Empresa FABSI S A C

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FACULTAD DE INGENIERIA 
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 
Diseño de sistema de gestión de procesos basados en las normas ISO 9001:2015 para la empresa textil FABSI S.A.C
Apellidos y nombres: 
				Arevalo Alamas, Joseph Alexander
				Ortiz Pichihua, Sandi
				Fernández Ramos, Luis José
Código de los alumnos: 	
				N00183828
				N00118570
				N00080790
Docente: 	
				Dr. Carlos Ortega Muñoz
Código de clase (NRC): 
				1443A
Fecha de entrega: 	
				28/11/2021
LIMA– PERÚ 
2021
INDICE
I.	RESUMEN	3
II.	INTRODUCCIÓN	4
III.	ANTECEDENTES	5
IV.	MARCO TEÓRICO	6
	4.1 Definición de la Calidad	6
	4.2 Sistema de Gestión de Calidad según las normas ISO 9001	6
	4.3 Empresa Textil	7
.	4.4 Mejora Continua	7
V.	PROBLEMA	8
VI.	FORMULACIÓN DEL PROBLEMA	8
VII.	HIPÓTESIS	8
VIII.	OBJETIVOS	8
	8.1 Objetivo General	8
	8.2 Objetivo Específico	9
IX.	ÁREA DE ESTUDIO	9
	9.1 Unidad de Estudio	9
	9.2 Procesos	9
X.	PROCESO PRODUCTIVO	10
XI.	HERRAMIENTAS DE CALIDAD	11
	11.1 Diagrama de Ishikawa	11
11.2.1 Evidencias a través del análisis comparativo con las normas de gestión de calidad:	12
	11.2 Diagrama de Pareto	13
11.2.1 Evidencias a través del análisis comparativo con las normas de gestión de calidad:	14
	11.3 Diagrama de Flujo	15
XII.	CONCLUSIONES	17
XIII.	RECOMENDACIONES	17
XIV.	BIBLIOGRAFÍA	18
I. RESUMEN
Las empresas deben tener muy en claro que, para alcanzar la calidad, la misma debe ir encaminada a formar parte de la gestión y ejecución en los procesos de las empresas interesadas en desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad el cual busque obtener una mejora continua y ventajas competitivas sobre sus productos y/o servicios, lo cual genere la completa satisfacción del cliente. 
El presente trabajo de aplicación pretende diseñar un sistema de gestión de procesos basados en la norma ISO 9001:2015 para la empresa textil FABSI S.A.C., enfocándose en el proceso de producción y distribución de diferentes prendas de seguridad industrial, tal como el chaleco industrial, etc. La empresa a analizar tiene una trascendencia de más de 8 años en el mercado.
El objetivo principal de esta investigación nos dará a conocer con exactitud las principales causas raíz de una mala gestión de procesos en la empresa FABSI S.A.C por medio de las herramientas de calidad.
Se aborda lineamientos de las normas de calidad, basándose en la última actualización de la norma ISO 9001, lo que posibilita mejorar los niveles de satisfacción de los clientes; de igual manera, integrar los procesos productivos incrementando la productividad y la optimización de los resultados.
El proceso de investigación empieza con un análisis de la situación actual de la empresa, donde se puede evidenciar la falta de procedimientos y controles de calidad en cada una de las actividades que se realizan.
Con este análisis se busca una alternativa que garantice a la empresa el cumplimiento de los requisitos de los clientes, incorporando la calidad en su proceso productivo y transformando los requisitos en acciones correctivas y preventivas.
Finalmente para concluir podemos decir que por medio de este sistema de gestión, se promueve la mejora del proceso y sus recursos necesarios ayudados con la norma. 
En el siguiente informe se detalla el análisis de un sistema de gestión de procesos basados en las normas ISO 9001-2015.
II. INTRODUCCIÓN
Actualmente el mercado se ha vuelto muy competitivo en cuanto a la calidad de sus productos y servicios, por esta razón, las empresas se han visto obligadas a mejorar la calidad de sus productos, con el objetivo de ser más eficaces, eficientes y efectivos, con el fin de satisfacer y afianzar la necesidad de sus clientes.
En el caso de FABSI S.A.C., es una empresa enfocada en la fabricación y diseño de chalecos y otros implementos de seguridad industrial, que es consciente de los constantes cambios y exigencias que aborda hoy el mundo global, por eso, es necesario prepararse y lograr una ventaja competitiva ante las empresas que ofrecen sus mismos productos y servicios, suficientemente eficaces en la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Todo esto motiva y obliga a la empresa FABSI S.A.C. a postularse bajo un valor agregado con sus productos, con el fin de inclinar el mercado a su favor; realizando continuas mejoras en sus procesos y procedimientos buscando constantemente mejorar la calidad de sus productos, obteniendo reconocimiento a nivel nacional en implementar un Sistema de Gestión de Calidad con la norma ISO 9001-2015.
La industria textil en Perú busca la estandarización de sus productos para poder cumplir con los estándares de certificación internacional y así obtener el ISO 9001, ya que esta norma es aplicada en todas las organizaciones que quieran implementar un sistema de gestión de calidad.
La industria textil en el país ha crecido mucho en estos últimos años debido a la calidad de las materias primas y confecciones, también porque nuestro país tiene el algodón más fino del mundo. 
Las empresas buscan mejorar su sistema productivo ya que es el factor decisivo y con su buen desarrollo es posible alcanzar la meta esperada de rentabilidad, mejorar el sistema productivo es de suma importancia para ahorrar costos.
III. ANTECEDENTES
Ha sido en la segunda mitad del siglo XX que por sus conceptos de planificación, control, aseguramiento y optimización, en especial a partir de la década de 1980, se prestó particular atención a la gestión de la calidad, teniendo como alusión al denominado milagro industrial japonés cuyos factores de éxito apenas comienzan a comprenderse en el mundo occidental. (Schonberger, 1992)
Las normas ISO 9001, poseen un modelo que da pautas y requisitos mínimos que debería llevar a cabo la empresa en caso busque certificarse, la empresa puede utilizar esta normativa como guía para diseñar su propio sistema de calidad y relacionarlo en cualquier aspecto de la fabricación de sus productos y de la organización. 
Sin embargo, en nuestro país no es hasta el año 1995 cuando comienzan a emitirse certificaciones en la norma ISO 9001, con una cifra de 7 certificados en dicho año, el aumento es tardío, llegando a 270 certificaciones en el año 2002, se crea una pequeña disminución en el año 2003 con 141 certificaciones y continúa su crecimiento hasta llegar a su punto álgido en el año 2010 con un total de 1177 certificaciones en la norma. Se vuelve a crear una reducción en el año 2011 con 835 certificaciones e incrementa hasta llegar a contar en el año 2014 con 1076 certificaciones. (La evolución de las Normas ISO en el mundo, 2016)
La empresa textil FABSI S.A.C. tiene una trayectoria de más de 8 años en el mercado, su objeto social es la comercialización, importación, fabricación, elaboración y distribución de prendas industriales, cuenta con una producción mensual, además estos se distribuyen en cualquier lugar del país y se almacenan en el distrito de Puente piedra (distrito de producción de la empresa); tiene una cantidad mínima de empleados por ser una MYPE en crecimiento, estos se centran en la elaboración, textura, colores y dar los últimos detalles al producto en proceso. 
La compañía no cuenta con procesos que involucren mejoramiento continuo, por lo que se propone un sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO 9001 de acuerdo a la situación actual de la empresa y de esta forma incrementar la productividad en los trabajadores y de su producción.
· Ordoñez, W. & Torres, C. (2014). Análisis y mejora de procesos en una empresa textil empleando la metodología DMAIC (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú.
El objetivo principal de este artículo es utilizar este método para reducir los cambios en el proceso de corte de las empresas de fabricación textil. Aplicando la metodología DMAIC (Enfoque de resolución de problemas basado en datos que ayuda a realizar mejoras y optimizaciones incrementales en los productos, diseños y procesos comerciales).
IV. MARCO TEÓRICO 
4.1. DEFINICIÓN DE CALIDADDefinimos calidad como la capacidad que requiere un bien o servicio con el fin de satisfacer las necesidades implícitas o explicitas según parámetros, cumplimiento de requisitos de la cualidad.
Acevedo, Lorenzo y Pinedo (2009) definen que: 
“El concepto de calidad resalta la importancia de conocer a ese destinatario, de adecuarse a sus necesidades, de que la garantía de la calidad y la mejora continua afecten al conjunto de las actividades que realizamos para satisfacer esas necesidades y que, lógicamente, se beneficie del trabajo conjunto de las personas implicadas en lograr esa satisfacción”.
Cantón (2013), “La calidad tiene en los procesos su más firme apoyatura. De cómo se definan los procesos, de cómo se desarrollen en sus diversas partes y del estado de los mismo, dependen los resultados de calidad obtenidos al avanzar con el proceso, al revisarlo y al evaluarlo”. Por ello nos adentramos en unas nociones básicas de los procesos para conseguir una correcta gestión de los mismos en los diferentes momentos de la calidad programada
4.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LAS NORMAS ISO 9001
La ISO 9001 es un conjunto de métodos y registros, dichos documentos definen las reglas en que la empresa fabrica el producto, el SGC debería adaptarse a la organización y las normas ISO 9001 garantizan que se tomen las directrices relevantes y elementales. 
Este grupo de políticas tienen la posibilidad de ser usadas por cualquier organización por ser un estándar internacional, reconocida como la base para llevar a cabo un SGC en una empresa e implementar mejoras, se enfoca en todos los recursos de gestión de la calidad que una empresa debe poseer para tener un sistema eficaz que mejore la calidad de los productos o servicios, considerando los diferentes principios de ISO 9001. Paralelamente, muestra una mejor aprobación hacia los nuevos mercados puesto que ayuda con la obtención de mejora en la documentación actualizada y efectiva. 
“Un sistema de gestión de la calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes, para lo que, planifica, mantiene y optimiza continuamente el desempeño de sus procesos bajo un esquema de eficiencia y efectividad que le posibilita conseguir ventajas competitivas.” (Sistema de gestión de calidad con base a la norma ISO 9001, 2008)
4.3. EMPRESA TEXTIL
El sector textil en nuestra región conforma el sector de mayor relevancia ya que este se divide en dos grupos: sector exportador, que son las empresas que exportan fuera del país y la del mercado interno, como Gamarra.
Este se puede conceptualizar como ese sector de la economía que se dedica a la producción de ropa, telas, hilos, fibras y productos afines.
Comparativamente con otros sectores, la industria textil emplea una enorme cantidad de mano de obra en todo el mundo, además, gracias a la necesidad de maquinaria liviana, se puede instalar en cualquier parte del mundo, aprovechando de esta forma el menor costo por hora-hombre.
La confección de textiles en el Perú demostró un crecimiento en los últimos años; su calidad y prestigio lo caracterizan. La modernización de las máquinas en el sector permitió incrementar la producción en las empresas que abastecen el mercado, no obstante, si las empresas no cuentan con financiamiento a largo plazo, va ser difícil que logren conseguir maquinaria especializada e infraestructura moderna que le posibilite ser competitiva internacionalmente. 
4.4. MEJORA CONTINUA
“La mejora continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad, para cumplir con los requisitos” que se menciona a continuación: 
· Analizar y evaluar la situación actual
· Establecer objetivos para la mejora
· Implementar una posible solución
· Medir, verificar, analiza y evaluar los resultados de la implementación 
· Formalizar dichos cambios
 
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes. Un proceso de Mejora Continua está integrado actividades como: 
· Realizar un estudio de un proceso, cambios para una mejora, organización y planeación para implementarlo.
· Llevar a cabo la planeación y el cambio
· Observar los efectos adquiridos
· Analizar y corregir
V. PROBLEMA
La empresa FABSI S.A.C., comercializadora de chalecos y otros implementos de seguridad industrial, muestra ciertos errores por parte del personal ya que la empresa no cuenta con procesos establecidos y estandarizados, falta de comunicación interna y ausencia de programas de capacitación, lo cual provoca que se repita la actividad, dicho inconveniente se traduce en un incremento de costos de producción. Además, la inadecuada distribución de planta que se tiene produce lentitud en el área de costura, lo que provoca que las actividades de traslado tomen más tiempo de lo debido, a lo largo del proceso, la tarea de traslado se presenta múltiples veces lo cual se podría denominar como una actividad crítica; todo lo mencionado conlleva a una disminución en la productividad y calidad. 
VI. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las causas principales que afectan negativamente la gestión de procesos en la empresa textil FABSI S.A.C? 
VII. HIPÓTESIS
La aplicación del sistema de gestión de procesos, basándonos en las normas ISO 9001:2015 para la empresa FABSI S.A.C.	
VIII. OBJETIVOS
8.1. Objetivo General
Identificar las causas principales de una mala gestión de procesos en la empresa FABSI S.A.C por medio de las herramientas de calidad (Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). 
8.2. Objetivo Específicos
· Evaluar por el método de las 4M la causa raíz. 
· Especificar las causas de una mala gestión de procesos de la empresa FABSI S.A.C.
· Evaluar las causas generadas para la implementación de mejoras.
IX. ÁREA DE ESTUDIO
9.1. Unidad de Estudio
Proceso de Producción: Área de Producción 
El conjunto de procedimientos que se da en el área de producción son la parte fundamental del proceso, en el área de proceso de producción (donde se desarrolla la fabricación del producto) se centra el análisis, ya que, es donde hay ineficiencias. Por esto se identificaron los siguientes factores que incurren en la empresa FABSI S.A.C:
· Renuncias recurrentes de los operarios / Poca experiencia de los operarios lo cual produce disminución en la productividad del proceso.
· Retraso en la entrega de pedidos por falta de capacitación.
· Desorden del almacén, lo cual retrasa la producción del operario al buscar los insumos necesarios.
9.2. Procesos:
Existen diferentes tipos de procesos para la organización, a continuación se detallará cada uno en el orden indicado.
1
2
3
4
5
El proceso de entrega del producto se da principalmente fuera de la empresa, puesto que, esta tiene un auto que traslada la mercadería hacia el cliente. Anterior a ello, ambas partes acuerdan el destino a donde va a ser enviado. 
La empresa cuenta con cien metros cuadrados, los cuales están destinados para el área de producción, almacén, área administrativa, además de servicios higiénicos; tiene una correcta ventilación e iluminación, lo cual es provechoso para los operarios y las máquinas permanecen distribuidas en dos filas, sin embargo, se observó que el espacio entre ambas es mínimo, lo cual dificulta un óptimo movimiento.
Para moverse de un área a otra se necesita atravesar otras áreas, además parte del pasillo es ocupado por las piezas en proceso.
X. PROCESO PRODUCTIVO
DESCRIPCIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO DE CHALECOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL 
1. Trazar moldes de las partes del chaleco en la tela
Se obtiene la tela poliéster (la cual se muestra generalmente en rollos de 20 kg y ancho de 1 o 1.5 m) de almacén para ser llevada a la mesa de corte, después se examina visualmente para comprobar que no contenga deficiencias (respecto al color, que no se encuentren rotas, deshilachadas, entre otros), se tiende y se acomodan los moldes encima para proceder a trazar.
2. Cortar las piezas 
Se haceun trazo de los moldes con el mejor acomodo de las piezas sobre la tela, procurando hacer un mejor uso según las tallas solicitadas y cantidades, posteriormente se cortan.
3. Medir y recortar la cantidad de cinta reflectiva a usar
Los chalecos necesitan alrededor de 3.90 m de cinta reflectiva, para eso se debería medir la cantidad a usar y luego recortar, esto depende del diseño a producir, puesto que lo que se busca es simular el torso de una persona una vez que no haya suficiente iluminación.
4. Confección de chalecos
Coser las piezas utilizando una máquina de costura, la mayor parte de los patrones necesitan que primero se conecten las mitades frontales a los paneles traseros y luego se deben conectar los paneles en el centro para formar finalmente la forma de un chaleco, después se cosen los bolsillos y el cierre; estas operaciones se realizan con máquina remalladora de 3 hilos, ya que se requiere de una costura muy resistente.
5. Cortar hilos sobrantes del chaleco 
Quitar los hilos sobrantes de las costuras y comprobar a la vez que no haya deficiencias como costura suelta, floja, apretada, entre otros.
6. Doblar y embolsar
Inmediatamente luego de examinar cada chaleco se dobla e introduce cada unidad en bolsas de polietileno. 
XI. HERRAMIENTAS DE CALIDAD
11.1. Diagrama de Ishikawa
Luego de conceptualizar el problema central, se deberán obtener las causas principales entre estas para saber cuáles deben ser resueltas con mayor prioridad, es por ello que se han realizado los diagramas 4M por cada causa principal para después detectar la causa raíz:
Fuente: Elaboración Propia
El diagrama de causa y efecto de Ishikawa nos ayudó a constatar que los problemas primordiales se encontraban en la ineficaz gestión de procesos la cual menciona los problemas en las diferentes áreas de la empresa conociendo de esta forma las deficiencias y los cuellos de botellas de cada área. Por lo cual se concluyó con el diagrama de causa y efecto los aspectos a combatir: 
	ELEMENTO
	PLAN DE MEJORA
	MÉTODOS
	IMPLEMENTACIÓN 5´S
	MANO DE OBRA
	PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
	MATERIALES
	IMPLEMENTACIÓN 5´S – POLÍTICAS DE ALMACÉN
	MAQUINARIAS
	IMPLEMENTACIÓN 5´S – PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
11.1.1 Evidencias a través del análisis comparativo con las normas de gestión de calidad: 
11.2. Diagrama de Pareto
 Es una gráfica para organizar datos en forma descendente, de izquierda a derecha y separados por barras, asimismo, posibilita conceder un orden de prioridades. Además, se conocen sus causas, los cuales son:
Fuente: Elaboración Propia
Con la regla de 80-20 nos tenemos la posibilidad de ofrecer cuenta cuales son las causas que más perjudica a la empresa, que son: Inadecuado método de trabajo, Inexistencias de procesos establecidos y estandarizados, Falta de comunicación interna, Ausencia de programas de capacitación, Incremento de costos de producción, Inadecuada distribución de la planta.
Dichos inconvenientes tienen que ser solucionados lo más previamente viable para de esta forma tener mejor calidad y productividad en el trabajo, esto favorece tanto a la empresa como a los operadores y trabajadores de la compañía FABSI S.A.C.
11.2.1 Evidencias a través del análisis comparativo con las normas de gestión de calidad:
11.3. Diagrama de Flujo
En este proceso, la empresa, para poder fabricar sus productos requiere de los materiales, lo que necesita de los proveedores quienes les envían dichos materiales hacia la fábrica. Una vez que se entregan los materiales la empresa tiende hacer los diseños de cada tipo de producto, si el producto es bueno pasa a fabricarse y si no se vuelve a diseñar. Una vez fabricado se distribuye hacia los puntos de acopio para después ser vendidos.
Fuente: Elaboración Propia
XII. CONCLUSIONES
· Se concluye que se pudo lograr el objetivo, esto quiere decir que por medio de las herramientas de calidad mostradas en este informe se pudo determinar las causas principales de una mala gestión de procesos en la empresa textil FABSI S.A.C. 
· Se concluye mediante el diagrama de Pareto que el Inadecuado método de trabajo, Inexistencias de procesos establecidos y estandarizados, Falta de comunicación interna, Ausencia de programas de capacitación, Incremento de costos de producción, Inadecuada distribución de la planta, fueron algunas causas principales de una mala gestión de procesos en la empresa FABSI S.A.C. 
· El diagrama de causa y efecto de Ishikawa nos ayudó a constatar que los problemas primordiales se encontraban en la ineficaz gestión de procesos y así se concluyó los aspectos a combatir.
· Se concluye que el método de inspección es válido y que identifica todos los defectos de la prenda siempre y cuando el operario se encuentre capacitado y concentrado al momento de desarrollarlo.
· Se concluye que la falta de documentación afecta negativamente los procesos de la empresa.
XIII. RECOMENDACIONES
· Se recomienda generar un formato de la empresa para no perder tiempo en elaborar los documentos a tiempo, que se tengan un formato o un archivo donde cualquiera puede acceder, un archivo donde estén los formatos donde cualquiera puede ser uso de ellos.
· Se recomienda implementar la propuesta de elaborar un programa de inducción, capacitación y seguimiento del personal nuevo para las áreas de corte y acabados de prenda.
· Se recomienda elaborar un catálogo con las especificaciones de apariencia y forma de la prenda para ser distribuido en toda la planta.
· Se recomienda tener mayor énfasis en los resultados del diagrama de flujo para mejorar la obtención de los materiales hasta los puntos de venta.
XIV. BIBLIOGRAFÍA
· Ramírez, W. (2017) Solo 1% de empresas en el Perú cuenta con sistemas de gestión de calidad. Inacal. https://www.inacal.gob.pe/principal/noticia/solo-de-empresas-en-el-peru
· Poma, K. (2015). Memoria de experiencia profesional y rendimiento de una prueba de conocimientos modalidad suficiencia profesional (Tesis de pregrado). Universidad Nacional de San Agustin, Arequipa, Perú.
· Saganome, A., Guerrero, A., & Valderrama, M. Y. (2016). Plan de negocio: fabricación y distribución de chaquetas para venta local y exportación a Chile. Recuperado de https://ciencia.lasalle.edu.co/finanzas_comercio/305
· Torres, A. & Lavayen, M. (2017). Diseño de un sistema de gestión de calidad según las normas ISO 9001-2015 para una empresa textil de la ciudad de Guayaquil (Tesis de pregrado). Universidad Politécnica Salesiana, Guayaquil, Ecuador. 
· Chacón, J. (2020). Diseño de un sistema de gestión por procesos basado en la norma ISO 9001:2015 para la empresa textil MSG ubicada en la provincia de Imbabura (Tesis de pregrado). Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Ecuador.
· Herrera, M. (2008). Diseño de un sistema de gestión de la calidad para una microempresa (Tesis de maestría). Universidad Veracruzana, Veracruz, México.
· Más de 7.3 millones de empresas en el país son informales, según la CCL. (2019, Mayo 28). Recuperado de https://peru21.pe/economia/7-3-millones-empresas-pais-son-informales-ccl-nndc-480925-noticia/#:~:text=En%202018%2C%20unas%209.7%20millones,el%20Instituto%20de%20Econom%C3%ADa%20y
· M. (2016, 10 mayo). La evolución de las normas ISO en el mundo. Software ISO. https://www.isotools.org/2016/05/10/evolucion-mundial-normas-iso/
· Paez, R. (2017). Propuestas de mejora en el área de producción de una empresa textil (Tesis de pregrado). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.
PROCESO COMERCIAL
El cliente solicita el producto mediante las redes sociales o página web de la empresa. 
PROCESO DE ENTREGA DEL PRODUCTO
Se entrega la cantidad del producto que el cliente ha solicitado.
PROCESO POST VENTA
Se ofrece un área de soporte para manifestar dudas, quejas o sugerencias que se den luego de hacer la compra, ya sea por la demora en entrega o insastifacción del producto.
PROCESO DE ANÁLISIS DE LA SOLICITUD DEL CLIENTESe estudia lo que hay que entregar y se informa la fecha estimada de entrega. El lugar de entrega ya dependerá del cliente.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Se fabrica el producto requerido por el cliente.
DIAGRAMA DE PARETO
FRECUENCIA	Inadecuado método de trabajo	Inexistencia de Procesos establecidos y estandarizados	Falta de comunicación interna	Ausencia de programas de capacitación	Incremento de costos de producción	Inadecuada distribución de planta	Tareas y actividades repetidas (críticas)	Inadecuada planificación de la producción 	Ineficiente control de la producción	4	4	3	3	3	2	2	1	1	% ACUMUL	0.17391304347826086	0.34782608695652173	0.47826086956521741	0.60869565217391308	0.73913043478260865	0.82608695652173914	0.91304347826086951	0.95652173913043481	1	CAUSAS
FRECUENCIA
4 MNo conformidadCláusula o ApartadoComentario
Falta de normas y/o 
certificación de calidad
5. LIDERAZGO
La organización debe establecer, implementar y mantener 
la política de un sistema de gestión de calidad para poder 
llegar al objetivo, el cual seria la certificaión
Ausencia de 
aseguramiento de 
Calidad
4. CONTEXTO DE LA 
ORGANIZACIÓN
El aseguramiento de la calidad, o garantía de calidad, es el 
conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias 
para proporcionar la confianza adecuada de que un 
producto o servicio satisfará los requerimientos relativos a 
la calidad.
Poco conocimiento 
sobre las herramientas 
de calidad
5. LIDERAZGO
Según la norma directiva se debe lograr influir en sus 
trabajadores logrando ejercer sus prácticas de calidad con 
el fin de mejorar sus precesos de trabajo y asegurar que la 
SGC lograra resultados beneficiosos para la organización.
Falta de comunición 
interna. 
Y
Ausencia de programas 
de capacitación
5. LIDERAZGO 
y
7. APOYO
Según las normas directivas las capacitaciones deben lograr 
influir en sus trabajadores logrando ejercer sus prácticas de 
calidad con el fin de mejorar sus precesos de trabajo y 
asegurar que la SGC lograra un resultado en base de la 
comunicacion y el apoyo de las personas estando con el 
equipo, asumiendo la responsabilidad y eficacia de la SGC
MATERIALES
Materia prima no 
inspeccionada
8. OPERACIONES
A las materias primas externas, la organizacion debe de 
realizar un seguimiento de inspeccion, evaluacion y 
selección aplicando criterios según la norma.
MAQUINARIAS
Falta de plan de 
mantenimiento 
(Máquinas defectuosas)
7. APOYO
Según la norma 7.1.3 nos dice que la organización o 
empresa debe analizar y realizar planes de mantenimiento 
en activos, los cuales serian las máquinarias y de la misma 
forma generar reportes de estos planes, con la finalidad 
que estas queden documentadas.
7.1.3. INFRAESTRUCTURA
La organizacióndebe determinar, proporcionar 
y mantener la infraestructura necesaria para la 
operación de sus procesos y lograr la 
conformidad de los productos y servicios.
- Inventarios de Equipos, Máquinas y
Herramientas
- Planes de Mantenimiento deActivos
- Inventario de Licencias deSoftware
- Reportes Mantenimiento
MÉTODOS
MANO DE OBRA
Principio de la norma
5.2. POLÍTICA
5.2.1. Establecimiento de
la Política de la Calidad: La alta dirección debe 
establecer, implementar y mantener la política 
de la calidad apropiada al proposito de la 
organización y su contexo.
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL 
SISTEMADE GESTIÓN DE LA CALIDAD: La 
organización debe determinar los límites y la
aplicabilidad del sistema de gestión de la 
calidad para establecer su alcance.
Cuando se determina este alcance, la 
organización debe considerar:
a) las cuestiones externas e internas 
b) los requisitos de las partes interesadas 
c) los productos y servicios de la organización. 
5.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1. Generalidades: Comprometiendo, 
dirigiendo y apoyando a las personas.
Asegurando que el SGC logre resultados.
5.3. ROLES, RESPONSABILIDADES Y 
AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN: La alta dirección debe 
asegurar de que las responsabilidades y 
autoridades para los roles pertinentes se 
asignen, se comuniquen y se entiendan.
5.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1. Generalidades: Comprometiendo, 
dirigiendo y apoyando a las personas.
Asegurando que el SGC logre resultados.
7.4 COMUNICACIÓN: La organización debe 
determinar las comunicaciones internas y 
externaspertinentes al sistema de gestión de 
la calidad
8.4.1 GENERALIDADES: La organización debe 
determinar y aplicar criterios para la 
evaluación, selección, seguimiento del 
desempeño y la reevaluación de proveedores 
externos, basándose en su capacidad de
proveer procesos, productos y servicios. Se 
debe conservar información documentada.
CAUSAFRECUENCIA%ACUMULADO% ACUMUL
Inadecuado método de trabajo
417%
417.39%
Inexistencia de Procesos 
establecidos y estandarizados
417%
834.78%
Falta de comunicación interna
313%
1147.83%
Ausencia de programas de 
capacitación
313%
1460.87%
Incremento de costos de 
producción
313%
1773.91%
Inadecuada distribución de planta
29%
1982.61%
Tareas y actividades repetidas 
(críticas)
29%
2191.30%
Inadecuada planificación de la 
producción 
14%
2295.65%
Ineficiente control de la producción
14%
23100.00%
TOTAL
23100%
CausasNo conformidadCláusula o Apartado
1
Inadecuado método de 
trabajo 
8. OPERACIONES
2
Inexistencias de 
procesos establecidos y 
estandarizados
7. APOYO
 
Y
8. OPERACIONES
3
Falta de comunición 
interna. 
4
Ausencia de programas 
de capacitación
6
Inadecuada distribución 
de planta 
7. APOYO
7
Tareas y acctividades 
repetidas (críticas) 
7. APOYO
8
Inadecuada 
planificación de la 
producción
7. APOYO
 
Y
8. OPERACIONES
9
Ineficiente control de la 
producción
8. OPERACIONES
5.3. ROLES, RESPONSABILIDADES Y 
AUTORIDADES EN LA
ORGANIZACIÓN: La alta dirección debe asegurar 
de que las responsabilidades y autoridades para 
los roles pertinentes se asignen, se comuniquen 
y se entiendan.
5.1. LIDERAZGO Y COMPROMISO
5.1.1. Generalidades: Comprometiendo, 
dirigiendo y apoyando a las personas.
Asegurando que el SGC logre resultados.
7.4 COMUNICACIÓN: La organización debe 
determinar las comunicaciones internas y 
externaspertinentes al sistema de gestión de la 
calidad
7.1.3. INFRAESTRUCTURA
La organizacióndebe determinar, proporcionar y 
mantener la infraestructura necesaria para la 
operación de sus procesos y lograr la 
conformidad de los productos y servicios.
7.1.6. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
La organización debe determinar los 
conocimientos necesarios para la operación de 
sus procesos y para lograr la conformidad de los 
productos y servicios.
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL: 
La organización debe planificar, implementar y 
controlar los procesos para la provisión de 
productos y servicios:
d) Implementación del control de los procesos
7.1.4. AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS 
PROCESOS
La organización debe determinar, proporcionar 
y mantener el ambiente necesario para la 
Operación de sus procesos y para lograr la 
conformidad de los productos yservicios.
•Reducción del estrés, prevención del síndrome 
de agotamiento, cuidado de las emociones
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL 
La organización debe planificar, implementar y 
controlar los procesos para la provisión de 
productos y servicios:
b) Establecimient o de criterios para procesos, 
productos y servicios. 
d) Implementación del control de los procesos
5. LIDERAZGO 
y
7. APOYO
Principio de la norma
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y 
SERVICIOS
8..3.1 Generalidades: Asegurar un adecuado 
proceso de diseño y desarrollo para asegurarse 
de la adecuada provisión de productos y 
servicios.
8.3.2 Planificación
: Naturaleza, duración y 
complejidad. Etapas del proceso. Verificación y 
validación. Responsabilidades y autoridades. 
Control de interfaces.
7.1.6. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
La organización debe determinar los 
conocimientos necesarios para la operación de 
sus procesos y para lograr la conformidad de los 
productos y servicios.
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL 
La organización debe planificar, implementar y 
controlar los procesos para laprovisión de 
productos y servicios:
d) Implementación del control de los procesos