Etica En Los Negocios-páginas-2

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PARTE UNO
Principios básicos
La ética en Los negocios es ética apLicada. es La apLicación de nuestra comprensión de 
Lo que es bueno y correcto a esa variedad de instituciones, tecnoLogías, transacciones, 
actividades y búsquedas LLamadas negocios. un anáLisis de La ética en Los negocios debe 
comenzar por proporcionar un marco de trabajo de Los principios básicos para entender 
qué significan Los términos bueno y correcto; sóLo entonces se procede a un anáLisis 
productivo sobre Las impLicaciones que tienen en eL mundo de Los negocios. estos dos 
primeros capítuLos proporcionan ese marco de trabajo. eL capítuLo 1 describe, de manera 
generaL, qué es La ética en Los negocios y expLica eL enfoque gLobaL deL Libro. eL capítuLo 
2 describe varios enfoques específicos de La ética en Los negocios, Los cuaLes, juntos, 
aportan una base para eL anáLisis de Los aspectos éticos en Los negocios.
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Las empresas estadounidenses fueron 
capaces de comercializar en Vietnam después 
de que, en 1994, el presidente Bill Clinton 
levantó el embargo económico aplicado por 
Estados Unidos. 
Ética 
y 
negocios
¿Qué es la “ética en los negocios”?
¿Cuáles son las seis etapas básicas 
del desarrollo moral?
¿Se deben aplicar los estándares 
morales a los negocios?
¿En qué circunstancias una persona 
es moralmente responsable de actuar 
mal?
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� PRinciPios básicos
La mejor manera de iniciar un análisis de la ética en los negocios es observar cómo las 
compañías reales han incorporado la ética en sus operaciones. Considere entonces la 
forma como Merck and Company manejó el problema de la “ceguera de río”.
La ceguera de río es una enfermedad mortal que aflige a unos 18 millones de personas 
sin recursos en lugares remotos cerca de los cauces de los ríos, en las regiones tropicales 
de África y América Latina. La causa es un pequeño gusano parásito que se transmite de 
persona a persona mediante la mordida de la mosca negra, que se reproduce en las aguas 
de los ríos. El pequeño gusano hace su madriguera debajo de la piel, donde llega a crecer 
hasta dos pies enrollado dentro de horribles nódulos de media a una pulgada de diámetro. 
Dentro de los nódulos, el gusano se reproduce dejando millones de descendientes micros-
cópicos, llamados microfilaria, que se arrastran por todo el cuerpo bajo la piel, decolorán-
dola cuando migran, causando lesiones y una comezón tan intensa que las víctimas han 
llegado a suicidarse. Con el tiempo, la microfilaria invade los ojos y ciega a la víctima.
El esparcimiento de pesticidas para erradicar a la mosca negra fracasaron cuando ésta 
desarrolló inmunidad a ellos. Más aún, las únicas drogas disponibles para tratar el parásito 
en los humanos son tan costosas, tienen efectos secundarios tan severos y requieren una 
hospitalización tan larga, que el tratamiento es impráctico para las humildes víctimas que 
viven en las comunidades aisladas. En muchos países, las personas han desalojado las áreas 
cercanas a los ríos, abandonando tierras fértiles. Sin embargo, muchas han regresado por-
que es difícil cultivar en otros terrenos. La mayoría de los habitantes han llegado a aceptar 
los nódulos, la tortura de la comezón y la posible ceguera como parte irremediable de la 
vida.
En 1979, el doctor William Campbell, un científico investigador que trabajaba para 
Merck and Company, un laboratorio estadounidense, descubrió en Ivermectin, una de las 
medicinas para perros que más vendía la compañía, evidencias de que podía matar el pa-
rásito que causa la ceguera de río. Un análisis más detallado indicó que Ivermectin podía 
proporcionar una cura a bajo costo, segura y sencilla para esta terrible enfermedad. Por lo 
tanto, Campbell y su equipo de investigación pidieron al presidente de Merck, el doctor P. 
Roy Vagelos, que les permitiera desarrollar una versión humana del medicamento, hasta 
entonces sólo usado en animales.
Los directivos de Merck se dieron cuenta rápidamente de que aun cuando la compañía 
tuviera éxito en el desarrollo de la versión humana de la medicina, las víctimas del mal eran 
demasiado pobres para comprarla. La investigación médica y las pruebas clínicas a gran 
escala, requeridas para desarrollar la versión de la droga para humanos, podían costar 100 
millones de dólares. Era poco probable que la compañía recuperara estos costos o que pu-
diera desarrollar un mercado viable en las regiones pobres donde prevalecía la enfermedad. 
Todavía más, incluso si pudieran pagar la droga, sería virtualmente imposible distribuirla 
porque las víctimas vivían en lugares remotos y no tenían acceso a doctores, hospitales, 
clínicas o expendios de medicamentos comerciales. Algunos administradores señalaron 
que si la droga tuviera efectos secundarios adversos al administrarla en humanos, la mala 
publicidad podría afectar la venta de la versión para animales, que representaba alrededor 
de 300 millones de dólares al año.1 El riesgo del uso incorrecto de la droga en países en 
desarrollo aumentaba potencialmente el daño y la mala publicidad. Por último, si estuviera 
disponible una versión de bajo costo de la droga, podría introducirse en los mercados ne-
gros y ser vendida para animales, minando con ello las lucrativas ventas que los veterinarios 
hacían del Ivermectin.
Los directivos de Merck no sabían qué hacer. Aunque la compañía tuviera ventas 
mundiales por dos mil millones al año, su ingreso neto como porcentaje de las ventas 
declinaba debido al rápido incremento en los costos de desarrollo de nuevas drogas, los 
reglamentos cada vez más restrictivos y costosos impuestos por el gobierno, la falta de 
descubrimientos científicos básicos y la disminución de la productividad en los programas 
de investigación de la compañía. El Congreso de Estados Unidos estaba listo para aprobar 
la Drug Regulation Act, que intensificaría la competencia en la industria farmacéutica 
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