Resumen Examen de Grado - Administración

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2022 
RESUMEN EXAMEN DE 
GRADO - ADMINISTRACIÓN 
EDG ENERO 2022 
CATALINA POLANCO 
 1 
ÍNDICE 
Análisis de Industria ..................................................................................................................................... 2 
1. Estrategia ............................................................................................................................................. 2 
2. Análisis de Industria .............................................................................................................................. 2 
3. Posicionamiento Estratégico ................................................................................................................ 5 
4. Rivalidad Interna .................................................................................................................................. 7 
5. Vertical Boundaries of The Firm .......................................................................................................... 12 
Estrategia e Implementación ...................................................................................................................... 13 
1. Creación y Captura de Valor ................................................................................................................. 13 
2. Agregación de Valor ............................................................................................................................ 13 
3. Implementación y Tipos de Estrategia ................................................................................................. 13 
4. Modelo Sustentable y Ventaja Competitiva: Modelo AAV .................................................................. 15 
5. Sinergias: Integración y Alianzas ........................................................................................................ 16 
6. Estructuración de Industria ................................................................................................................. 18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 
ANÁLISIS DE INDUSTRIA 
1. ESTRATEGIA 
MISIÓN: Razón de ser de la empresa, nunca se logra por completo. 
VISIÓN: Quién aspira ser la empresa en el futuro, va cambiando con el tiempo; meta atrevida, audaz y 
precisa. 
ESTRATEGIA: “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la 
adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos”. 
“Adopción de cursos de acción para lograr objetivos de largo plazo, considerando los recursos limitados que 
poseen las firmas, con el fin de crear valor” → En general es crear valor, pero depende del tipo de empresa 
(ejemplo: ONG). 
- Definición alternativa: “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, 
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograr estos 
propósitos”. 
- Largo plazo: 3y – 4y 
Trade-Off: Costo de elegir una estrategia y no otra. Razones: (a) Inconsistencia con imagen y/o reputación, 
(b) actividades de empresa incompatibles, (c) limitación interna en coordinación/control, (d) recursos 
limitados. 
- Estrategia: “Doing the right things” (Hacer las cosas buenas) 
- Eficiencia Operacional: “Doing de things right” (Hacer bien las cosas) 
Estrategias Genéricas 
A. Liderazgo en Costos: Ofrecer un producto al menor precio (industria con productos homogéneos) → 
Busca aumentar la participación de mercado. 
Elementos que lo permiten: 
(1) Eficiencia operacional 
(2) Economías de escala 
(3) Curva de Experiencia 
(4) Cadena de abastecimiento 
imbatible 
(5) Inversión en nuevas tecnologías 
B. Diferenciación: Busca aumentar la disposición a pagar de los consumidores. Requiere inversión y se 
logra a través de atributos del producto o servicio. 
2. ANÁLISIS DE INDUSTRIA 
2.1 ANÁLISIS DE PORTER 
Busca identificar la intensidad de la 
competencia, y así, el atractivo de la 
industria (posibilidad de utilidades), tanto 
para entrantes como incumbentes. 
Mercado Relevante: Define los límites en 
los que se desarrolla la competencia entre 
las empresas, identificando competidores 
actuales y potenciales. → (a) 
producto/mercado genérico, (b) mercado 
geográfico, (c) precios. 
 
 
 
 
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE CLIENTES
AMENAZA DE
ENTRANTES
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
RIVALIDAD
INTERNA
Competencia 
Vertical
Competencia 
Horizontal
 3 
1. Amenaza de Nuevos Entrantes: Los potenciales entrantes realizan la entrada solo si ven utilidades. 
(precio de incumbentes > costos). Observar barreras de entrada (Altas barreras = Baja amenaza) 
Barreras: 
- Economías de Escala 
- Economías de Ámbito 
- Diferenciación 
- Curva de Experiencia 
- Políticas de Gobierno 
- Lealtad a la marca 
- Patentes 
- Limit/Predatory Pricing 
- Acceso a recursos naturales 
- Inversión en I&D 
- Acceso a canales de 
distribución 
 
2. Rivalidad Interna: Competencia en precios, introducción de nuevos productos, competencia en 
campañas de marketing → Erosiona la utilidad. 
Factores que producen una mayor rivalidad interna: 
(a) Homogeneidad del Producto: Si el producto es similar, los precios van a ser muy parecidos. Esto 
significa una alta rivalidad y márgenes estrechos. 
(b) Cantidad y Tamaño de Competidores: Si existen demasiados competidores en un mismo lugar, la 
rivalidad interna será alta. 
(c) Costos de Cambio: Bajos costos de cambio sugieren mayor rivalidad. 
(d) Ciclo Económico: Una recesión económica aumenta la rivalidad interna, ya que los competidores 
deben “pelear” por mantenerse a flote. 
(e) Alta Capacidad Instalada y Perecibilidad del Producto: Altos costos fijos (capacidad instalada) 
provocan una mayor rivalidad. 
(f) Capacidad Ociosa de Producción: Menor importancia por utilidades, son empresas que surgen del 
ocio de sus fundadores. Ejemplo: Viñas pequeñas. 
(g) Altas Barreras de Salida: Estas incluyen y no incluyen inversiones específicas. Por lo que mientras 
más altas sean las barreras de salida, la rivalidad será más alta. 
 
3. Amenaza de Sustitutos: Representan a todos los productos/servicios que son capaces de cubrir una 
necesidad similar a la en cuestión. Un sustituto podría convertirse en un competidor, pero en principio no lo 
es. Mientras más se parecen las necesidades entre el producto y sustituto mayor será la amenaza, lo que 
disminuye el atractivo de la industria. 
¿Cuándo aparecen los sustitutos? 
(a) El precio del sustituto es muy bajo. 
(b) El precio de los incumbentes es muy bajo. 
(c) Bajo costo de cambio. 
 
4. Poder de Negociación de Proveedores: Capacidad de exigir un aumento de precios o mejores 
condiciones de pago. Erosiona el retorno esperado y así la utilidad. 
Fuentes de Poder: 
(a) Concentración en la Industria Proveedora: A menor cantidad de empresas proveedoras, el poder 
del proveedor aumenta. 
(b) Diferenciación del Producto Ofrecido: En la medida que no existan productos sustitutos, el 
proveedor aumenta su poder. 
(c) Volumen de Compra: A mayor volumen de compra, menor poder de proveedor y viceversa. 
(d) Costos de Cambio: A mayor costo de cambio, mayor poder de proveedor. 
(e) Amenaza de Integración Aguas Abajo (vertical): A mayor amenaza de integración, mayor es el 
poder de los proveedores. 
(f) Importancia de la Industria para el Proveedor en sus Resultados: Mientras más le importe la 
industria mayor será su poder. 
 
 
Produce una limitación 
a la función de precio. 
 4 
5. Poder de Negociación de Clientes: Capacidad de exigir menor precio o mejor servicio. Erosiona el 
retorno esperado y así la utilidad. 
Fuentes de Poder: 
(a) Concentración en la Industria Consumidora (B2B): Mientras menos sean los consumidores, mayor 
será su poder de negociación. 
(b) Elasticidad de la Demanda: Mientras más sensibles al precio sean los consumidores, mayor será su 
poder denegociación. 
(c) Homogeneidad del Producto: Mientras menos diferenciado (más homogéneo) sea el 
producto/servicio, mayor será el poder de negociación. 
(d) Importancia en el Presupuesto: Mientras mayor sea la importancia del bien en el presupuesto de los 
consumidores, mayor será su poder de negociación. 
(e) Capacidad de Integración Aguas Arriba (vertical): Mientras mayor sea la amenaza de integración, 
mayor será el poder de negociación. 
(f) Costos de Cambio: Mientras menores sean los costos de cambio, mayor será el poder de 
negociación. 
CONCLUSIÓN FINAL: Determinar si la industria es atractiva o no para un potencial entrante y/o una empresa 
incumbente. 
2.2 RED DE VALOR (VALUE NET) 
COOPETITION: Actores del mercado trabajan juntos a favor de una “mejor torta” (se agrega valor, se 
expande la torta), hago alianzas que benefician a todos. 
COOPERATION → Value Net → Enfatiza que estrategias efectivas normalmente necesitan de competencia 
y cooperación. 
COMPETITION → Porter 
PARTES DE LA RED DE VALOR: 
- Players: Jugadores en el mercado 
- Add Value: Valor agregado que conseguiré 
- Rules: Reglas que abordamos en el mercado y que ponemos en la competencia. 
- Tactics: Ver cómo las acciones que están tomando otros Players me afectan a mi. 
- Scope (ámbito/alcance): Ámbito en que estamos o mercado en el que estamos. 
 
RED DE VALOR 
 
 
 
 
EMPRESA
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPLEMENTARIOSSUSTITUTOS
Competidores pueden 
cooperar para negociar con 
proveedores comunes.
Consumidores obtienen 
utilidad de combinar tu 
producto con el de otra 
empresa.
Otros jugadores que 
compiten por nuestros 
clientes o proveedores.
Firmas en otras industrias 
pueden estar compitiendo 
por el mismo insumo.
 5 
3. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO 
Relación Market Share – Rentabilidad 
 
A. Liderazgo en Costos 
Empresa tiene una estructura de costos más liviana 
 
¿Qué estrategia tomar? Depende de la elasticidad de la demanda, mientras más elástica se prefiere SS (Esto 
es aún más relevante para la diferenciación). 
B. Diferenciación 
 
¿Dónde están las Estrategias? 
- Recursos → Cosas que tiene la empresa. 
- Capacidades → Cosas que hace la empresa. 
ROI
% de Mercado
Liderazgo en
Diferenciación
Liderazgo en
Costos
Diferenciación
Liderazgo en
Costos
B - Beneficio
P - Precio
C - Costo
Utilidad 
Operacional
Valor 
Creado
𝐹1
𝐶
MS
𝑃1
𝐵1
𝐹2
𝐶
𝐵2
𝐹1
𝑃
𝐵1
𝐹2
𝐵2
𝑃1
𝑄 → 𝑆𝑆
Margin Strategy (MS) Share Strategy (SS)
𝑃2
𝐶 𝐶
𝑃2
↑
𝐹1
𝐶1
MS
𝑃
𝐵
𝐹2
𝐶2
𝑃
𝐵
𝐹1
𝐶1
𝑃
𝐵
𝐹2
𝐶2
𝑃
𝐵
𝑃1
𝑄 → 𝑆𝑆
Margin Strategy (MS) Share Strategy (SS)
 6 
Ventaja Competitiva 
VENTAJA COMPETITIVA: Capacidad que tiene una empresa de presentar rentabilidades mayores que el 
promedio de la industria en tres o más periodos (años). Para lograrlo se deben demostrar resultados 
numéricos, mediante un precio mayor, menores costos relativos a la industria, siendo excelente y mejor que 
la competencia en alguna etapa de la cadena de valor. 
- Debe estar asociada a algún atributo de la empresa → Recursos y capacidades. 
- Puede ser generada vía mayores precios y/o menores costos. 
𝑅𝑂𝐼𝐶 =
(𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜	𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜	𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)(1 − 𝑇𝐴𝑋)
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙	𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 
CADENA DE VALOR: Técnica para describir la cadena vertical de producción. También es una forma útil y 
práctica para pensar en cómo se crea valor en la empresa. Representa a la empresa como una colección de 
actividades que generan valor, tales como operaciones de producción, comercialización/distribución y 
logística. Cada una de estas actividades puede generar el beneficio obtenido del producto. 
 
Fuentes de Ventaja Competitiva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EFECTO DE RED: cuando se tiene un producto y este se compra de manera normal, no existe ningún tipo de 
emoción por la compra de este, en cambio cuando se compra un producto que es apreciado por el consumidor 
y por mas consumidores, este valor aumenta mientras mas personas lo quieran. El efecto de red es una barrea 
de entrada en la medida que mas personas ocupan ese producto 
** El que pega primero pega 2 veces: el primero en el mercado es capaz de crear barrera de entrada. 
LOGÍSTICA DE 
ENTRADA OPERACIONES
LOGÍSTICA DE 
SALIDA
MARKETING
Y VENTAS SERVICIO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
COMPRAS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
argen
M
argen
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
MENOS COSTOS
MÁS PRECIOS
EFICIENCIA
CAPACIDAD DE SATISACER
AL CLIENTE
CALIDADINNOVACIÓN
Hacer las mejores 
cosas
(+) B → (+) P
(+) B → (+) P (+) B → (+) P
(-) C con nuevas 
tecnologías
(-) C con (-) errores 
(curva de exp)
 7 
 
¿Por qué es difícil sostener una VC? → (a) El 
producto ya no es distintivo, (b) ya no existe 
ventaja en costos, (c) inducción a nueva 
competencia (entrantes) por altos márgenes. 
Amenazas a la Sostenibilidad: (a) Nuevos 
entrantes, (b) imitadores, (c) nuevas 
tecnologías. 
Mecanismos de Aislamiento: Fuerzas de la 
economía que limitan la medida en que una 
ventaja competitiva puede duplicarse o 
neutralizarse → Son barreras a la entrada. 
 
 
4. RIVALIDAD INTERNA 
4.1 COURNOT (COMPETENCIA EN CANTIDADES) 
EQUILIBRIO DE NASH: Busca anticipar la decisión óptima que tomarán los jugadores, si son racionales y 
responden a una función de utilidad dada → Maximizar utilidad mediante la búsqueda de equilibrio. 
NORMAL FORM OF THE GAME: (a) Players, (2) Estrategias, (3) Payoff (Utilidades/Pérdidas) 
ESTRATEGIA DOMINANTE: No hay incentivos a desviarse a otra estrategia. 
MODELO: Juego en duopolio, estrategia es elección de cantidades, el payoff es la utilidad, considerando la 
cantidad producida por el competidor. 
FUNCIÓN: Π!"𝑞! , 𝑞"% = 𝑞!"𝑃"𝑞! + 𝑞"% − 𝑐% = 𝑞!+𝑎 − "𝑞! + 𝑞"% − 𝑐- 
Costo Total: 𝐶(𝑞!) = 𝑐𝑞! → 𝐶𝑀𝑔	𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝑐 < 𝑎 
SOLUCIÓN: Escoger cantidad que maximiza la utilidad, asumiendo competencia racional → Igualar mejores 
respuestas→ MEJOR RESPUESTA: Cantidad que maximiza mis utilidades con relación a la cantidad escogida 
por el otro jugador. 
(1)	𝑀𝐴𝑋	Π!"𝑞! , 𝑞"% = 𝑞!"𝑃"𝑞! + 𝑞"% − 𝑐% = 𝑞!+𝑎 − "𝑞! + 𝑞"% − 𝑐- 
(2)	
𝜕Π!
𝜕𝑞!
= 𝑎 − 2𝑞! − 𝑞" − 𝑐 = 0 → 𝑞!"𝑞"% =
"𝑎 − 𝑞" − 𝑐%
2
= 𝑞"(𝑞!) =
(𝑎 − 𝑞! − 𝑐)
2
→ 𝑞! = 𝑞" 
(3)	𝑞! =
𝑎 − 𝑞! − 𝑐
2
→ 𝑞!∗ = 𝑞"∗ =
𝑎 − 𝑐
3
 
(∗)	𝑛	𝑗𝑢𝑔𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 → 𝑀𝐴𝑋	Π! = 𝑞! D𝑎 −E𝑞"
$
"%&
− 𝑐F → 𝑞∗ =
𝑎 − 𝑐
𝑛 + 1
 
(∗)	𝑃 = 𝑐 + '()
$*&
→	 lim
$→	-
𝑃 = 𝑐 → 
(∗)	Π =
(𝑎 − 𝑐).
(𝑛 + 1).
→ lim
$→	-
Π = 0 → 
 
EQUILIBRIO TEÓRICO: No hay incentivos para aumentar/disminuir la cantidad, ya que esto llevaría a 
pérdidas. 
Cuando el número de competidores es infinito, el precio es 
igual al CMg 
Cuando el número de competidores es infinito, las utilidades 
son cero 
Mecanismos de 
Aislamiento
Impedimentos
a la Imitación
Restricciones legales
Acceso superior a 
insumos/clientes
Tamaño de mercado y 
economías de escala
Barreras integrales
Ambiguedad causal
Dependencia a 
circunstancias históricas
Complejidad social
Ventaja de ser 
el Primero
Curva de Aprendizaje
Reputación e 
incertidumbre del 
consumidor
Costos de cambio
Efectos de Red
Network y estándares
Compitiendo "por" vs. 
"en" el mercado
Derribando estandar 
dominante
Desventajas de 
ser el Primero
 8 
EQUILIBRIO PRÁCTICO: En realidad no existe equilibrio, siempre hay incentivos a salirse del equilibrio 
(colusión). 
CONCLUSIONES: 
(a) El precio depende de los costos, y debe ser, al menos, el costo más “algo”. 
(b) Mi cantidad producida depende de la cantidad del competidor. 
(c) Al aumentar el número de competidores, el precio tiende al costo marginal y las utilidades 
disminuyen. 
(d) Muchos competidores → Guerra de precios → 𝑃 = 𝐶𝑀𝑔 → Industria no es atractiva (restricciones de 
capacidad). 
¿Qué industrias compiten a la Cournot? Empresas que tienen limitaciones de capacidad y las inversiones en 
capacidadson lentas. Ejemplo: Commoditys. 
 
4.2 BERTRAND (COMPETENCIA EN PRECIOS) 
Supuestos 
(1) No hay restricciones de capacidad 
(2) No hay costo fijo 
(3) CMg constante 
(4) Duopolio 
(5) Productos homogéneos 
(6) Precios son mayores o 
iguales a cero 
(7) Players racionales 
 
 
𝐷!C𝑃! , 𝑃"E F
𝐷!C𝑃! , 𝑃"E
0,5C𝑃! , 𝑃"E
0
𝑠𝑖	𝑃! < 𝑃"
𝑠𝑖	𝑃! = 𝑃"
𝑠𝑖	𝑃! > 𝑃"
 
𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜: 𝑃! = 𝑃" = 0 
𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜:	Π! = Π" = 0 
CONCLUSIONES: 
(a) Players se mueven en la misma dirección. 
(b) Empresa como complemento estratégico (mismo objetivo: bajar precio). 
(c) Enseñanza: Evitar competir en precios → Utilidad es nula. 
(d) Como los precios son iguales y tienden al CMg surge la importancia de la diferenciación. 
(e) Paradoja de Bertrand: (a) 2 empresas son suficientes para satisfacer toda la demanda, (b) la 
competencia entre dos empresas da utilidades nulas → Asumir que los productos son diferenciados, 
así las empresas no pueden socavar al rival totalmente y capturar la totalidad del mercado. 
(f) Si existen restricciones de capacidad el modelo se vuelve Cournot → Una empresa no es capaz de 
satisfacer toda la demanda. 
¿QUÉ EMPRESAS COMPITEN A LA BERTRAND? Industrias en las que hay rendimientos constantes a escala 
y las empresas no tienen limitaciones de capacidad. También industrias con bienes diferenciados. 
 
4.3 STACKELBERG (JUEGO DINÁMICO) 
CARACTERÍSTICAS: 
(a) Capacidad de observar acciones del otro jugador. 
(b) Decisión en base al actuar del otro. 
(c) Múltiples periodos. 
(d) Paso 1: Player 1 elige una estrategia. 
(e) Paso 2: Player 2 observa la estrategia del player 1 y escoge su 
estrategia. 
𝑃𝑗
𝑃𝑖
𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜
𝑐
𝑐
0
∞
0
∞
𝑃1 𝑃2
 9 
RESOLUCIÓN: Por inducción inversa, para que no exista incertidumbre. 
(1)	𝑅𝑒𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛	𝑑𝑒	𝑃.	𝑎𝑛𝑡𝑒	𝑞& 
(2)	𝑅𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎	𝑑𝑒	𝑃.	𝑎𝑛𝑡𝑒	𝑞&	𝑐𝑜𝑚𝑜	𝑅.(𝑞&) 
(3)	𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜	𝑑𝑒	𝑐𝑎𝑑𝑎	𝑝𝑙𝑎𝑦𝑒𝑟:𝑀𝐴𝑋	Π!"𝑞! , 𝑞"% = 𝑞!+𝑎 − "𝑞! + 𝑞"% − 𝑐- 
(4)	𝑃𝑜𝑟	𝑙𝑜	𝑡𝑎𝑛𝑡𝑜	𝑅.(𝑞&) =
𝑎 − 𝑞& − 𝑐
2
→ 𝑞& < 𝑎 − 𝑐 
(∗)	𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜: 𝑞&∗ =
𝑎 − 𝑐
2
→ 𝑅.(𝑞&) =
𝑎 − 𝑐
4
→ 𝑄 =
3(𝑎 − 𝑐)
4
> 𝐶𝑜𝑢𝑟𝑛𝑜𝑡 →		 
CONCLUSIONES: 
- Siendo empresa subordinada prefiero competir en Cournot. 
- Siendo una demanda elástica, en Stackelberg, la disminución del precio debiese aumentar la 
cantidad demandada. Este aumento es captado casi en su totalidad por la empresa líder, ya que 
escoge primero. 
- Si la demanda es muy elástica → La utilidad será mayor que en Cournot (ventaja del líder). 
- Π/ =
('())!
2
< Π3 =
('())!
4
→	Siendo líder prefiero competir en Stackelberg. 
- Siendo empresa subordinada prefiero competir en Cournot. 
- Compromiso estratégico → Importancia de la credibilidad. 
¿QUÉ INDUSTRIAS COMPITEN A LA STACKELBERG? Industrias con empresas que tienen diferentes 
capacidades de producción o cuotas de mercado heterogéneas → Existe una empresa dominante. 
 
4.4 JUEGOS REPETIDOS 
JUEGOS FINITOS: Se repite “t” veces, en cada etapa se busca el EN. Cada paso después de t1 cuenta con la 
observación del paso anterior. Π# = Π+ Π#$% 
COOPERACIÓN: Válido en las n-1 etapas → Al final no hay consecuencias de desviarse. 
(e) Si anuncio una estrategia y genero confianza, mi contraparte buscará seguir este apoyo y colaborar. 
Es de mutua conveniencia mantener el acuerdo para que en t+1 estemos mejor. 
JUEGOS INFINITOS: Amenazas o promesas creíbles sobre comportamiento futuro alteran conductas 
actuales. 
(a) No hay EN 
(b) Factor de descuento:	𝛿 = %
%&'
 
(c) Estrategia gatillo: Tomar una estrategia cooperativa si en todos los periodos anteriores el otro player 
también la tomó. En caso contrario, castigar. 
(d) Π( = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑	𝑑𝑒	𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑟𝑠𝑒;	Π)* = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑	𝑁𝑜	𝐶𝑜𝑙𝑢𝑠𝑖𝑣𝑎;	Π* = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑	𝐶𝑜𝑙𝑢𝑠𝑖𝑣𝑎 
(e) La colusión será viable si y solo si: 
Π5 + E 𝛿6(&Π7/
-
6%8*&
≤E𝛿6(&Π/
-
6%8
→ 	𝛿 ≥ 𝛿∗ 
(f) A las empresas les debe importar lo suficiente el futuro como para que la utilidad de desviarse hoy, 
más el castigo perpetuo, sea menor que la utilidad generada si se mantiene el acuerdo. 
(g) Mientras menor sea el factor de descuento 𝛿∗ más posible será la colusión. 
(h) Al aumentar el número de jugadores, la colusión se hace más difícil ya que es más costosa la 
vigilancia para advertir desvíos. 
(i) En un juego finito, el castigo es más creíble, ya que es poco creíble que el player 1 castigará 
eternamente al player 2. 
 
 
Player 2 está peor y el 
precio es menor 
 10 
4.5 ENTRY & EXIT 
BARRERA DE ENTRADA: Qué tan ancha es la puerta de acceso a una industria → El precio es la principal 
herramienta para dar señales. 
CONDICIONES DE ENTRADA DE BAIN: 
(f) Blockaded: Nada que hacer por el incumbente. 
(g) Accomodated: Lo que haga el incumbente no resulta. 
(h) Deterred: Incumbente puede bloquear la entrada. 
TIPOS DE BARRERAS: 
(1) ESTRUCTURALES: (a) Economías de escala, (b) economías de ámbito, (c) control de recursos 
naturales, (d) marketing (posicionamiento). 
(2) ESTRATÉGICAS: 
(a) Limit Pricing: Disminución del precio para bloquear la entrada, con una disminución de costos. 
Solo es sustentable si la disminución de costos también lo es. 
(b) Predatory Pricing: Empresa dominante fija un precio tan bajo que es prácticamente imposible 
competir para otras empresas más pequeñas. Esto marca un precedente que actúa como barrera 
de entrada. 
(c) Capacity Expansion: Empresa aumenta la capacidad de producción. 
4.6 LIMIT & PREDATORY PRICING 
Modelo: Dos empresas, 𝐹% =	Incumbente; 𝐹, = Entrante → Dos posibilidades: Entrar o quedarse fuera. 
Primer Paradigma: Costos como driver de manera en cómo pensamos la entrada de otro. Es mejor tener una 
estructura de costos liviana → más flexibilidad. 
Nomenclatura: D= Duopolio; M= Monopolio; H=High Cost; L = Low Cost 
Supuesto → 𝐷.9 > 0 > 𝐷.: 
Equilibrios: 
(a) Equilibrio Separador: Se es capaz de distinguir la estructura de costos de la empresa incumbente. 
Estrategias definidas por precios y los precios definidos por los costos. 
(b) Pooling (Agrupador): No se puede distinguir la estructura de costos de la empresa incumbente. Hay 
un precio único y se asigna probabilidad a cada estructura de costos. 
Equilibrio Separador 
(1) Estructura de costos HIGH 𝑀&9 + 𝛿𝐷&9 ≥ 𝑀&9(𝑃&:) + 𝛿𝑀&9 
(1) Estructura de costos HIGH:𝑀&9 −𝑀&9(𝑃&:) ≥ +𝛿(𝑀&9 − 𝐷&9) 
En este caso, al fijar un precio como si se tuviera una estructura liviana de costos, se bloquea la entrada de 
una empresa, pero las utilidades obtenidas de esta “señal” son menores a las que se obtienen si se compite 
en duopolio en el segundo periodo. Por lo tanto, no es sustentable la estrategia de Limit Pricing. 
 
(2) Estructura de costos LOW		𝑀1𝐿 + 𝛿𝐷1𝐿 ≤ 𝑀1𝐿 T𝑃1𝐿U+ 𝛿𝑀1𝐿 
(2) Estructura de costos LOW:					𝑀1𝐿 +𝑀1𝐿 T𝑃1𝐿U ≤ +𝛿 T𝑀1𝐿 −𝐷1𝐿U 
En este caso, al tener una estructura liviana de costos, se puede establecer un precio que bloquee la entrada 
de una empresa. Por lo tanto, es sustentable la estrategia de Limit Pricing. 
 11 
 
𝑃%V : Precio mínimo que puede poner 
la firma 1 con estructura HIGH. 
𝑃%VV : Precio mínimo que puede poner 
la firma 1 con estructura LOW. 
𝑃%V − 𝑃%VV = 𝑁𝐸 = Rango de no 
entrada. Solo una firma LOW 
podría fijar este precio. 
 
 
 
 
 
4.7 DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: HOTELING MODEL 
MODELO DE DIFERENCIACIÓN: Línea de una dimensión, producto homogéneo, salvo en un atributo: 
Distancia o costo de transporte (𝑡) → También es el costo alternativo. 
 
 
En la mitad está 𝑥 → Indiferente a comprar en una firma u otra → 𝑃% + 𝑡𝑥, = 𝑃, + 𝑡(1 − 𝑥), 
(1)	𝑀𝐴𝑋	𝑈& = (𝑃& − 𝑐)
(𝑃. − 𝑃& + 𝑡)
2
 
(2)
𝜕𝑈&
𝜕𝑃&
=
𝑃. − 2𝑃& + 𝑡 + 𝑐
2
= 0 → 𝑃&(𝑃.) =
(𝑃. + 𝑡 + 𝑐)
2
= 𝑃.(𝑃&) =
(𝑃& + 𝑡 + 𝑐)
2
 
(3)	𝑃& = 𝑃. = 𝑐 + 𝑡 → 𝑈& = 𝑈. =
𝑡
2
 
CONCLUSIONES: 
(i) En este modelo encontramos que, si existen utilidades,a pesar de ser competencia en precios ¿Por 
qué? Diferenciación → Precio es el CMg + algo. 
(j) Cuando 𝑡 > 0 → Siempre conviene diferenciarse. 
(k) Cuando 𝑡 = 0 → HAY que diferenciarse. 
(l) 𝑡 representa las preferencias de los consumidores, atributos. 
 
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: Conociendo las preferencias de mis 
consumidores (𝑡), el modelo nos enseña dónde debo posicionarme con el nuevo producto. En este modelo 
se presenta la máxima diferenciación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
𝐹1 𝐹2𝑥
𝛿 𝑀1𝐿 − 𝐷1𝐿
𝛿 𝑀1𝐻 − 𝐷1𝐻
𝑀1𝐿 −𝑀1𝐿 𝑃1𝐿 𝑀1𝐻 −𝑀1𝐻 𝑃1𝐿
𝑃1 𝑃1 𝑃𝑀𝐿 𝑃𝑀𝐻
𝑁𝐸
 12 
DIFERENCIACIÓN VERTICAL: SHAKED & SUTTON MODEL 
Modelo mide ranking de cualidades: Productos relativamente similares, salvo el atributo de calidad. 𝑆, > 𝑆% 
 
𝑆: Calidad; θ: Parámetro de gusto del consumidor 
Preferencias de los Consumidores: 𝑈 = 𝜃𝑆 − 𝑃 
Supuesto: θ > 2θ →	Hay suficiente diversidad de gustos. 
max
="
𝑈& = (𝑃& − 𝑐) × 𝐷& = (𝑃& − 𝑐)d
𝑃. − 𝑃&
∆𝑆
− θh → 𝑃&∗ = 𝑐 + ∆𝑆 i
θ − 2θ
3
j 
max
=!
𝑈. = (𝑃. − 𝑐) × 𝐷. = (𝑃. − 𝑐)dθ −
𝑃. − 𝑃&
∆𝑆 h
→ 𝑃&∗ = 𝑐 + ∆𝑆 i
2θ − θ
3
j 
Delta S (∆𝑆): Diferencial de calidad → cuánto más de calidad tiene F2 sobre F 1. 
θ > θ → 𝑃,∗ > 𝑃%∗ →	Hay mayor disponibilidad a pagar porque hay mejor calidad. 
𝜃:	Consumidor indiferente 
 
¿DE QUÉ DEPENDEN LAS UTILIDADES? Diferencial de calidad. Mientras mayor sea, mayor serán las 
utilidades. 
IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIACIÓN: Incluso cuando no existen costos de producir a mayor calidad, es 
necesario diferenciarse. Si ambas empresas producen a la misma cantidad, el diferencial sería cero, lo que 
lleva el precio al costo marginal, y así las utilidades a cero. → La empresa de baja calidad asume que va a 
ganar menor que la empresa de alta calidad, pero puede aumentar la calidad. 
5. VERTICAL BOUNDARIES OF THE FIRM 
Razones para comprar (TO BUY) 
(a) Los mercados son eficientes (competitivos), cuando nosotros estamos en mercados altamente 
competitivos lo que nos va a pasar es que probablemente los precios sean eficientes (precio correcto, 
no hay engaño) debido a que hay mucha competencia. 
(b) Simplificar la estructura, al simplificar la estructura se trata de enfocar en las partes más relevantes 
del negocio. 
(c) Costos de Agencia: Surgen cuando los objetivos de las personas que trabajan en una organización son 
distintos de los objetivos de la misma empresa como un todo (accionistas). 
Razones para hacer (TO MAKE) 
(a) Hold-up problema: La tercera empresa está cobrando todas las cuasi-rentas, ya que es el único que 
produce la materia prima/servicio, entonces explota toda la capacidad máxima y a un precio caro. 
(b) Costos de transacción altos: Contratos complicados, largos, difíciles de manejar → Prefiero producirlo 
yo mismo. 
(c) Mantener información confidencial en el interior de la firma. 
 
 
 
𝐹1
𝐹2
θ
θ
θ
𝑆2
𝑆1
 13 
ESTRATEGIA E IMPLEMENTACIÓN 
1. CREACIÓN Y CAPTURA DE VALOR 
ESTRATEGIA: Descripción breve y concisa de cómo una empresa pretende crear valor económico o sus 
objetivos específicos. Es a largo plazo, lo que hace la empresa para derribar a la competencia con su ventaja 
competitiva. Propia de cada rubro y tiempo. Sin estrategia el precio es igual al CMg y, por ende, las utilidades 
son nulas. Debe ser: 
- Lo suficientemente amplia para servir de guía ante muchas decisiones. 
- Llevable a la práctica por los tomadores de decisión. 
- Flexible como para permitir abordar situaciones inesperadas. 
 
UTILIDAD = (𝑃 − 𝐶)𝑄 
B (BENEFICIO): Es la disposición a pagar de 
los consumidores. Como la firma es capaz 
de crear valor para los consumidores. 
P (PRECIO): Precio que el cliente paga al 
productor. Derivado de oferta/demanda, 
costos e industria. 
C (COSTO): Costo promedio de producción 
de una unidad. 
CREACIÓN DE VALOR = 𝐵 − 𝐶 
CAPTURA DE VALOR = 𝑃 − 𝐶 
 
2. AGREGACIÓN DE VALOR 
Es el valor total creado cuando un jugador está en el juego menos el valor total creado sin ese jugador. 
- Hay players que pueden tomar más de lo que ponen en el mercado, lo que hace que su agregación de 
valor sea la máxima utilidad que puede esperar. 
- Si hay muchos participantes lo más probable es que la agregación de valor de cada una sea muy baja. 
- La agregación de valor es alta cuando: (a) se produce algo único o de mejor calidad, (b) hay alta 
diferenciación o escasez y demanda insatisfecha. 
- La suma de todos los jugadores debe ser más que el valor total del juego. 
 
3. IMPLEMENTACIÓN Y TIPOS DE ESTRATEGIA 
La implementación se da a través de la creación de un ventaja competitiva, las cuales se logran a con 
estrategias. De estas podemos reconocer tres tipos genéricos: 
(1) Estrategia basada en costos 
(2) Estrategia basada en diferenciación 
(3) Estrategia de nicho 
 
 
Con el jugador
en el juego
Sin el jugador
en el juego
Agregación de valor : 
Lo máximo que vas a 
obtener de un juego
B - Beneficio
P- Precio
C - Costo
Excedente del 
Productor
Valor Creado
Decisiones AAV
Estrategia
Excedente del 
Consumidor
Q – Cantidad
 14 
1. Estrategia Basada en Costos 
Con esta estrategia se trata de disminuir los costos para poder ser más competitivos. Existen diversas fuentes 
que permiten obtener ventajas en costos: 
(a) Costos basados en la economías: Economías de escala, de ámbito, volumen de compras, utilización 
de capacidad instalada. 
(b) Costos basados en la acumulación de experiencia: Entienden cómo funciona el rubro. Saben cuándo 
hacer qué. 
(c) Costos basados en la organización: Integración vertical, contratos de largo plazo, control y 
manegement. 
(d) Costos basados en mejoras tecnológicas: Automatización, producción, coordinación, comunicación 
y transporte. 
Un menor costo generalmente se traduce en una menor disposición a pagar (en general), porque el beneficio 
percibido baja. 
2. Estrategia Basada en Diferenciación 
La diferenciación funciona si el monto en el cual puedes aumentar el precio (por el aumento del beneficio), 
es más que el monto aumentado en los costos + Margen y + DAP 
Diferenciación a la inversa: Trato de atacar a un grupo que quiere pagar un precio más bajo, sin ser líder en 
costo. 
Drivers para Ventaja en Diferenciación: 
(a) Características físicas del producto: Rendimiento, duración, calidad, facilidad de uso, estética. 
(b) Características relacionadas con las ventas o entrega: Post venta, repuestos, manutenciones, 
garantías, servicio técnico. 
(c) Características de los tipos de consumidores en base a sus percepciones o expectativas: Reputación, 
prestigio, estatus, asociaciones (famosos, influencers). 
Otras fuentes de VC: 
- Características relacionadas con la venta o entrega. 
- Zonas de tiempo, conveniencia, créditos, ubicación, personal de venta. 
- Características de los tipos de consumidores en base a percepciones o experiencias. 
- Reputación, externalidades por network. 
- Imagen subjetiva. 
- Prestigio, status, asociaciones. 
A. Diferenciación Horizontal: Dado un presupuesto, a un mismo precio, estoy dispuesto a irme a un tipo de 
producto u a otro (no se mueve la variable de $). Se utiliza para llegar a distintos segmentos → gustos y 
preferencias. Ejemplo: Ubicación geográfica, tipo de comida que ofrece un local, género de película, etc. 
B. Diferenciación Vertical: Dos productos se diferencian verticalmente cuando, al tener el mismo precio los 
consumidores ven una superioridad evidente en uno sobre el otro. Es decir, dos personas dispuestas a pagar 
el mismo precio van a elegir el mismo producto. Me diferencio en precio. Ejemplo: Audi A3 vs VMW Golf. 
Si los clientes difieren en sus preferencias sobre los atributos, las empresas pueden tener una ventaja 
competitiva de NICHO 
3. Estrategia de Nicho 
Grupos dentro de una industria que normalmente tienen mayor disposición a pagar. Deben ser relevantes y 
desatendidos, y que no esté saturado de oferta. Diferenciarse en atributos valorados.**Como atiendo a un nicho, en general el Q es menor. A medida que este va creciendo, paso a hablar de 
diferenciación 
 
 
 15 
Margin Strategy vs Share Strategy 
 
 Margin Strategy Share Strategy 
Liderazgo en 
Costos 
Posibilidad de lograr costos más bajos 
que mi competencia y mantener el 
mismo precio. Mayores márgenes por 
una mejor estructura de costos. 
Al tener una estructura de costos más 
eficiente que la competencia, se baja el 
precio para aumentar el volumen de venta 
(Q). 
Diferenciación 
Se mantiene el nivel de ventas, pero 
dado que se tiene un atributo más 
valorado que en la competencia se 
aumenta el precio y obteniendo 
mayores márgenes. 
Dado que dos productos tienen el mismo 
precio (Samsung y IPhone) y uno es más 
valorado que el otro, aumentará el volumen 
de ventas. 
Implementación 
Necesito de un buen capital humano para que la estrategia “baje”. 
- Incentivos a los trabajadores: Se debe alinear la estrategia con las tareas. 
- Ejemplo Enterprise: Se escalaba fácilmente, había alta rotación. Mensaje → El más motivado es 
el que queda trabajando → Motivación = Eficiencia. 
- Delegar autoridad: Entregar información correcta en las manos de la gente. 
4. MODELO SUSTENTABLE Y VENTAJA COMPETITIVA: MODELO AAV 
Ventaja Competitiva: Habilidad de ser consistentemente más rentable que la competencia en el mismo 
mercado o industria. Debe ser sostenible en el tiempo y difícil de imitar. Me pueden copiar algunas acciones 
aisladas de la estrategia, pero copiar la estrategia completa es difícil. 
Utilidades de la Industria (MACRO): Las industrias difieren en su utilidad promedio. Algunas diferencias de 
utilidades en industrias provienen del riesgo o de fluctuaciones del ciclo del negocio. Una porción importante 
de la variación viene de las diferencias de las características económicas de una industria. 
Ambiente Externo: PEST, Porter, Oportunidades y Amenazas. 
Ambiente Interno: AAV, Cadena de Valor, Fortalezas y Debilidades. 
Rentabilidad de la Industria: Fijarse en Creación de valor, disposición a pagar y analizar la industria (Porter). 
Activos, Actividades y Ventajas (AAV) 
(1) Activos: Los activos permiten a las empresas tener actividades que soportan su ventaja competitiva. 
- Recursos (Cosas que tengo): Equipos, ubicación, marca, identidad propia, capital humano, 
conocimiento, experiencia. 
- Capacidades (Cosas que puedo hacer): Desarrollo de productos, manejo de cliente, abastecimiento, 
control de inventario, motivación de empleados, promoción de ventas, monitoreo de costos. 
(2) Actividades: Cosas que elegimos hacer con nuestros recursos y capacidades para entregar y capturar 
valor. 
- Ejemplo: Marketing y publicidad, tecnología e I&D, RRHH, selección de personal, know how, 
experiencia, poder de negociación, servicios proporcionados, subcontrataciones, integraciones, 
diversificación, entretenimiento. 
- Los activos no generan automáticamente ventajas, sino las decisiones que se toman de qué hacer 
con esos activos. 
(3) Ventaja: La manera en que estas actividades, recursos y capacidades dan forma a una ventaja 
competitiva. Se ve en: 
(a) Utilidades mayores, consistentemente: Depende de (a) las actividades de la competencia o (b) los 
costos y beneficios generados por las actividades. 
(b) Mayor valor en la propuesta al cliente: El procesador más rápido, más confiable y compatible con 
otros PC. 
 16 
Feedback Loops: Circuitos de Retroalimentación 
- Tanto las actividades que elegimos como las maneras en que elegimos desarrollar la ventaja tienen 
repercusiones a largo plazo para nuestros recursos y capacidades. 
- Es reinvertir en las cosas que hacemos bien, para reforzar y proteger la ventaja competitiva. 
- El IPhone y su éxito generaron una industria de desarrolladores que potenció aún más el producto. 
5. SINERGIAS: INTEGRACIÓN Y ALIANZAS 
DIVERSIFICACIÓN: Responde a la pregunta → ¿En qué negocios debiéramos estar presentes? 
La empresa decide diversificarse porque tiene la capacidad que el inversionista no tiene para tomar un nuevo 
negocio, juntarlo con el que ya se tiene, y obtener mayores rentabilidades. 
→ La empresa no se diversifica por riesgo, sino para crear valor para el accionista. 
→ La diversificación debe crear sinergias 
SINERGIAS: Es el incremental que puedo generar por combinar dos partes. Esta combinación es más 
beneficiosa que el ejercicio por separado. 
Formas que pueden causar sinergias: (a) Fusiones/Adquisiciones, (b) Alianzas Estratégicas y (c) Joint 
Ventures. 
Beneficios: Alteran costos, precio, cantidad y la posición de mercado → Aumentan la rentabilidad. 
5.1 BENEFICIOS DE LAS SINERGIAS 
(1) Disminución de Costos: Las sinergias pueden surgir si los activos/actividades en conjunto reducen los 
costos o aumentan la productividad. 
- Participación en los Activos Fijos. 
- Participación en las Actividades de la Organización → Know How: Conocimientos que los han 
llevado al éxito. 
(2) Aumento de Beneficio y Precio: Se obtiene beneficio cuando las actividades conjuntas aumentan el valor 
a los clientes de una manera que se puede capturar como ganancias. 
(3) Aumento de Cantidad: Si las actividades conjuntas cambian la cuota de mercado, aumentando la “cuota 
de cartera” de cada cliente con su interacción. 
5.2 TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN 
Relacionada No Relacionada 
» Compartir recursos tangibles 
» Compartir recursos intangibles 
» Creación de valor para la oficina corporativa. 
» Uso de actividades de apoyo. 
 
A. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA 
1. Economías de Ámbito 
Se da cuando una empresa puede materializar ahorros por medio de core competencias y su uso en 
actividades relacionadas. 
Re-uso de recursos estratégicos: Favorable reputación, expertiz, habilidades gerenciales, compras eficientes, 
activos fijos de producción. 
(1) APROVECHANDO LAS COMPETENCIAS CORE: Combinación de varios recursos y habilidades de una 
empresa que la distinguen del mercado. Lo que hace que los negocios mantengan una unión, el motor que 
le da crecimiento a nuevos negocios. Se puede dar un aprendizaje colectivo en: 
- Cómo coordinar distintas habilidades de producción. 
- Cómo integrar el uso de las tecnologías. 
- Cómo lanzar al mercado distintivos productos y servicios. 
 17 
Competencias Core: Criterios que conducen a la creación de valor y sinergias: 
(a) Valor superior del cliente: Sinergia debe mejorar la VC por medio de la creación de valor para el 
cliente → Desarrollar fortalezas relativas, construir sobre habilidades/innovaciones, apelar a los 
clientes. 
(b) Negocio similar: Las diferentes empresas de la firma deben ser similares en al menos un aspecto 
importante de las competencias core. Es esencial que uno o más elementos de la cadena de valor 
requieran habilidades esenciales similares. 
(c) Difícil de imitar o encontrar sustitutos: Las core deben ser difíciles de imitar/sustituir. Si son 
fácilmente imitables no hay una base sólida para la VC. 
(2) COMPARTIENDO ACTIVIDADES: Sinergias por medio de intercambio de actividades tangibles y 
creación de valor a través de unidades de negocio. Ejemplo: Instalaciones de fabricación comunes, canales 
de distribución, fuerza de ventas. 
Beneficios de las actividades de intercambio: 
(a) Ahorro en Costos: Eliminación de puestos de trabajo o instalaciones duplicadas y eliminación de 
gastos relacionados. Problemas: Mayores costos de coordinación e integración y costos de 
comprometer el diseño o ejecución de una actividad compartida. 
(b) Mejora de los Ingresos: Canales de distribución combinados (aumenta ventas) y mayor eficacia en 
las estrategias de diferenciación. Problema: En algunos casos puede tener un efecto negativo en la 
diferenciación. 
2. Poder de Mercado 
Dos medios principales para lograr la sinergia a través del poder de mercado: 
(1) PODER DE NEGOCIACIÓN AGRUPADO: Empresas que trabajan juntas pueden tener una fuerte posición 
de negociación en relación con proveedores, clientesy competidores → El abuso puede ser negativo en las 
relaciones con ellos. 
(2) INTEGRACIÓN VERTICAL: (a) Backward: Compra al proveedor. (b) Forward: Compra al cliente. 
Beneficios Riesgos 
» Fuente segura de abastecimiento. 
» Protección y control de B&S. 
» Acceso a nuevas oportunidades de 
negocio y tecnologías. 
» Adquisición simplificada y 
procedimientos administrativos. 
» Costos asociados al aumento de gastos gerenciales y 
de capital. 
» Pérdida de flexibilidad: Incapacidad de cambiar rápido 
por cambios en ambiente externo. 
» Pérdida de flexibilidad por grandes inversiones. 
» Problemas asociados con las capacidades 
desequilibradas o demanda insatisfecha a lo largo de 
la cadena de valor. 
» Costos administrativos adicionales asociados con la 
gestión de un conjunto más complejo de actividades. 
Consideraciones para Integración Vertical: 
(a) ¿La firma está satisfecha con los proveedores y distribuidores actuales? 
(b) ¿La industria a la cual se integraría es eficiente? Si lo es, no integrarse. 
(c) ¿Hay un alto nivel de estabilidad en la demanda de productos de la organización? 
(d) ¿Qué tan alto es el porcentaje de la capacidad de producción adicional? 
 
¿Cuándo Integrarse? 
(a) Se desean eliminar distorsiones de precio (y no es posible con un derivado). 
(b) Se trata con un activo específico. 
(c) Evitar el riesgo de oportunismo. 
(d) Reducir los costos de transacción. 
(e) Se quiere mejorar los flujos de producción e incentivos. 
 18 
B. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA 
La mayoría de los beneficios de este tipo de diversificación se obtienen a partir de relaciones jerárquicas. 
1. Sinergias Financieras 
(1) GRUPOS CORPORATIVOS: La experiencia y apoyo de la oficina corporativa. 
(2) REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA: Encuentra empresas de bajo rendimiento con potencial no 
realizarlo y en el umbral de un cambio significativo. 
→ La Gestión Corporativa debe: 
(a) Tener una visión para detectar empresas infravaloradas o con alto potencial de transformación. 
(b) Tener habilidades y recursos para convertir a las empresas. 
→ La reestructuración puede implicar cambios en: Activos, estructura de capital y gestión. 
(3) PORTAFOLIO MANAGEMENT (BCG): Creación de sinergias y valor para el accionista mediante la gestión 
de cartera y la oficina corporativa. 
Medios para lograr la Diversificación: 
(a) Adquisiciones o fusiones. 
(b) Joint Venture y Alianzas Estratégicas: puesta en común de recursos de otras empresas con la propia 
base de recursos de la empresa. 
(c) Desarrollo interno: nuevos productos, mercados y tecnología. 
2. Grupos: Alianzas Estratégicas y Joint Ventures 
(1) Entrada a Nuevos Mercados: Dar a conocer el producto o servicio con éxito en un nuevo mercado. Útil 
cuando se carece de experiencia en marketing: 
- No se entiende las necesidades. 
- No se sabe cómo promover. 
- No tiene acceso a canales. 
(2) Reducción de Costos en la Cadena de Valor: Unirse a empresas para reducir costos en la cadena de valor. 
- Aumento de capital disponible. 
- Potenciar actividades creadoras de valor. 
- Economías de escala. 
(3) Desarrollo de Difusión de Nuevas Tecnologías: Utilizar la experiencia de dos o mas empresas. Desarrollar 
productos tecnológicamente más allá de la capacidad de las empresas que actúan de forma independiente. 
(4) Socios: Cada socio debe aportar fortalezas complementarias y únicas. Además, los socios deben ser 
compatibles y tienen que confiar unos en otros. 
6. ESTRUCTURACIÓN DE INDUSTRIA 
6.1 COMPETENCIA GLOBAL 
Clave del Éxito: Identificar oportunidades que agregan valor vía similitudes (aumentar demanda) o por 
medio del arbitraje de diferencias (mano de obra más barata). 
Formad de Separación: (a) Física, (b) política, (c) relacional (reputación), (d) nivel de desarrollo, (e) cultural y 
(f) clima. 
Factores que afectan la intensidad del comercio entre países: (a) Disminución en costos de transporte. (b) 
Costos de comunicación. (c) Disminución de barreras y aranceles. 
Costos de Exportar: 
(a) Fijos: Investigación de mercado, crear mercado, I&D, redes, modificación de producto, estructura. 
(b) Variables: Envíos, seguros, aranceles, packaging, inventario. 
→ Cuando los CF son altos, solo las empresas más productivas exportan → nuevas economías de escala. 
 19 
¿Por qué las empresas buscan expandirse a otros mercados? → Para mantenerse competitivas a través de: 
(a) Nuevas fuentes de recursos: tecnologías, conocimientos, etc. 
(b) Menores costos: Materia prima más eficiente o barata. 
(c) Alcanzar consumidores que eran inalcanzables. 
Fracaso de Expansión: 
(a) Desventaja de ser extranjero: Tratos diferenciados solo por ser extranjero y enfrentan diferentes 
costos: (i) Por políticas proteccionistas, (ii) al expandir → carecer de conocimiento en métodos de 
negociación o carencia de proveedores calificados. 
(b) Paradoja de ser consistente: Una empresa trata de hacer lo que sabe hacer (crear y capturar valor en 
su mercado de origen). Sin embargo, no necesariamente es la mejor forma de expandirse, quizás no 
sea necesario replicar la VC internacionalmente. 
DDD: Estrategia Global Sólida 
Aprovecha o. se construye sobre la VC de la organización en su mercado de origen. 
Formas: 
(a) Deployment: Desplegar la VC en un nuevo mercado local, agregando demanda. Ejemplo: Ikea. 
(b) Development: Desarrollar una nueva y complementaria fuente de VC arbitrando conocimiento 
técnico y de mercado (partir de cero). Ejemplo: P&G 
(c) Deepening: Profundizar la VC existente agregando producción y/o arbitrando recursos para reducir 
costos, o adaptando productos para maximizar la demanda en nuevos mercados. Ej: KFC y palta. 
 
 DEPLOYMENT DEVELOPMENT DEEPENING 
Objetivos Aumentar escala, pero 
mantener disposición a 
pagar y costos. 
Obtener nuevas capacidades que 
aumenten la disposición a pagar o 
disminuyan costos 
Usar capacidades existentes 
para aumentar la disposición a 
pagar o disminuir costos. 
Producto Identificar/crear un 
mercado para el mismo 
producto. Común en 
productos de lujo. 
Usar productos similares con 
potencial para un mercado o 
segmento común en el futuro. 
Usar el mismo producto. 
Cadena de Valor 
Necesaria 
Usar fuentes de la 
cadena de valor 
estandarizadas para 
localidades/países. 
Depende de las actividades 
asociadas con el aprendizaje. Una 
fuente de VC en un país requiere 
que la firma opere ahí. 
Se concentra en las 
actividades que controlan la 
cadena de valor. Aprovechar 
similitudes y diferencias. 
Localidad Crea valor basándose 
en las similitudes entre 
los países. Apuntar a 
segmentos 
homogéneos. 
Crea valor basándose en las 
diferencias entre países. 
La diferencia debe ser 
suficientemente grande para 
crear valor, pero suficientemente 
chica para que se puedan aplicar 
nuevas capacidades en otro lugar. 
Locaciones específicas: recursos 
naturales, incentivo público. 
Disminuir costos: Arbitrar 
labor costs (hacer actividades 
en locación con low cost), 
agregar producción, I&D, 
publicidad. 
Aumentar DDA: Adaptarse a 
la demanda local, apalancar la 
presencia multinacional, usar 
poder de mercado. 
Capacidades 
para desarrollar 
Replicar Identificar, absorber y difundir Coordinar 
Procesos para 
una expansión 
exitosa 
Procesos, productos y 
cultura estandarizada. 
Ser capaz de (1) identificar una 
fuente de VC específica del país, 
(2) internalizarla y (3) difundirla a 
través de los países. 
Fuerte comunicación, tener 
flexibilidad para mover activos 
cuando las características de 
un lugar cambian. 
Forma de 
propiedad 
Es posible hacer 
franquicias. 
Puede perseguir más de una 
opción, desde full ownership 
hasta licencias. 
Ser dueños solo donde es 
necesario, externalizar todas 
las funciones no estratégicas. 
 
 
 20 
Tipos de Estrategias: Global Management 
(1) INTERNATIONAL STRATEGY: Crear valor principalmente al adaptar productos/servicios que vienen 
desde su HQ. Las filiales acatan.(2) MULTIDOMESTIC STRATEGY: Producto a medida del mercado. Cada filial puede determinar 
características. Ejemplo: Nestlé. 
(3) GLOBAL STRATEGY: Producto estandarizado. Concentra producción e I&D para maximizar eficiencia. 
Ejemplo: Pfizer. 
(4) TRANSNATIONAL STRATEGY: Mix entre global y multinacional: Aprovechar eficiencias de estrategia 
global y la localización de la multinacional. Ejemplo: Unilever. 
Location Strategies 
(1) OUTSOURCING: Realizar actividades fuera de los límites de la organización. Tercerizar. Ejemplo: Netflix. 
(2) OFFSHORING: Realizar actividades dentro de la organización pero en ubicaciones en el extranjero. 
Ejemplo: Concha y Toro (centros de distribución en Japón). 
(3) OFFSHORE OUTSORCING: Realizar actividades fuera de la organización y en el extranjero. Ej: Call 
Center. 
 
¿QUÉ ESTRATEGIA DE LOCACIÓN UTILIZAR? 
 
(1) CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR: (a) Recursos Naturales. (b) Entornos Institucionales (leyes). (c) 
Presencia o ausencia de gremios de organizaciones del mismo sector → Positivo (contactos, redes laborales, 
experiencia) o Negativo (gremio nacionalista puede entrar a competir conmigo). 
Para elegir correctamente: 
(a) Reconocer qué característica importa para la empresa en específico → ¿Tiene relación con mi VC? 
(b) Cubrir múltiples niveles geográficos de análisis 
(2) INCENTIVOS DE GOBIERNO: Cambian la forma en que las empresas miran el mercado, pueden 
magnificar o minimizar el valor intrínseco de la locación. Pueden ser regulaciones, disminución de impuestos, 
etc. Estos incentivos dependen del tamaño de la empresa, de cuanto le conviene al gobierno negociar y 
cuanto aporta la empresa al mercado → Lobby. 
(3) FIRM FIT: Muchas empresas se expanden inicialmente a mercados similares. Esto ayuda a disminuir la 
desventaja del extranjero y la paradoja de ser consistente. 
Sin embargo cada empresa debe buscar como calza en estos mercados de acuerdo a: (a) Capacidades, (b) 
locación de origen, (c) Prerrequisitos para una nueva locación en su modelo de negocios. 
Todos los modelos de negocio tienen una dimensión geográfica inherente que guía la decisión de localizarse 
en algún lugar. 
(4) EFECTO COMPETITIVO: Tipos de competidores → por inputs, por productos. 
- Los gremios ayudan al proceso de inputs: Proveedores especializados, trabajadores capacitados, etc 
Se organizan y salen a comprar juntos. Ejemplo: Vino Chileno → Más impacto en el mercado. 
- Los costos de estar en un gremio pueden ser que los proveedores capacitados se convierten en 
competencia. 
 
Location
Strategies
Firm Fit
Efecto Competitivo
Incentivos de
Gobierno
Características de 
Locación
 21 
¿CUÁNDO HACERLO? 
 
(1) LOCATION CLOCK: Las condiciones del mercado afectan el momento en que es conveniente entrar. Por 
ejemplo, la industria inmobiliaria China está quebrando por aumento de regulaciones y, por lo tanto, no 
conviene entrar. 
Puede que algo exterior afecte la decisión de entrar a un mercado. Ejemplo: La entrada de otra organización 
extranjera → Incertidumbre → Se sugiere una densidad ni baja ni alta. 
(2) INCENTIVES CLOCK: Los gobiernos cambian y por esto pueden cambiar los incentivos a entrar a un 
mercado extranjero. Se deben aprovechar las ventanas de tiempo pro-empresas pero con mirada a futuro y 
alerta a posibles cambios. 
- En países de pro incentivos se tienen inversiones a largo plazo. Ejemplo: Inmobiliaria en EEUU. 
- Las empresas grandes suelen sobrevivir independiente del gobierno, pero pueden aprovechar 
oportunidades o ajustarse dependiendo de cada gobierno. 
(3) FIRM CLOCK: Qué tan preparada está la empresa. Debe contar con recursos financieros, administrativos 
y organizacionales. Las empresas con poca experiencia deberán requerir mayores recursos, ya que es muy 
probable que subestimen los esfuerzos de expandirse. 
- Empresas con Deployment Strategy → Se posicionarán más rápido en otros mercados: Modelo de 
negocios estandarizado y fácil de replicar. Ejemplo: McDonald’s tiene un Firm Clock que no 
preocupa. 
- Empresas con Development Strategy → Se expanden lento: Deben identificar, absorber y distribuir 
la capacidad en la cual se enfocaron en la expansión. 
- El atractivo de una locación puede variar a medida que la empresa crece. 
(4) COMPETITIVE CLOCK: Cómo afecta la competencia. Cuando decido entrar a un mercado estoy 
posponiendo entrar a otro mercado potencial. En industrias como telecomunicaciones, ser el primero es una 
gran ventaja. 
6.2 PLATAFORMAS Y DISRUPCIÓN 
¿Cómo saber qué puede lograr mi organización? 
 
Definir si soy entrante o incumbente genera un cambio en el modelo de negocios. 
- Entrante: “Find a match and get rich” → Parten del problema o propuesta de valor y a partir de ahí 
hacen lo demás. 
- Incumbente: Parten del Profit Formula y a partir de eso pueden modificar el resto. 
Colaboración en Plataformas: Hay que lograr colaboración entre capital de riesgo. Inversionistas ángeles, 
familia, amigos, bento to capital. 
Timming
Firm Clock
Competitive Clock
Incentives ClockLocation Clock
Recursos
Capacidades
Propósito – Activos
Propuesta de Valor: 
Base del problema. 
Design Thinking.
Recursos: 
¿Qué activos tengo
para crear valor?
Profit Formula:
(P-C)Q
Actividades: 
Procesos, prioridades, 
decisiones.
 22 
ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN DISRUPTIVO 
 
Área Corporativa: Empresa que colabora con otros sectores. 
Ejemplo: Banca trabaja con restaurantes. 
Gobiernos: Start Up Chile y otros capitales semilla. Hay áreas en 
que requieren subsidios, porque la rentabilidad de corto plazo no 
es grande. Lo que hace es generar ventaja comparativa a nivel 
país, decidiendo dónde invertir. 
Universidad: Vincula alumnos con el ecosistema disruptivo. 
 
 
¿CÓMO LOGRAR QUE ME PAGUEN? 
Crear un sistema Lock-In: Debo crear una propuesta que 
además de ser valorada genere altos costos de cambio, retenga, 
deje encerrado y disminuya alternativas. Ejemplo: Apple. 
Soluciones a Consumidores: Productos o servicios a la medida. 
Reducir los costos del consumidor o aumentar beneficios. 
El Mejor Producto: Productos que destaquen. Precio o 
diferenciación. 
Plataformas 
¿Qué es? Base que une diferentes personas u organizaciones para un propósito común o para compartir un 
recurso común. Es un concepto de colaboración internacional. 
¿Qué es ser Digital? Es conectar. Se usan algoritmos para conectar de forma rápida a la empresa con su 
cliente. 
Plataforma de Productos: Permite innovaciones dentro de la firma o de la cadena de valor usando 
componentes y arquitectura en común. Genera valor desde la venta de productos o servicios y economías de 
escala. 
Plataforma de Industrias: Permite innovaciones y transacciones dentro y fuera de la empresa que no 
ocurrirían de otra manera. Generan valor en efectos de red o network que hacen que la plataforma sea cada 
vez más usada. Ejemplo: Facebook. 
Tipos de Plataformas de Industrias: 
(1) Plataformas de innovación: Generalmente venden productos. Ejemplo: Apple IOS. 
(2) Plataformas Transaccionales: Generalmente venden servicios. Ejemplo: Apple AppStore. 
Efecto Red 
Feedback Loops que se auto refuerzan, donde el valor potencial para cada usuario aumenta cuando aumenta 
el número de usuarios. 
- Hoy en día “vales” según tu cantidad de usuarios. 
- Las plataformas dependen de que los proveedores sigan avanzando. Ejemplo: Sistemas operativos 
del celular. 
Valor de las Plataformas 
Una plataforma no crea el valor que consume, sino que facilita su intercambio. La unidad de valor central en 
una plataforma es la transacción entre los usuarios, para lo cual necesita establecer herramientas que 
fomenten esta interacción. 
 
Empresarios
Capital de
Riesgo
Universidad
Gobierno Corporativo
Sistema Lock-In
Soluciones a
Consumidores
El mejor
producto
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Innovación Sostenida vs Disruptiva 
Innovación Sostenida: Busca mejorar los 
productos existentes. Es decir, no crea nuevos 
mercados o valores, sino que simplemente 
evoluciona losexistentes. Enfoque en 
necesidades actuales → La hacen los 
incumbentes. 
Innovación Disruptiva: Hallar o diseñar algo que la 
humanidad no habría previsto y cuyo uso resulta 
en la solución de un problema. Enfoque en 
necesidades futuras para crecer → La hacen los 
entrantes. 
 
Éxito en el Mundo de Disrupciones 
- Definir cliente: Muchas veces el cliente actual no es el mismo que el cliente futuro, pero puede ser 
un trampolín. Además considerar el No cliente. 
- Motivación: Hay que tener la motivación de hacer las cosas distintas. 
- Facilitar prioridades. 
- Integración: ¿Qué tan conveniente es? 
- Des-Comoditización: Olvidarse de pensar como un producto homogéneo que sea igual a los 
competidores. 
- La diferenciación con productos homogéneos es clave: No centrarse en el producto básico. 
- Flexible y adaptarse. 
- Ambidiestro: Ojo con sacrificar el largo plazo por el corto plazo. Cuidar el corto plazo teniendo en 
cuenta el largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Innovación 
Sostenida
Innovación 
Disruptiva
Necesidades 
de Clientes
Re
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Tiempo