CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES- MÓDULO 3

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Materia: Cultura de las Organizaciones 
Profesora: Natalia Gontero 
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Unidad 3: El individuo en el ambiente grupal 
 
 
3.1. La acción grupal 
 
De acuerdo con Schein1 es de vital importancia considerar el impacto del grupo en el 
comportamiento de las personas. Desde el inicio de la relación, el grupo produce un impacto en el 
comportamiento del individuo, quien experimenta tres necesidades: 
 
a. Inclusión-identidad: el individuo necesita saber si está dentro o fuera del grupo. 
 
b. Influencia: el individuo necesita gozar de cierta influencia y poder, por necesidad de 
controlar el entorno. 
 
c. Aceptación e intimidad: el individuo, al ingresar a un grupo, se encuentra con la 
necesidad de sentirse incluido, pertenecer, sentirse asimilado y desarrollar seguridad 
dentro de él. 
 
Cuando las personas se incorporan a una organización se ven obligadas a asimilar las prácticas 
rutinarias de trabajo, que implícitamente las adapta al grupo laboral. En esta relación rutinaria, las 
normas adquieren para el individuo la dimensión de “verdades no conscientes” que delimitan y 
marcan la validez de los procedimientos. Por ejemplo, si se intentara llevar a cabo un proceso de 
cambio basado en un cambio de normas no aseguraría un verdadero cambio en la cultura de la 
empresa, ya que las normas (mediante la automatización) instalan en la psiquis fuerzas de 
comportamiento que no se destruyen rompiendo los papeles donde están escritas. 
 
Las personas cambian de acuerdo a con quien se relacionan. Pero estos cambios no se 
mantienen permanentes, sino que se modifican a través del tiempo como resultado del ir y venir 
de un grupo a otro. Schein2 denomina a este proceso “socialización organizacional”. La 
socialización facilita la "aculturación" de los nuevos miembros de una empresa, contribuyendo a la 
reproducción y conservación de su sistema cultural. 
Es un proceso omnipresente y las personas pasan por él muchas veces durante toda su carrera. 
Sin embargo, es un proceso que puede hacer o deshacer una carrera y que puede hacer o 
deshacer los sistemas de planificación de personal de la Organizaciones. La rapidez y la eficacia 
de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, así 
como el ingreso y egreso de los mismos. De manera que la estabilidad y la eficacia fundamentales 
de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los miembros 
nuevos3. 
A través de la socialización organizacional el nuevo miembro aprende la escala de valores, las 
normas y las pautas de conducta exigidas por la sociedad, la Organización o el grupo al que se 
incorpora. No incluye toda clase de aprendizaje. Involucra únicamente el aprendizaje de aquellos 
valores, normas y pautas de conducta que, desde el punto de vista de la organización o el grupo, 
 
1
 Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Janés. España. 
2
 Schein, Edgar (1990): “Organizational culture", American Psychologist 45, Nº 2 
3
 Schein, Edgar: Socialización organizacional y la profesión de la administración de empresas. Tercera 
Conferencia conmemorativa de Murray McGregor en la Alfred P. Sloan School of Managment, 
Massachusetts Institute of Technology. S/D 
 
 
 
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resulta necesario para todo miembro nuevo. Aprendizaje que se define como el precio a pagar 
para llegar a ser miembro. 
Ser exitoso en los procesos de socialización de los individuos que se incorporan a un nuevo grupo 
no es una tarea fácil. Usualmente se presentan tres posibles respuestas frente a dicho proceso: 
 
 Emerge el “rebelde”: que rechaza tanto los valores como las normas de la organización. 
Es una muestra del fracaso del proceso de socialización, ya que la persona es expulsada 
de la organización o permanece en ella dedicando energías dirigidas al fracaso de los 
objetivos de la empresa. 
 
 El “conformista”: también constituye un fracaso del proceso de socialización. Este tipo de 
personaje acepta todos los valores y todas las normas. El fracaso consiste en que este 
individuo dedica todas sus energías y esfuerzos a aceptar todo lo existente y, por lo tanto, 
su perfil de comportamiento se asemeja al del tipo burocrático. Tiende a “sentirse cómodo” 
dentro de la organización y esa ubicación dentro de un “área de comodidad” frena sus 
impulsos desarrolladores. 
 
 El “individualista creativo”: es aquel que acepta únicamente los valores y normas 
fundamentales (los pilares principales) y al mismo tiempo rechaza otros valores y normas. 
El éxito de un proceso de socialización radica en crear personajes que se ubiquen dentro 
de ésta tercera categoría ya que con ellos la organización ha de estar en condiciones de 
lidiar ventajosamente con las incertidumbres del contexto y los riesgos del negocio. Sin 
embargo, Schein4 afirma que es difícil que este personaje se sostenga en el tiempo porque 
cada vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son hacia el 
“conformismo” o la “rebelión”. 
 
 
3.2. Motivaciones para el cambio 
 
El proceso por el cual las personas cambian durante el transcurso de la vida es “tan natural” que 
muy pocas veces se puede advertir. Lo mismo sucede en las empresas. Para mantenerse o 
evolucionar, el grupo debe hacer frente, según Schein5 , a dos cuestiones: 
 
 Su supervivencia y adaptación externa al contexto del cual forma parte. 
 
 Lograr la integración de sus procesos internos (normas, valores, creencias) para 
afianzarse. 
 
Para ambas cuestiones, se necesita que el grupo oscile permanentemente entre el aprendizaje de 
algo nuevo y desaprenderse de algo que está funcionando de forma inadecuada. Para esto, la 
motivación es un elemento clave de los procesos de cambio y adaptación tanto interna 
como externa. No hay cambio si no hay motivación para hacerlo. De hecho, nada se logra si no 
se está motivado para ello. El cambio en la cultura no se produce si no cambian las personas 
responsables de llevarlo a cabo. 
 
Así, por ejemplo, las crisis que vienen enfrentando varias empresas en su vínculo con el medio 
ambiente (productos con impacto ecológico), no pueden imputarse a la carencia de visión de sus 
 
4
 Schein. Op. Cit. 
5
 Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Janés. España. Pág. 64 
 
 
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gerentes, sino más bien a la carencia de una cultura ecológica (de un nuevo paradigma) en el 
cuerpo de dirección, que permita integrar estos nuevos valores a los procesos organizacionales. 
De hecho, la mera difusión de información ecológica no generaría por sí misma procesos de 
aprendizaje para las organizaciones. Para esto es necesario que la información tenga significado 
cultural (que desarrolle una actitud) y que penetre a toda la empresa traduciéndose en un valor 
corporativo6. 
 
De esta manera, el proceso de cambio se traduce en un proceso de aprendizaje organizacional 
cuando es comprendido e interiorizado por el cuerpo total de la organización, que a su vez 
requiere de un ejercicio profundo que permita cambiar sus paradigmas. Esto es, cuando logre 
destruir colectivamente los viejos paradigmas para crear colectivamente otros nuevos. 
 
¿Por qué las empresas se deciden a emprender cambios? Según Schein7 , si el “estado actual” 
alcanzado por el grupo no logra satisfacerlos, deberán decidirse a iniciar o asumir un proceso de 
cambio, el cual debe ofrecer un “estado deseado” que motive a emprender y alcanzarlo. Para que 
el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. La 
clave parainiciar cambios en su cultura es incorporar tres elementos en la empresa: 
 
1. Sensación de temor: lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual. La 
empresa está muy mal y tiene temor de “perecer”. 
 
2. Deseo de mejoramiento: que estén convencidos de la necesidad del cambio. La empresa 
está “regular” y quiere mejorar. 
 
3. La aspiración de mantenerse como los mejores: que se sientan dispuestos y motivados 
para enfrentar ese cambio. La empresa está muy bien posicionada y quiere mantenerse. 
 
Aunque este proceso puede resultar más lento y difícil, Schein8 propone un modelo secuencial de 
tres etapas para llevar a cabo el proceso de cambio en la cultura de una organización: 
 
1. Descongelar: esta etapa tiene como objetivo generar motivación para el cambio. En esta 
instancia se toma conciencia de que algo no funciona y es necesario cambiarlo. Se vive 
con cierta incomodidad y ansiedad. Consiste en hacer evidente esa necesidad de cambio, 
para que el individuo, grupo o empresa la acepten. Muchas veces se sabe que algo anda 
mal y se reconoce, pero no se sabe qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar 
nuevas fuentes de información y nuevos conceptos a los grupos de trabajo que permitan 
ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”. La etapa se supera si se 
adquiere la seguridad de que el cambio es no sólo posible, sino necesario y beneficioso. 
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein, basándose en Lewin y su teoría del 
cambio planificado propone tres tácticas: 
 
a. La invalidación: consiste en lograr que los individuos sientan que algo 
anda mal en lo que vienen haciendo, de lo contrario nunca buscarán un 
cambio. 
 
b. La inducción de angustia, consiste en lograr que los grupos sientan que 
son responsables de que las cosas no andan bien o, al menos, de que 
 
6
 Schein, Edgar (1990): “Organizational culture", American Psychologist 45, Nº 2 
7
 Op. Cit. 
8
 Op. Cit. 
 
 
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tomen conciencia de que pueden mejorarlas. 
 
c. La creación de seguridad psicológica, se dirige a que los individuos no 
sientan que, reconocer la necesidad de un cambio implica la pérdida de su 
prestigio o autoestima. 
 
2. Designar un agente de cambio preparado: en esta segunda etapa del cambio se 
desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Es una etapa de formación y 
aprendizaje, clave en el proceso. En ella se adquieren los hábitos que confirman la 
realización del cambio. Se refiere a escoger a un individuo que dirija y guíe el proceso de 
cambio en la organización. 
 
3. Recongelar: confirma la estabilización concreta del cambio. Significa poner en su lugar el 
nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o refuerzo, de manera 
que se convierta en la nueva norma vigente. La persona pone a prueba lo aprendido y 
comprueba que funciona. 
Estas etapas comprenden los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen 
los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el 
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la 
visión, los objetivos, las estrategias y los nuevos planes de acción que deberán 
desarrollarse. 
 
Por último, se puede resumir las nociones de acción grupal, socialización organizacional y 
motivaciones para el cambio de la cultura empresarial en el siguiente cuadro: 
 
 
Concepto 
 
Definiciones y características 
 
 
 
Acción grupal 
 
 
El grupo impacta en las personas que experimentan tres necesidades: 
inclusión-identidad, influencia, aceptación e intimidad. 
 
 
 
Socialización 
organizacional 
 
 
Facilita la aculturación de los nuevos miembros de una empresa y contribuye 
a la reproducción y conservación de su sistema cultural. Se presentan tres 
posibles respuestas frente a este proceso: emerge el “rebelde”, el 
“conformista” y el “individualista creativo” 
 
 
 
 
Motivaciones 
para el cambio 
 
La motivación es un elemento clave de los procesos de cambio y adaptación 
tanto interna como externa. 
 
Claves para iniciar cambios en la cultura es incorporar tres elementos en la 
empresa: sensación de temor, deseo de mejoramiento, la aspiración de 
mantenerse como los mejores 
 
Modelo secuencial de tres etapas (Schein) para el proceso de cambio en la 
cultura de una organización: 
 
1) Descongelar: Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein, 
basándose en Lewin y su teoría del cambio planificado propone tres tácticas: 
 
 
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a) la invalidación, b) la inducción de angustia y c) La creación de seguridad 
psicológica. 
 
2) Designar un agente de cambio preparado. 
 
3) Recongelar 
 
 
 
3.3. Formación del grupo 
 
La formación de un grupo supone simultáneamente: 1) el desarrollo y afianzamiento de las 
relaciones entre individuos que hacen algo juntos; y 2) la realización efectiva de lo que están 
haciendo. Estos dos procesos van delineando la cultura de la empresa y su identidad. Schein9 los 
ha denominado: integración interna y adaptación externa. 
 
La integración interna es el proceso de unificación del grupo para su adecuación, formación y 
consolidación. Tiene lugar al interior del mismo. Es a través de esta función que la cultura 
organizacional nace, se desarrolla y transforma por la necesidad del propio grupo de existir y 
mantenerse como tal. 
 
A partir de esta función, el grupo desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías 
conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos 
de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación y sanciones, y 
sentido compartido de pertenencia. 
 
Schein10 señala seis problemas de integración interna: 
 
 Lenguaje común y categorías conceptuales: para funcionar como grupo, los individuos 
asociados deben establecer un sistema de comunicación y un lenguaje que les permita 
interpretar lo que ocurre. Compartir iguales criterios, presunciones y categorías de 
significado comunes es la condición necesaria para la acción coordinada del grupo. Si los 
miembros no pueden comunicarse y entenderse el grupo es por definición imposible. Son 
principalmente los creadores del grupo quienes elaboran el sistema común de categorías. 
 
 Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión: para que un grupo funcione y 
se desarrolle es indispensable que exista un consenso sobre quién está “adentro” y quien 
“fuera” o “no incluido” del nuevo grupo, así como los criterios para definir esas 
determinaciones. Los nuevos miembros no podrán desenvolverse bien si tienen dudas 
respecto a su integración. Una consecuencia a la hora de definir quien está dentro o fuera 
del grupo es la aplicación de reglas discriminatorias. Así, los que están “dentro” obtienen 
beneficios especiales, ganan reconocimiento por su labor, son objeto de confianza, y se 
hacen de un sentido de identidad por su pertenencia a la empresa. Por el contrario, los que 
quedan “fuera” no sólo obtienen menos beneficios y no son considerados dignos de 
confianza, sino además, pierden identidad y pasan a constituir una masa “ajena” a la que 
se la trata con indiferencia y hostilidad. 
 
 
 
9
 Schein, Edgar (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza y Janés. España. Pág. 64 
10
 Op. Cit. Pág. 79 
 
 
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 Estratificación: es el consenso para determinar el poder y las jerarquías dentro delgrupo. 
Está vinculada a la manera en que el grupo se reparte la influencia, el poder y la autoridad. 
Toda empresa debe implantar un orden jerárquico y reglas que estipulan cómo se obtiene, 
conserva o pierde el poder. El proceso de formación del grupo siempre supone un 
complejo examen mutuo entre los miembros, para establecer quienes otorgan poder y 
quienes podrán aspirar a recibirlo. Generalmente, lo establecen los fundadores, quienes no 
imponen las normas, sino que son resultado de una negociación antes de ser compartidas. 
Cada vez que un nuevo miembro ingresa al grupo, deben renegociarse las normas para 
determinar el lugar que ocupará ese nuevo integrante. 
 
 Intimidad, amistad y amor: toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las 
relaciones entre iguales, entre los sexos, y sobre el modo de orientar la confianza y la 
intimidad con arreglo a lograr metas. Generalmente cuando las personas se incorporan a 
un nuevo grupo trasladan los esquemas de relaciones que les transmitieron la familia y las 
experiencias anteriores. 
 
 Recompensas y castigos: todo grupo debe saber cuales son sus conductas heroicas y 
pecaminosas. Debe tener claro qué es lo que se recompensa y qué se castiga con el retiro 
de tales recompensas. Debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia y 
desobediencia de las reglas. El sistema de recompensas se instaura para extremar el 
rendimiento de cada actor en su papel. Es importante porque revela las presunciones 
subyacentes de la empresa. Por ejemplo, se premia la antigüedad, experiencia y 
trayectoria, por encima de los títulos y la formación. 
 
 Ideología y religión: todo grupo inevitablemente afronta cuestiones que escapan a su 
control, sucesos misteriosos e impredecibles, y por ende, alertadores. Para esto desarrolla 
una serie de explicaciones que pueden tornarse supersticiosas o constituir una ideología. 
Generalmente la ideología se expresa en los documentos formales a modo de valores 
clave para la organización. 
 
Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y 
desarrollo del grupo como tal. Los componentes organizacionales de la cultura que funda el grupo 
favorecen la integración y son una respuesta a sus necesidades. 
 
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos como unidad 
sistémica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia. Alrededor de la empresa se 
mueve un conjunto de otras culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas. Se 
mueven en forma de espiral y ayudan o no a la empresa, que se mueve proyectando sus propias 
fuerzas (fortalezas/debilidades). 
 
 
 
 
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La adaptación externa es la supervivencia del grupo en términos de las respuestas al entorno en 
que está ubicado. El entorno constituye un elemento fuerte en la formación y consolidación de la 
cultura organizacional. Puede dividirse en micro y macro entorno, en relación a lo más o menos 
cercano a la empresa. En este sentido, los cambios políticos, legales, económicos, demográficos, 
considerados dentro del macro-entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente 
implican un cambio cultural. Sin embargo, constituyen macro-tendencias a las que la organización 
deberá hacer frente en el proceso de adaptación a su entorno. En la función de adaptación 
externa, Schein11 define cinco "problemas básicos": 
 
 Misión: toda organización debe definir y cumplir su misión central. Esta viene dada por la 
razón de ser de la organización en el medio. La misión implica un sentido profundo sobre 
cómo sobrevivir en un entorno determinado. Es la definición de la función del grupo en su 
sentido más amplio. 
 
 Metas para lograr un consenso sobre las metas deben compartir un mismo lenguaje 
respecto a las operaciones lógicas a implementar para la obtención de las metas 
concretas. 
 
 Medios: consenso sobre los medios a utilizar para obtener las metas. Definir qué 
habilidades, tecnología y conocimiento van a poner en marcha para dominar el ambiente. 
 
 Medición: consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el 
cumplimiento de sus metas. 
 
11
 Op. Cit. Pág. 66 
Criterios para la 
inclusión y 
exclusión 
Estratificación. 
El reparto de 
poder en el grupo 
Intimidad, amistad 
y amor. 
Relaciones entre 
integrantes 
Recompensas/ 
castigos. 
Desarrollo sistemas 
de sanciones 
 
 
Ideología y 
religión: 
Explicaciones antes 
sucesos no previstos 
Lenguaje común y 
 Propio 
Unificación del grupo 
Nacimiento de la 
cultura 
Empresarial 
 
 
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 Corrección: consenso sobre las estrategias correctoras en el caso de que las metas no se 
estén alcanzando. 
 
 
3.4. Procesos de formación de la cultura 
 
La cultura es el resultado del aprendizaje del grupo. Cuando las personas tienen que afrontar una 
situación problemática y concebir juntas una solución se puede decir que están ante la situación 
básica para la formación de la cultura. Este proceso supone una definición compartida del 
problema, y un reconocimiento de que algo que se ha inventado funciona12. 
 
Según Schein13 el liderazgo y el proceso de aprendizaje son esenciales para entender la 
formación de la cultura. Estas teorías permiten entender cómo la cultura llega a ser tal y cómo 
evoluciona. 
 
 
3.4.1. Teoría del liderazgo 
 
Diversos estudios han intentado esclarecer la relación del líder con el grupo y el efecto que la 
personalidad y el estilo del líder tienen sobre la formación del grupo. 
 
Liderazgo y tareas grupales: Las teorías de grupo y liderazgo distinguen el liderazgo por sus 
funciones externas y orientadas hacia las tareas, y sus funciones internas y orientadas hacia el 
grupo. Por ejemplo, Bales y Cohen14 en sus estudios experimentales sobre pequeños grupos, 
descubren funciones relativas a tareas y funciones socioemocionales, y observa que muchos 
líderes desempeñan ambas funciones. 
 
No se puede separar el proceso de liderazgo del proceso de formación de cultura ya que los 
mismos temas que se identifican como los problemas alrededor de los cuales la cultura se 
desarrolla o aprende, son los temas que la casi totalidad de teorías identifican como funciones del 
liderazgo. Entonces, puede afirmarse que la función del liderazgo consiste en crear y manejar la 
cultura. Una compleja contraposición de fuerzas creativas y constrictivas opera entre los líderes y 
al interior del grupo. Así, la resolución de esas fuerzas potencialmente conflictivas viene a 
constituir una de las tareas centrales del liderazgo. 
 
Liderazgo y estilo grupal: Las presunciones de los líderes, las relaciones de autoridad que se 
forman dentro del grupo y la manera en que los líderes y los miembros se conducen a nivel 
emocional, determinarán tanto las etapas evolutivas del grupo como su “estilo” cultural. En grupos 
formados con el explícito propósito de cumplir una tarea, existe el riesgo de que los líderes no 
sean conscientes de las trampas emocionales de sus propios prejuicios. Así, pueden llegar a 
provocar crisis emocionales sin darse cuenta y no saber cómo reaccionar. 
 
Kets de Vries y Millar15 realizaron un análisis de la forma en que las relaciones líder/subordinado 
pueden dar lugar a esas adaptaciones neuróticas: 
 
 
12
 Op. Cit. Pág. 174. 
13
 Op. Cit. Pág. 186. 
14
 Citado por Schein. Op. Cit. Pág. 174 
15
 Citado por Schein. Op. Cit. Pág. 176. 
 
 
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1) El estilo paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, 
provoca preocupación por las actividades de control e información y da lugar a la 
centralización del poder. 
 
2) El estilo compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a 
no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa, provoca una preocupación 
compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acentúen los controles 
consagrados y formalistas, en detrimento de la innovación. 
 
3) El estilo dramático: basado en la necesidad desmesurada de acaparar la atención, 
provoca una preocupación narcisista, una excesiva demostración de emotividad y asunción 
de altos riesgos y clima de ambigüedad. 
 
4) El estilo depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y falta de seguridad, 
provoca una pasividad fatalista y un extremo conservadurismo. 
 
5) El estilo esquizoide: basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas 
satisfacciones y que prácticamente nada de lo que se haga puede surtir algún efecto, 
provoca una marginación pasiva y un vacío de liderazgo. 
 
Estos tipos en extremo neuróticos o patológicos demuestran claramente cómo la cultura que 
emerge de un grupo se ve configurada por la personalidad de su fundador. 
 
 
3.4.2. Teoría del aprendizaje 
 
La cultura se aprende y tan sólo puede ser entendida en el contexto de un modelo de aprendizaje 
evolutivo y dinámico. Sin embargo, el proceso de aprendizaje es complejo porque son los grupos, 
más que los individuos, los que aprenden, y porque lo que se aprende son conocimientos y 
emociones y no únicamente esquemas expresos de conducta. La paradoja del aprendizaje cultural 
radica en que, mientras la cultura reduce algún tipo de ansiedad, el grupo suele generar otras. 
 
Existen dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de resolución positiva y 2) 
situaciones de rechazo de la ansiedad. En la práctica estas dos situaciones se dan entrelazadas, 
sólo que poseen motivaciones diferentes, distintos mecanismos de aprendizaje y diversas 
consecuencias. 
 
1) Situaciones de resolución positiva: En este tipo de situaciones los resultados del aprendizaje 
son provechosos en cuanto reflejan el cumplimiento de una meta o la supresión de un sentimiento 
de carencia. La “solución” puede consistir en una conducta abierta, un modo de estimar o concebir 
un problema, un conjunto de sensaciones, creencias, o presunciones nuevas sobre algún aspecto 
del mundo. 
 
Una vez que se halló una solución válida para un problema determinado, con toda probabilidad 
volverá a ser aplicada cuando vuelva a surgir el mismo problema. Las soluciones que dejan de ser 
válidas se eliminan. Sin embargo, y paradójicamente, hay soluciones que siendo solamente 
válidas durante un espacio de tiempo, se perpetúan. 
 
Entonces, la cultura incluirá el repertorio de capacidades aprendidas por el grupo (las destrezas, 
tecnologías y artes que el grupo desarrolla). Y, por otra parte, los conocimientos compartidos que 
el grupo desarrolla sobre sí mismo, sobre su ideología, racionalizaciones y visiones del mundo. La 
 
 
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cultura incluye las propias imágenes aprendidas en la historia pasada. Por ejemplo: “Sabemos 
como vender porque hemos aprendido a entender a nuestros clientes”. 
 
Cuando tales respuestas dejan de ser efectivas, cuando el ambiente deja de ofrecer ratificaciones 
positivas se puede producir un rechazo defensivo. Esto trae como consecuencia otro importante 
mecanismo de aprendizaje: el rechazo de la ansiedad. 
 
2) Reducción de la mortificación y la ansiedad: se aprende a percibir, pensar, sentir y 
comportarse a fin de evitar que se repitan las situaciones que han sido mortificantes en el pasado, 
o que puedan de por sí provocar ansiedad porque son causa de incertidumbre o rebasen los 
conocimientos. 
 
En lugar de una tensión positiva de cara a los objetivos y la búsqueda de resultados, la ansiedad 
supone sentimientos de temor y dudas de distinto alcance en materias de conocimiento. Mientras 
que el intento de resolver el problema obliga a que la atención se centre en el mismo, el 
aprendizaje basado en la ansiedad no puede centrarse con precisión porque desconoce la causa 
de la ansiedad. 
 
Todos los rituales, los esquemas de pensamiento o sentimiento, las creencias y las presunciones 
tácitas sobre uno mismo y el entorno aprendidas originalmente como un medio para evitar las 
situaciones mortificantes, podrán ser considerablemente estables, aún cuando, las causas de la 
mortificación original hayan dejado de existir. 
 
 
3.5. Rol de los pequeños grupos 
 
De acuerdo con Schein todas las empresas comienzan como pequeños grupos y continúan 
funcionando alrededor de otros más pequeños que la componen. Es necesario comprender la 
formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender cómo se desarrolla 
en la empresa mayor. Es decir, a través de la interacción de las subculturas en el seno de la 
empresa se conforma la cultura organizacional. 
 
Todos los grupos parten de alguna clase de evento originario: 1) un accidente ambiental (por 
ejemplo, una amenaza repentina que afecte a un grupo desunido y exija una respuesta común; b) 
la resolución de un “hacedor” de reunir a un grupo de personas para algún fin; o c) un evento 
público o experiencia común que atraiga a cierto numero de individuos. 
 
En cualquier nueva situación de grupo: una compañía nueva, un equipo de trabajo o un comité, 
buena parte de la conducta inicial de los fundadores, líderes y otros promotores estará 
individualmente motivada y será reflejo de sus presunciones e intenciones. Ahora bien, desde que 
los individuos comienzan a obrar juntos y a compartir experiencias en torno a esos actos 
individualmente motivados, se está ante la agrupación. 
 
Inicialmente, la agrupación no es más que un sustrato emocional que permite la fijación de quién 
está adentro y quién no. Para que el grupo comience a entender su sentido de agrupación, es 
necesario que alguien articule lo que ha sido la experiencia y su significado. Esa articulación 
constituye nuevamente un acto individual, motivado por la intención de alguien de erigirse en líder. 
Puede ser entendida como un acto de creación cultural, en el caso de que el proceso confiera 
significado a una experiencia emocional compartida. Algunas de las más intensas y poderosas 
experiencias compartidas se producen durante las primeras horas de vida del grupo, de modo tal 
 
 
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que los niveles más profundos de consenso sobre quiénes son, la misión y la manera de trabajar, 
quedan establecidos en una fase muy temprana de la vida del grupo. 
 
Su formación se plasma alrededor de los esfuerzos que se hacen por afrontar las ansiedades que 
caracterizan a cada una de las presunciones básicas. (Esquema 1) 
 
 
 
Estadio 
 
 
Presunción dominante 
 
Foco socioemocional 
 
1. Formación del grupo 
 
Dependencia: “El líder 
sabe 
qué debemos hacer” 
 
Autoorientación. 
Preocupación por los problemas 
de 1) inclusión, 2) poder e 
influencia, 3) aceptación e 
intimidad, 4) identidad y papel 
 
 
2. Construcción del 
grupo 
 
Fusión: “Formamos un 
gran grupo; todos nos 
estimamos” 
 
El grupo como objeto idealizado. 
Preocupación por la armonía, la 
aceptación y la búsqueda de la 
intimidad. Las diferencias entre 
los miembros no se valoran. 
 
 
3. Trabajo del grupo 
 
Trabajo: “Podemos 
rendir eficazmente 
porque nos conocemos y 
aceptamos mutuamente” 
 
Misión y tareas del grupo 
Preocupación por el rendimiento, 
el trabajo en equipo, y por 
manteneral grupo funcionando. 
Las diferencias entre los 
miembros se valoran. 
 
 
4. Madurez del grupo 
 
Madurez: “Sabemos 
quienes somos, lo que 
queremos, y cómo 
conseguirlo. Hemos 
tenido éxito de manera 
que debemos andar bien 
encaminados” 
 
Supervivencia y bienestar del 
grupo. 
Preocupación por preservar el 
grupo y su cultura. La creatividad 
y las diferencias entre los 
miembros constituyen amenazas. 
 
 Estadios de la evolución del grupo, según Schein (1988) 
 
 
¿Se puede afirmar que una vez que el grupo ha atravesado estos estadios posee ya una cultura?, 
¿Desarrolla el grupo presunciones sobre sí mismo y su entorno, y se transmiten a los nuevos 
miembros como el modo “correcto” de hacer las cosas? 
 
La prueba más clara de que se ha formado una cultura se produce cuando un nuevo miembro se 
incorpora al grupo. Deberá aprender muchísimo para poder encontrarse bien dentro del grupo y 
cabe que muchas de las normas se articulen explícitamente para acelerar el proceso de 
 
 
 Materia: Cultura de las Organizaciones 
Profesora: Natalia Gontero 
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integración. La formación de la cultura suele producirse muy rápidamente, confiriendo a los grupos 
una particularidad que los recién llegados notan inmediatamente. 
 
Las empresas evolucionan a partir de los pequeños grupos. Pero las empresas desarrollan una 
dinámica que los rebasa. Aquello que sucede en los pequeños grupos se puede trasladar a la 
situación de crecimiento y desarrollo empresarial, centrando la atención en los fundadores, líderes 
y directivos creadores de grandes sistemas. 
 
 
3.5.1. Papel del fundador 
 
Las empresas no se forman espontáneamente. Más bien están orientadas hacia una meta y 
tienen un propósito específico. Se crean porque uno o más individuos comprenden que, a través 
de la acción coordinada y concertada de un grupo de personas, se puede realizar lo que no se 
consigue mediante la acción individual. 
 
Las firmas son creadas por empresarios que intuyen que el esfuerzo concertado de un grupo 
elegido de personas puede crear un producto o servicio nuevo en el mercado. 
 
En una empresa este proceso comprenderá alguna versión de las siguientes etapas: 
 
1. Una persona tienen una idea para una nueva empresa. 
 
2. El fundador incorpora a una o más personas, y crea un grupo base que comparte una 
visión común con él. Esto es, que todos creen que la idea es buena, que es aplicable y que 
vale la pena correr riesgos e invertir el tiempo, el dinero y la energía que la misma 
requerirá. 
 
3. El grupo fundador procede a crear una empresa, mediante la aportación de capitales, la 
constitución de la sociedad, entre otros. 
 
4. Más personas se incorporan a la empresa y así comienza a elaborarse una historia común. 
 
Los fundadores determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de 
adaptación externa e integración interna. Debido a que la idea original ha sido suya, lo normal es 
que posean un criterio propio, basado en su pasado cultural y su personalidad, sobre la forma de 
poner en ejecución una idea. 
 
Las empresas comienzan a crear culturas a través de las acciones de los fundadores. La cultura 
es aprendida y enseñada por medio de una serie de mecanismos implícitos y explícitos. Las cosas 
que resuelven repetidamente los problemas de un grupo y que consiguen reducir la ansiedad, 
sobrevivirán y se transformarán en parte de esa cultura. 
 
Sólo aquellas soluciones que se propongan o inventen pueden transformarse en elementos 
culturales. Los miembros poderosos intentarán imponer sus presunciones frente a los problemas 
mientras que el grupo opta por intentar algo. El proceso de creación e implantación debe ser 
considerado como un proceso de aprendizaje y de enseñanza. Es decir, deben entenderse las 
funciones del líder y el grupo si se pretende apreciar el sentido de la evolución de la cultura. 
 
En las empresas nuevas los medios que se utilizan para poner en marcha las acciones reflejan, 
por lo general, las presunciones del fundador. Si las acciones surten efecto, estas respuestas se 
 
 
 Materia: Cultura de las Organizaciones 
Profesora: Natalia Gontero 
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ven doblemente reforzadas ya que permiten reducir la ansiedad y lograr el cumplimiento de las 
metas. Sin embargo, si el fundador está rodeado por miembros afianzados que no se muestran 
dispuestos a aceptar sus presunciones, el proceso de elaboración de las respuestas acarreará 
conflictos, negociaciones y, en algunos casos, el fraccionamiento del grupo. También puede 
suceder que las acciones propuestas por el fundador no produzcan buenos resultados. En los dos 
casos, los fundadores tienen que luchar por sus presunciones e implantarlas explícitamente para 
contar con la seguridad de que serán ensayadas. 
 
A lo largo de este modulo se profundizaron distintos elementos de la acción grupal dentro de una 
organización. Se trabajó la evolución del grupo desde que se produce el contacto con el individuo 
que ingresa en él, el impacto en el comportamiento de los miembros, el rol de los pequeños 
grupos, el papel del fundador y el desarrollo del proceso de "socialización organizacional". 
Además, se consideró que el grupo debe lidiar con dos procesos inacabables: su supervivencia y 
adaptación externa al contexto del cual forma parte; y la integración de sus procesos internos 
para afianzarse. 
 
Se reconoció la motivación para el cambio, a través de tres etapas: descongelar, designar 
agentes de cambio y recongelar. Asimismo, se examinaron los conceptos de liderazgo y 
aprendizaje ya que ambos están ligados a los procesos de formación de la cultura en los grupos 
y, en consecuencia, en las organizaciones.