Dirección de sistemas de información (Executive)_Módulo 5_Planificación estratégica de sistemas de información-páginas-7

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(posiblemente con un gran número de anexos) y un lenguaje que facilite la
comunicación con los negocios. No aspiramos a una descripción completa del
área, sino a señalar los aspectos más relevantes (frecuentemente, indicadores
clave comparados con el sector o con estándares; o por ejemplo, la cobertura
funcional comparativa entre áreas) para el análisis del gap con las necesidades
futuras y que facilite la formulación del plan posterior.
Suele ser útil proporcionar internamente y sobre todo a la dirección general
una visión relativa de cuáles son los�temas�y�tendencias�relevantes�en�el�sec-
tor y qué proyectos, iniciativas o tecnologías está desplegando la competen-
cia. También suele ser útil disponer de una comparativa del nivel de gasto/in-
versión en SI/TI dentro del sector y otros indicadores (5).
El resultado principal de los análisis anteriores es establecer el gap (la distancia)
entre las necesidades actuales y futuras del negocio y el estatus actual de los
sistemas. El análisis�del�gap(6) es la principal justificación del plan y de los
temas específicos. Debe identificar las nuevas oportunidades/proyectos aflo-
rados por el análisis y las razones para invertir en él. Recordemos que el aná-
lisis se basa en la obtención de ventajas competitivas para el negocio y en la
recuperación de la inversión. El gap normalmente se identifica en las aplica-
ciones y de esto se derivan después las necesidades de infraestructura (hard,
soft y comunicaciones) y recursos.
También aquí se identifican las necesidades de mejora inmediata, por situa-
ciones que pueden representar una desventaja de coste o de cobertura, o un
nivel de riesgo alto para el nivel de servicio.
El análisis del gap es la bisagra que une el proceso de análisis con la formula-
ción de la estrategia, los inputs y los outputs. El primer paso de la formulación
de la estrategia es definir las aspiraciones�y�directrices�estratégicas (7) del
plan. Normalmente empieza con documentos de declaraciones, en los que se
muestra el alineamiento entre SI/TI y la estrategia de negocio, un resumen de
los principales proyectos o iniciativas estratégicas y las políticas de gestión de
SI/TI (gestión global del área, políticas de gestión de la demanda/aplicaciones
y políticas de gestión de la oferta/tecnología).
Probablemente el producto más importante en la fase de formulación de la
estrategia es la cartera o portafolio de proyectos o iniciativas�estratégicas (8).
Estamos denominando iniciativas a un conjunto de proyectos que se dirigen a
desarrollar una prioridad o ventaja competitiva determinada. Normalmente,
en el plan se identifican iniciativas en este nivel que después, al planificar la
implantación, quedarán caracterizadas en una serie de proyectos accionables.
Estas iniciativas generalmente están agrupadas según las líneas estratégicas y
se desglosan en iniciativas de sistemas/aplicaciones (la cartera o portafolio de
aplicaciones) e iniciativas de tecnología/infraestructura. Dado que el objetivo
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del plan es casi siempre obtener un consenso sobre las prioridades y la finan-
ciación, es importante mostrar y consensuar el método empleado para la cali-
ficación y propuesta de priorización de las iniciativas.
El plan no es solamente una cartera o portafolio de proyectos ordenados en el
tiempo, sino que tiene implicaciones en la gestión del negocio (por ejemplo,
el involucramiento de los usuarios en la ejecución de los proyectos, el nivel de
formación o de utilización de la tecnología), en la gestión de los sistemas (por
ejemplo, políticas de proveedores, gestión de recursos humanos y formación
del personal de SI/TI, organización de la función de SI/TI), en las necesidades
de nuevos recursos y capacidades, etc. Estas implicaciones se muestran en el
producto que denominamos implicaciones�del�plan (9).
Como señalan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena
estrategia es solo el medio para una finalidad: es en la implantación donde
se realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la im-
plantación es en sí mismo un ejercicio estratégico. Es útil identificar temas y
proyectos más cortos pero de alto impacto, que visualizarán el éxito del plan a
corto plazo y harán ganar adeptos, y temas o iniciativas más grandes, relacio-
nadas con los proyectos estrella o los de construcción y actualización del mo-
delo de información. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista
del negocio y de la construcción de los sistemas y conviene estar dispuestos a
realizar trades off. El plan ha de ser flexible y modular y compasarse con la dis-
ponibilidad de recursos. En el plan�de�implantación (10) se prevén asimismo
los aspectos de gestión y seguimiento y el plan de comunicación futuro.
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3. Fase 1. Comprensión de la estrategia de negocio
Como hemos señalado exhaustivamente, el principal impulsor del plan
es la necesidad de alinear la estrategia de negocio con la estrategia de
SI/TI, de modo que el objetivo de la primera fase del trabajo es recono-
cer, comprender y documentar en qué consiste la estrategia de la em-
presa, cuáles son las necesidades de negocio permanentes (los procesos
críticos y las necesidades de información), cuáles son los objetivos y las
prioridades actuales (las estrategias y planes) y cuál es la situación del
entorno competitivo (las amenazas y oportunidades, la posición y ven-
tajas competitivas).
La figura 6 muestra la ubicación de esta fase en el conjunto del proceso de
planificación.
Figura 6. Visión general del plan
Fuente: Elaboración propia
La complejidad de esta fase tiene que ver casi siempre con aspectos culturales y
de la historia de la compañía. Muchas veces, la empresa no hace un proceso de
planificación estratégica formal y documentado, incluso no se percibe esta ne-
cesidad. En muchas ocasiones, la dirección de SI/TI no es cercana o no partici-
pa del proceso de planificación del negocio. Según un estudio de la Asociación
Americana de Directores de empresa, mencionado por Cassidy (1998), según
la opinión de los entrevistados, solo una tercera parte de los directores de SI/
TI tenían un conocimiento de las necesidades del negocio. Los primeros pro-
cesos de planificación estratégica de SI/TI suelen servir para sentar las bases de
un diálogo común entre SI/TI y los negocios: la gente de sistemas obtiene un
conocimiento mejor de los negocios y la gente del negocio, un conocimiento
mejor del potencial y las limitaciones de los sistemas. Y frecuentemente, en
algunas empresas, el plan de SI/TI ayuda a explicitar y alinear las prioridades
de negocio en sí mismas o, al menos, a actualizar un ejercicio que a veces tiene
ya algunos años de antigüedad.