuanto a la distribución por sexo, predomina la fuerza masculina, del total de 
trabajadores 406 son hombres. Respecto al nivel escolar, se observa que 267 son de 
nivel superior, lo cual representa un 35.22 %, 173 técnicos medios (22.82 %), 235 
tienen 12 grado (31 %), 56 tienen noveno grado (7.38 %), uno llegó a finalizar solo el 
sexto grado (0.13 %), mientras que 26 trabajadores (3.43 %) no poseen nivel de 
escolaridad. El nivel de escolaridad es relativamente alto, influyendo positivamente en 
el desempeño de la organización. 
La edad promedio es de 45 años y existe predominio de la fuerza laboral joven, la 
mayor parte de la plantilla cuenta con potencialidades que pueden ser explotadas. 
Materiales 
El proceso de abastecimiento se realiza a través de una asignación a nivel nacional, los 
recursos materiales más representativos son: insumos informáticos, tarjetas telefónicas, 
equipos y accesorios, tarjetas de internet para hoteles , alcohol técnico, conector de 
entrada, diferentes tipos de clavos polacos, roseta plástica, grapa plast con clavo, clavo 
para concreto de diferentes diámetros, aislador plástico de dos ranuras, montaje 
interior, brocha, argolla con rosca para madera, alambre ajante telefónico 2x2x1, 
mordaza plástica para travesaños, cordón helicoidal para teléfono digital, teléfono a 
preetel 18 con logo gris, limpiador tarj / electroclea. También se asignan recursos de 
ferretería, materiales de oficina y de limpieza. 
Infraestructura 
Esta es suficiente para la prestación de los servicios, se materializa en términos de 
objetivos claramente definidos en función de la misión y la visión, cada unidad 
organizativa se desempeña en base a sus funciones para lograr la realización de los 
servicios de manera eficaz y eficiente. 
Las condiciones de los equipos, materiales y toda la implementación técnica están 
considerados de alta calidad y modernos, contando con diferentes programas o 
software en la mayoría de las áreas que facilitan el trabajo. 
Financieros 
En la empresa se planifican, se disponen y se controlan los recursos financieros 
necesarios para implementar y lograr los objetivos. En esta se desarrolla y aplica 
métodos financieros para apoyar y alentar la mejora del desempeño de la organización, 
contando con un sistema de control de costos donde se incluyen los costos de la 
calidad. 
 
 30 
 Salidas 
Productos y servicios que oferta 
Los servicios de telecomunicaciones que se proporcionan están dirigidos a diferentes 
usuarios (estatal, residencial y comercial), se comercializan tanto en CUP y MLC. Estos 
se relacionan a continuación: telefonía básica nacional e internacional, conducción de 
señales nacional e internacional, transmisión de datos nacional e internacional, télex, 
nacional e internacional, telecomunicaciones móviles terrestres, cabinas y estaciones 
telefónicas públicas, acceso a Internet, telecomunicaciones de valor agregado, 
radiocomunicación móvil troncalizado y provisión de aplicaciones en entorno Internet . 
Paso 4. Análisis de los procesos 
La realización de este paso se sustenta en el procedimiento específico diseñado por 
Soto López, 2014. 
Tarea 1. Identificación de los procesos 
En la organización se tienen identificados los procesos y las actividades que lo 
conforman. 
Tarea 2. Clasificación de los procesos 
Para realización de esta tarea se asume el criterio de clasificación de la empresa. A 
continuación se caracterizan brevemente cada uno de estos. 
Procesos estratégicos (dirección): abarca el planeamiento estratégico, así como el 
sistema de calidad, la gestión económica-financiera y la gestión ambiental. Las 
entradas del primer proceso están relacionadas con: objeto social de la empresa, metas 
de desarrollo y de calidad de los servicios, productos y ofertas que se pretenden 
comercializar, información contable- financiera, etc. Sus salidas son: formulación de 
misión, visión y objetivos, así como las propuestas de proyección estratégicas para las 
diferentes áreas de la entidad. Los resultados finales de este proceso son los 
indicadores de gestión empresarial y la elaboración de los diferentes presupuestos. 
Procesos claves (realización): están directamente vinculados a los servicios que se 
prestan, por lo que incluyen el conjunto de actividades de comercialización vinculadas a 
la creación, mercadotecnia, venta y asistencia postventa de productos o servicios; así 
como facturación y cobro. Las entradas de forma general están asociadas a las 
expectativas de los usuarios e informaciones necesarias para el desarrollode los 
procesos (plan de ingresos y mercadotecnia, demanda de los servicios, etc.). Sus 
 
 31 
salidas lo constituyen la oferta de productos y (o) servicios, emisión y cierre de las 
órdenes de servicio, servicios cobrados, repuestas a las quejas de los usuarios, etc. 
Procesos de soporte (auxiliares): estos apoyan, asisten y respaldan a los procesos 
claves y estratégicos. Se agrupan en función de factores estratégicos, funcionales y 
organizacionales; proporcionándoles insumos, tecnologías, recursos humanos y 
variadas funciones administrativas al resto de los procesos empresariales. En este 
grupo están: Logística y Servicios Generales, Gestión de Capital humano, Tecnologías 
de la información, Comunicación y relaciones externas y Jurídico y Control interno. Las 
informaciones de las ofertas de los proveedores, contratos y convenios suscritos, 
políticas comerciales, plan estratégico del capital humano, plan de ingresos, licencias 
operativas, entre otras, constituyen algunas de las entradas a esos procesos. Sus 
salidas son: informe de las mercancías, plantillas de cargo y evaluación del desempeño, 
estados financieros básicos, plan operativo de tecnologías de la información, acciones 
de comunicación e información, control interno y servicios generales. 
Tarea 3. Confección o rediseño del mapa de procesos 
El mapa de proceso elaborado por el director de procesos y los especialistas en 
organización empresarial fue aprobado en el año 2005. En él no se declaran todas las 
entradas y salidas de los procesos, se omiten las relaciones que deben existir entre 
ellos, en particular en los estratégicos y auxiliares, y de estos con los de realización y no 
se ilustra el cumplimiento del ciclo de mejora continua (planificar, organizar, ejecutar y 
controlar). Por otra parte no aparece reflejado el proceso de Gestión ambiental, ni se 
efectúa una descripción sobre este. Aunque se comprobó la existencia del diseño de 
una Estrategia Ambiental para el 2013-2015. Este proceso debe ser incorporado pues a 
criterio de la autora de este trabajo, la entidad genera impactos sobre el entorno 
relacionado con: la generación de desechos peligrosos (placas, fuentes, monitores, fax, 
MODEM, PC, impresoras, tonners y cartuchos), resultado del mantenimiento y 
reparación a los medios de cómputos. Contaminación del suelo y las aguas 
superficiales; por lo que se considera desactualizado. Teniendo en cuenta estos 
elementos la autora de esta investigación desarrolló varias sesiones de trabajo en 
grupo, relacionadas con el enfoque basado en procesos. Como resultado se realiza la 
propuesta de cambios de denominación a algunos procesos y un nuevo mapa; la cual 
puede consultarse en el anexo 4. Esta fue presentada al consejo de dirección para su 
análisis y valora su presentación a la Presidencia Nacional. 
 
 32 
Tarea 4. Elaboración y (o) perfeccionamiento de las fichas de los procesos 
Las fichas de procesos se realizaron para todos los procesos claves identificados y 
recogidos en el Mapa de Procesos, estas recogen todos los elementos relacionados 
con responsables, objetivos, subprocesos, documentos legales, entradas, salidas, 
proveedores, clientes, documentos y registros, relaciones con otros procesos, etc. A 
modo de ejemplo puede consultarse, en el anexo 5, la ficha correspondiente al proceso 
de comercialización. Para los Procesos de Dirección, la información no es detallada 
debido a su condición de confidencialidad. 
Tarea 5. Creación o perfeccionamiento de los flujogramas de los procesos 
Se confeccionaron los flujogramas para todos los procesos analizados, estos se 
caracterizan por una descripción gráfica detallada de cada subnivel del mapa de 
proceso, en el anexo 6 puede observarse el flujograma correspondiente al proceso de 
comercialización. 
Fase II. Diagnóstico de la gestión empresarial 
Etapa 3.Determinación de los indicadores de la gestión empresarial 
Tarea 1. Determinación de los indicadores de eficacia 
Procesos estratégicos 
1. Visión 
A partir de la observación directa (presencia de murales y carteles), la consulta a la 
página web de la empresa y la revisión documental de los informes de balance 
obtenidos en las sesiones de trabajo con el consejo de dirección se determinó que la 
entidad tiene formulada su visión. 
Visión: Somos una empresa en constante transformación, comprometida con la 
Revolución y la defensa de la patria, siempre orientada a la satisfacción de las 
necesidades de telecomunicaciones de nuestros usuarios. Con una reconocida 
responsabilidad social, que se manifiesta en el desempeño profesional de sus 
trabajadores que descansa en los valores empresariales: profesionalidad, integridad 
moral, sentido de pertenencia, cohesión, cultura de servicio, solidaridad y altruismo. 
La visión posee credibilidad en las metas trazadas, es motivadora, creíble e intangible y 
es fundamentalmente cualitativa, además se encuentra orientada claramente hacia el 
usuario y recoge los valores empresariales con los que se desenvuelve la entidad. Para 
verificarse el cumplimiento deben analizarse los criterios de medida propuestos en el 
procedimiento diseñado por Soto López, 2014. 
 
 33 
 Cumplimiento de los objetivos estratégicos 
Se consultó el Balance anual emitido por la División territorial de Holguín 
correspondiente al del período 2013-2014. Como resultado se obtuvieron los objetivos 
estratégicos para cada proceso estudiado. Estos se reflejan desde las tablas 2.1 hasta 
la 2.6. 
 OE 1.1 Alcanzar la efectividad económica – financiera 
Tabla 2.1. Indicadores económicos 
Criterios de medida 2013 2014 
Plan Real % Plan Real % 
Ingresos (MP) 76.8 78.4 102 74.3 88.2 118.7 
Utilidades (MP) 56 58.3 104 54.6 64.6 118.3 
Costos por peso (c) 0.27 0.26 94.7 0.27 0.27 100 
Gastos (MP) 20.8 20.1 96.6 19.7 23.6 119.7 
Los resultados muestran que hubo saldos positivos en los ingresos, utilidades y costo 
por peso; no siendo así con los gastos, superando en un 19.7% el plan durante el año 
2014. Este incremento estuvo en correspondencia con los niveles de ingresos 
alcanzados en este año. Se concluye que este objetivo se cumplió. 
 OE 1.2 Elevar los aportes económicos al país 
Este fue cumplido al 100% en ambos años. Los resultados no se detallan por motivos 
de confidencialidad. 
 OE 1.3 Efectividad del proceso inversionista 
Se han ejecutado el 56.2% de las inversiones previstas hasta el 2015. Esto está en 
correspondencia con lo planificado para el periodo estratégico, lo que permite afirmar 
que se cumplió este objetivo. 
 OE 1.4 Gestión de los inventarios 
Para su análisis se tuvo en cuenta las operaciones logísticas. De ello se obtuvo la 
información siguiente. 
 
 
 
 
 
 34 
Tabla 2.2. Indicadores relacionados con los inventarios 
2013 2014 
Criterios de medida Plan Real % Real % 
Valor del inventario (MM USD) 2 1.97 98.5 2.36 118 
Índice de rotación (días) 1.3 1.59 122.3 1.03 79.2 
Ciclo de distribución (días) 15 5.15 343.3 4.84 322.7 
Solo se logra un cumplimiento satisfactorio (100%) para el 2013. Se alcanza un 60% 
para el 2014. En estos resultados influye el elevado valor de los recursos de lento 
movimiento, así como los recursos en el stock de calidad. 
 OE 1.5 Sustitución de importaciones 
No pudo analizarse por motivos de seguridad de la empresa. 
 OE 1.6 Control económico 
 Se logró el cumplimiento al 100% en ambos periodos. Esta es una información 
confidencial por lo que no se profundiza en su análisis. 
 OE 1.7 Comportamiento de los deshechos reciclables 
La entrega de deshechos reciclables en el año 2013 se planificó para 323.9 t, de las 
cuales se entregaron solamente 37.1 t, representando el 11.5 %; sin embargo, por 
razones de precio de la materia prima, se reportó un sobrecumplimiento de los ingresos 
en CUC y en CUP del 213.65 % y 276.86 % respectivamente. En el año 2014 se 
planificó entregar 37 855 kg de materia prima, lográndose