METODOS, ESTANDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO

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La jndLls¡r'i¿L cle Estldos Unidos se c¿lracteriza poruna prodLrctiviclad cacla vez mayor.
I-a selud ¡,' segtrriclacl del trabajador son Lan i¡rporranres como la productividad.
I-a ingenicría clc rtéLodos sinrplifica el tr.abajo.
El diseño del trabajo acopla el tr.abajo a.l rrabajador.
El estLrciio de tielrnos llide el Lrabajo y establece estárncl¿u.es.
CAPITULO
1.1 IMPOR NCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
Es irrportante considerar, desde el pLrnto de vista econón.rico y práctico. ciertos canbios qLre con-
tlnt¡¿llllellte se llcvan a cabo en los antbientes industrial y de negocios. Dichos canrbios incluryen
lr globalizacitill tlel ttret'c¿tdo y de la nranirt-actnra, el clecimiento del sector servrclos, el uso de
corrlpLttitdot'as en tod¿is las opelaciones de la ernpresa y la aplicación cacla vez nrás extensa cle l¿
lllterrret ¡i la web. I-a tinica forrna en que Lrn ue-qoclo o empresa puede cr.ecer e increnrentar.sus
ganancias cs rnccliantc el altrnento de su ¡rrocluctividacl. La me-jora de la ¡rrocluctiviclad se refiere al
ilLrrrellto en Ia clrrltidacl de prodr"rcción por hora de trabajo inveltida. Estaclos Unidos ha tenido por
nrucho rienrpo la plodLrcrividad nrírs alta del nrundo. En los últinos 100 años, su productividacl ha
Itr¡rrrerrt¿idt¡ alrecledor de 4Ea anualrlente Sin enrbargo, en la últirna década, larapidezcon que ¡re-
.lori.L str ptodttcrividad ha sido strperada por la de Japón, Colea y Alenania. y es posible que l)ronto
sea a¡r-rcnazadir por Ia de China.
Las hen-¿rrllientas ftlrrdarlentales qLre gcneran LLna mejora en la ploclucrividad incJuyen métoclos.
cstrrdrtl de tienlpos estándares (a rrenudo conocidos cor¡o meclición del trabajo) y el diseiro del
tlabajo. Doce por ciento de los costos totales en que rncurre Lrna empres¿l fabricante de proci¡ctos
nret¿ilrctls estri representado por trabajo directo, 45clo por materia prinra y 43c/o por gastos generales.'kldos los asllcctos de ulra industria o negocio - \/enras. finanzas, pr.odurcción, ingenier-ía, costos.
lllantenlnlrento ¡ adnrinistración- ofrecen íLleas fértiles para la aplicación de nétodos, estándares
-'" discño del traba.io. flon lnuch¿t frecuencia la gente considera sólo la prodrrcción. nrientras c¡ue Jos
tlctnís as¡rcctos tle l¡t crnllrcsa ta¡nbión pucdcn bcncliciarse de la aplicación cle las herranrientas para
incre¡nentar la p|odLlctividad En ventas, porejenrplo. los métodos r¡oder-nos par.a la recuperación de
¡nlot'nlación gcntl-ztltnt:,ttc Iraen conto ctlnsecuencia infbl'nlaci(rn más coniiable )r ventas trayorcs a
1ill ntenor costo.
En la actLLaljdad, Ja nrayor'ía de los negocios y las indLrstrias de Estados Uniclos. por necesiclacl,
sc cstan recstruc[urando a sí mismc¡s, reduciendo su tamaño con el fin de oper.ar de Lrna manera
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CAPíTULO 1 lvlétodos, estandares y diseño del trabalo: introducciÓn
más eficienre en Lrn ntundo cada vez- lnás corrpetitivo Con r.rna agresividad nrtnca anles vista, las
elnpresas están resolviendo aspectos cono la reducción de costos y un aumento de calidad a través
de una mejora en la prodLrctividad. Asimismo, las empres¿rs están analiz-ando de Lrna ¡ranera crític¿r
todos los componentes del negocio que no agreg¿ln valor, es decir, aquellos qLte no illcrelltentun sus
uti lidades.
Debido a que el área de producción dentro de la industria manufacturera emplea el nrayor nú-
mero de ingenieros en tareas de métodos, estándares y diseño del trabajo, este libro of¡'ecerá un tfata-
miento más detallado de este campo que de cualquier otro. Sin embargo. se proporcionarán ejernplos
de otras áreas del sector manufactLrrero conro manteninriento, transporte. \entas y adnrinisrración. lsí
conlo de la indLrstriu de .ervicios.
Las áreas tradicionales de oportunidad para los estudiantes involucrados en ingeniería, admi-
nistración industlial. administración de negocios, psicología industrial y relaciones laborales son:
l) medición del trabajo,2) métodos y diseño del trabajo. 3) ingeniería de la producción,4) análisis
y control de la manufactLrra,5) diseño y planeación de plantas industriales,6¡ administrnción de sa-
tarios, T) ergonontía y segulidad, 8) producción y control de inventarios y 9) control de calidacl Sin
embargo, estas áreas de oportunidad no están confinadas a las industrias de manufactura. Existen. y
son igualmente importnntes, en empresas tales couro tiendas departamentales, hoteles, institL,ciones
edttcativas, hospitales, bancos, líneas aéreas, compañías de seguros, centros de servicios nrilitares,
agencias gubernarnentales y complejos de retiro, En la actualidad, en Estados lJnidos. sólo nr¡6¿.¿,,'
de l}o/c del total de Ia fLrerza laboral fornra parte de la industria nranufactulera. Lll oirc, 90lt estí
involucrado en la industria de servicios o en posiciones ejecLrtivas. A medida c¡Lre Estaclos Lilridos
se encuentle nrás orientado hacia la industria de servicios, las filosofías y técnicas de los rrérodtts.
estánd¿rres y diseño deJ tlabajo tanrbién deberán utilizarse en este sector, En cualqLrier lLrgirr cn e I qirc
persortas, materiales y recursos interacrúerr con el fin de alcanzar un objetivo, la prodLrctividad pLrcde
mejorarse a través de Ia apticación inteligente de nrétodos, estándares y' diseño del trabajo.
El área de producción de una industria es clave pafa su éxito. En ella l<¡s materi¿rles son solicita
dos y controlados; la secuencia de las operaciones. de las inspecciones y de los nrétodos es detelnri.
nada; las henamientas son solicitadas; los tiempos asignados; el traba¡o es programaclcl, asignado v
se le da segLrimiento: y la satisfacción del cliente es nrantenida con productos cle caliclad entregur-los
a ilernpo,
De nranera similar, los métodos, estándares y la actividad del diseño del trabajo son rrna l)artc
filndamental del grr-rpo de producción. Aquí más qLre en ningún otro sector, la gente tlet,;nlina si Lrn
producto va a fabl'icafse de una manera competitiva a través de estaciones de trabajo, herrallcnttLl
y relaciones u'aba.jador-rráquina eficientes. En este pLrnto es donde la gente debe ser creati\a cu l;l
mejora de los ntétoilos y productos existentes y en el mantenirliento de buenas rel0cioncs laboniles
a través del Lrso de estándares laborales adecuados y Justos.
El objetivo del serente de nrant¡factnra es fabricar un prodr-Lcto de calidad. a tiempo _y al nrenor
costo posible, con L¡n¿r nrínilra inversión de capital y Lrna máxinra satisf'acción del entpleado. I:l
objetivo clel gercnl.e de control de calidad y confiahiliclad es mantener constanLcs las cspr:cihciicitr
nes de ingcniería y satisfacer a los clientes con cl nivel de calidad y confiaLrilidad clel proclLrcto a
tlavés de sLr vida útil. Por su parte, el gerente de control de la producción se interesa principalruenLe
en el establecimiento y mantenimiento de proglanras de producción con la debida consideración
de las necesidades del cliente v de la economía fávorable qLre se obtiene nrediarrte una progranra-
ción cuidadosa. La principal preocupación del gerente de mantenimiento es minirrriz¿rr los tienrpos
lnuertos debidos a Iallas y reparaciones no progranladas. La figura ll lruestra la relación qLte
existe entrc eslas tres áreas y la influencia de los nrétodos, est,lndares y diseño del tr-abnjo en la
producción total.
1.2 ALCANCE DE LOS IUÉTOOOS Y ESTÁNDARES
I-a ingenier'ía de nrétodos incluye el diseño. la creación y la selección de los nrejores métodos cle
fabricación, procesos, herramientas. equipos y habilidades para nranufactL¡r¿lr Lln prodLrcto con base
en las especificaciones desan'olladas por el ár'ea de ingeniería del prodrrcro. C-uanclo el nrejor rlértt,
do coincide con las ¡19:lores habilidades disponibles, se presenta una rel¿rción trabajador.nrírqLrrniL
cliciente Un.+ vez qr-Le se ha establecido el nlétodo en su totalidad, sc debe detern'rinar ull tielt-rtro
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Cerente de
Inan ufactUra
Gerente de
relaciones
i ndustri al es
Gerente de
rranten ilIrento
Geren¡e de
conttol de
ca) idad
y confiabilidad
rodos. estánda-
res y diseño
del trabajo
Gerentede
control de la
producción
Departa men tos
de manufactura
1.2 Alcance de los métodos y estándares
A: En gr an nledid¡, el cosro está determinado por los rnérodos de r¡anuf-actura.
B: Los estánd¿res de tiempo son Ias bases de los costos estándar.
C: Los estándares (dilectos e indirectos) proporcionan la base de las mediciones del deserrpeño de los departamontos
de prodLrcción
D: El tiempo es el común denominador para comparar ta competitividad del equipo y los sumrnistros.
E: Las buenas relaciones laborales se conservan mediante estándares equitativos y un entorno laboral seguro,
F': Los nétodos dcl diseño del crabajo y los procesos influyen en gran medida en el diseño de productos
G: Los eslándares ploporcionan la base del mantenimiento preventlvo.
H: Los estándales mantienen la calidad.
[: La prograrnación está basada en los es¡ándares de tiempo.
J: Ltls métodos, estándares y el diseño del trabajo determinan cómo se hará el trabajo y qué duración tendrá.
estándar para fabricar el producto. Además, existe la responsabilidad de observar que 1) los estánda-
res predeterminados sean curnplidos; 2) los trabajadores sean compensados de manera adecuada de
actrerdo con sLt producción, habilidades, responsabilidades y experiencia; y 3) que los trabajadores
experimenten un sentintiento de satisfacción por el trabajo que realizan.
El proced im iento completo incluye la defi n ición del problema; dividir el trabajo en operaciones;
^naliz.ar 
cada operación con el fin de determinar los procedimientos de fabricación más económicos
para la cantidad qLle se desee producir, considerando la seguridad del operador y slt interés en el
trabajo; aplicando los valores de tiempo apropiados; y posteriormente dando seguimiento al proceso
con cl tirr dc galarrtizar quc cl mótodo prcscrito sc haya pucsto cn opcración La figura 1.2 muestra
las oportunidades para reducir el tiempo de lnanufactilra estándar a través de la aplicación cle la
ingeniería de nlétodos y el estudio de tiempos
INGENIEBíA OC MÉTODOS
Muy a rnenudo, los térnrinos anólísis de operaciones, diseño de! trabajo, sünpliJic,ación del trabctjo,
ingeniería de ntétodos y reingeniería corporativct se utilizan como sinónimos. En la mayoría de los
casos. Lodos cllos sc relieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tienrpo o redu-
cir el costo por unidad de producción: en otras palabras, a la nrejora de la productividad. Sin embargo,
la ingeniería de rnétodos, en la forma en que se define en Oste libro, implica el análisis en dos tiempos
diferentes durante la historia de un producto. Primero, el ingeniero de nrétodos es responsable del
diseño y desarrollo de vários centros de traba.jo donde el producto será fabricado. Segundo, ese inge-
Figura l.l
Diagrama de ¡"rna or-
ganización típica quc
muestra la influencia
de los rnétodos, es-
tándares y diseño del
trabajo en la opera-
ción de la empresa.
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4 CAPITULO r Métodos, estándares y diseño del trabajo: rntroducción
'l-iempo
tota I
de operación
en
condi ciones
exrs ten res
o erl
condi ci ones
I'u tu r¿rs
cuanoo
no se nan
pLresLo en
práctica ia
r ngenrer'ía
de
lnétodos,
estándares y
el diseño
del Lrabajo.
tr
Mínimo con¡enido
de trabajo del
prod Lrcto
Contenido del rrabajo adicional por def'ectos en el
diseño o en )as especificaciones del producto, lo
cual rncJuye la especificación de materiales. de la
geometía y de l¿ls rolerancias y el acabado,
Contenido de rlaba.jo adicional debido a un cjiseño de rrabajo
y métodos de nranufactura u operación ineficientes, lo cual
incluye la configuración, henamienlas, condicioncs de trabajo,
disposición deJ lugar de trabajo y economía de los movimienros,
Tiempo adicional debido a probJemas de la administración,
lo cual incluye una pobre pJaneación, un control deficiente de
inventarios de herralltientas y materiales, una pobre
prograrración l, deflcientes supervisión. instrucción y
entrenamlen to.
Tienrpo adicional debido a problemas del trabajador.,
)o cual incluye trabajrr a un menor ritmo qLre el normal o
hacer rrso e¡cesilo de lls tolerencils,
'=
-
-
=
Figura 1.2
OportLrnidades de
ahorros a travós de
la aplicación de Ja
incenicría de nrólodos y
el estudio de tiempos.
niero debe estudiar continuamente estos ccntros de [rabajo con cl fin de encontrar Lrna mejor lbn.n¡
de t'ablicar el prodLlcto y/o mejorar su calidad.
En años recientes, este segundo análisis se ha conocido con el nombre de reingeniería corpora.
tiva. A este respecto, reconocemos que un negocio debe implantar cambios si desea continqar con
una operación rentable. Por lo tanto, podría ser deseable introducir camblos en otras áieas arlenrá:.
de la de manufactura. A menudo, Ios márgenes de ganancia pueden me.jorarse a través de cambios
positivos en áreas como contabilidad, administración de inventarios, planeación de reqLrérirnientos
de nrateriales, logística y administración de recursos hLr¡'nanos, La autonratización de la información
pLlede proporcionar enornles recompensas en todas estas áreas. A medida que el estudio <ie métoclos
sea aplicado a detalle dulante las etapas de planeación, será nenor la necesidad de re¿rlizar esrudros
de métodos adicionales durante la vida del producto,
La ingenier'ía de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. Debido principal
mente a la ingeniería de métodos, las mejoras en la productividad nunca terminan El cjit'erenciaj
de productividad que resulta de la innovación tecnológica puede ser de tal magnitud que los países
desarrollados sienlpre podrán mantener su competitividad respecto a los paÍses en desanollo cle
bajos sLreldos. Por lo tanto, l¿r investigación y desarrollo (R&D) Que Ileva a Lrna nLrcvit tecnologÍt es
fundanlelltal en la ingeniería de métodos. Los l0 países con la rnayor inversión en R&D por e,riplea-
do, de acr'lerdo con cl reporte de la Organización de Desarrollo Indusrrial clc las Nacir:nes Unid¡Ls
(1985)' son Estados Unidos, SLriza, Suecia, Holanda, Alemania, Noruega, Francia, lsrael, Bélgica,t,
Japón. Estos países se encuentran entre los líderes en productividad. Sienrpre y cLranoo nr¿.lnteng¿ur
la importancia qLie otorgan a la investigación y desarrollo, la ingeniería cle métodos a través de l¿.
innovación tecnológica será fundamental para conservar su capacidad para ofrecer bienes y servi-
cios de alto nivel.
Los ingenieros de nlétodos utilizan un pr.ocedinriento sistentático pitra dersarrollar Lr¡t cenrro de
tlabajo. l'ab|rcar un pfodLrcto y oliecel ur.r sclvicio (consulte la figura 1.3), Este procedimiento sc
presenta a co,ntintlación y resunre el flujo de este texto. Cada etapa se qxplica a detalle en Lrn capitulrr
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1.2 Alcance de los métodos v estándares
'3
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Figura 1,3
Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos.
1. Selección del proyecto
Nuevas plantas y expansión de las existentes
Nuevos productos, nuevos métodos
Productos de alto costo/baja ganancia
Produclos incapaces de competir
Dificultades en la fabricación
Operaciones con cuel lo de botell a,/herramientas exploratori as
2. Obtención y presentación de datos
3. Análisis de datos
4. Desarrollo del método ideal
5, Presente e instale el método
6. Desarrollo del análisis del trabajo
7, Establezca estándares de tiempo
Obtención de las necesidades de producción
Obtención de los datos de ingeniería
Obtención de los datos de fabricación y cosros
Desanollo de Ja descripción y bosquejos de la estación
de trabajo y hen'amientas
Construcción de gráficas de operación de los procesos
Conslrucción de diagramas de flujo de procesos de cada Lrno
de los artículos
Utilice nueve métodos principales del análisis operativo
Cuestione cada deralle
Utilice por qué, dónde, qué, quién, cuándo, cómo
Gráficas de proceso del rrabajador y de la máquina
Técnicas matemáticas
Etapas de eliminación, combinación, simplificación y an'eglo
Principios del diseño del trabajo respecto a:
Economía de movimientos, trabajo manual, equipo
del lugar de tlabajo,hemamientas, medio ambiente de
trabajo, seguridad
Utilice hen'arnientas para la toma de decisiones
Desarolle presentaciones verbales y escritas
Supere la resistencia .
Venda el rnétodo al o¡crador, al supervisor y a la adminisrración
Ponga el método en operación
Análisis del trabajo
Descripciones del trabajo
Acomodo de trabajadorcs con habilidades diferentes
Estudio cronometrado del !ienrpo
Mucstroo del traba¡o
Datos estándar
Fórmulas
Sistemas de tiempos predeterminados
Verificación de los ahorros
Asegúrese de que lzr instalación sea ja conecta
Mantenga a todos abordo
Repita eJ procedimiento de los rné¡odos
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6 CAPITULO I N,4étodos, estándares y dÍseño del tr.abajo: introducción
postedor. Observe que, estrictamente, las etapas 6 ¡i 7 no forman parte de un estudio cle ntétodos. sin
embargo son necesarios en un centro de trabajo totalntente ftrncional.
1' Seleccione el prc.t¡'ecto. Por lo general, los proyectos seleccionados represenran ya sea nr¡evos
productos o prodtlctos existentes que tienen un alto costo de manutactr.rra y una baja gan¿ncia.
Talnbión, los productos que actualmente experirnentan cli ficultades par¿l conservar la calidad
y tienen problenlas para ser competitivos son proyecros apros para aplicar ingeniería de méto-
dos. (Consulte el capítLrlo 2 para obtener más detalles.)
2. Obtengct y presente los datos.Integre todos los hechos relevantes relacionados con el product¡
cl servicio. Esta tarea incluye diagramas y especificaciones, cantidacles requeridas, reqLre-
limientos de entrega y proyecciones de la vida anticipada del pro<Jucto o servicio. Una vez-
que se ha recabado toda la información relevante, almacénela en una fornta orden¿rda para sLr
cstudio y análisis En esta etapa, el desarrollo de las gráficas de proceso es de ntucha utilidad.
(Consitlte el capítLLJo 2 para obtene¡ más detalles.)
3. Analice lo.r dctto.¡.IJtilice los principales métodos de análisis de operaciones para <iecidir qué
altemativa dar¿i conro lesultado el mejor pro<Jucto o servicio. Dichos nrétodos principales in-
cluyen el propósito de la operación, el diseño de la parte, las tolerancias y espccificaciones. los
nlateriales, los prclcesos de manufactura, la conljgLtración y las henamientas, Ias concliciones
de uabajo, el manejo de materiales, la distribución de la planta y el diserio del tr.abalo (Cons¡l
te el capítrrlo 3 para obtener más detalles.)
4' Desqrrolle el. méÍr¡cLo i¿le¿ll. Seleccione el mejor procedinriento para cada operación. inspec
ción y transporte considerando las diversas restlicciones asociadas con cada altcrnatila, entrc
ellas la productividad, la ergonomía y las inplicaciones sobre salucl y seguricla<i. (ConsrLlte los
capítulos 3 y 7 para obtener más detalles.)
5. Presente e ¡mplenente el m.étr¡do. Explique el nrétodo propuesto a detalle a las personns res-
pónsables de srr operación y mantenimiento. Tome en cuenta todos los cletalles del centro dc
trabajo con cl fin de asegr'trar que el método plopuesto ofrezca los resLllt¿rdos plangados (Curr.
snlte el capítulo 8 para obtener nrás detalles.)
ó' Desnrrolle un ancili,vi,g del trabajo. Lleve a c¿rbo un análisis del trabajo clel nrétodo instalado
con cl fin de asegurtrr que los operadores sean seleccionados, entren¿rdos y recornpensadcls
adecuadalrente. (ConsLrlte el capítulo 8 para obtener mírs dettrlles,;
7. Establezca esÍ(índares de tienpo. Determine un estándar justo y equitati\/o para el método
instalado. (Consulte los capítulos 9 a l5 para obtener rrás detalles.)
8' Déle seguintiento ctl ntélodo. A intelvalos regLrlarcs, audite el mé[oclo instalado con r:l lin de
determinar si se esrán alcanzando la productividad y la calidad planeadas, si los costos se pro-
yectaron correctalllellte y si se pLreden hacer nrejoras adicionales. (ConsLrlte el capítirlo I 6 para
obt-ener niás detal les. )
En resumen, la ingenier'ía de ntétodos es el anilisis sistenrático a fbndo cle todas lns ooeraci¡nes
dircctas c irtdircctas con cl fin de intplenrental rrejoras qLte pelmitan que el tlabajo se clcsarrolle nrhs
l'ácilnlente, en térrninos de salud y seguridad del trabajaclor, y pernrite rlLre éste se r.ealice en nrenos
tiempo con una nrenor inversión por unidad (p. ej., con una nrayor rentabilidacl).
DISEÑO DEL TRABAJO
Como parte del desarrollo o del mantenimiento dei nuevo nrétodo, los principios de diseño del trabajtr
dcben Lltilizarsc cotr cl fin de adaptar [a tarea y la estación de trabajo elgonónticarlente al oper.lilor-
hltmano. Desafortunadarnente, por lo general el cliseño del trabajo se olvida cuanclo se per.sigue Lrn
increlrento en la producrividad. Con mucha tl'ecuencia. la sobreposicion cle proccdirnicntos srrnplili
cados da conto resultado que los operadores realicen tlrreus repetitivas til)o ntriquina, lo cLral pr'ovoca
Lrn mayor índice de lesiones músculo-esqucléticas relacionadas con el trabajo
CLralqLrier auntento de la productividad y redLrcción <je costos se ven l¡¿is que disnrinuidos antc
los altos costos de Ia cotrpensación ¡¡édica de los trabajadores, especialrnente si se considera la ten-
dencia en aLltnento en lcts costos del cuidado de la salud. Por Io tanto. es necesario que el ingerricrcr
de nlétodos incorpore los pr-incipios de diseiro del trabajo en todo nuevo métoclo, de titl uraner.a que
rlo sólo sea trl/ts prodLrcti\/o sino tanrbién n-rís seguro y lible de riesgos paru el operaclor (ConstLttc
los capítLrlos:l a 7.)
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1.3 Desarrol os históricos
ESTÁNDARES
l-os csthndares scn el rcsultado final del estudio de tiempos o de la l¡edición del trabajo. Esta técnica
establece un estándar de tiempo pernritido para llevar a cabo unu cleterninada tarea, con base en las
rlrediciones del contenido de trabajo del nlétodo prescrito, con la debida consideración de la fatiga y
retardos inevitables del personal. Los exper-tos en el estudio del tierrpo Lrtiliz-an varias técnicas para eij-
tablecel Ltn estándar: estudio crononetrado de tienipos, recolección compu[arizada de datos, datos es-
tándares. sisterrras de tienrpos predeterminados, muestreo del trabajo y pronósticos con base en datos
históricos. Cada ¡écnica es aplicable en cieftas condiciones. Los analistas del estudio de tienrpos deben
saber cLLátnclo Lttilizar un¿t técnica deternrinada y deben Lrtilizarla con criterio y en forma correcta,
Los est¿indaL'es qr"te resulten se utilizan para implantar un esquema de pago de salarios. En nru-
chas conrpañías^ en p¿lrticular en pequeñas errpresas, la actividad de pago de salailos es llevada a
cabo por el lttisrlto grupo responsable de establecer métodos y estándares del trabajo. También, la
tlctividad clel pago de salarios se realiza conjuntarrente con las personas responsables de efectuar los
¿ln¿ilisis y eva,lLLaciones del trabajo, de tal nranera qLle estas dos actividades íntint¿rnrente relacionadas
i'lLncionen apropi adanterrte,
El control de la ploducción, la distribLrción de la planta, las compras, la contabilidad y control
de costtls y el diseño de procesos y prodllctos son áreas adicionales relacionadas íntimamente con las
Itlncit¡nes de los rnétodos y los estándares. Para operar de manera eficiente, todas estas áreas depen-
den cle clatos relacionados con tiempos y costos, hechos y procedimientos operativos provenientes clel
deprrtatnento de métodos y estiindares. Dichas relaciones se explican breventente en el capítLllo ló.
oBJETIVOS DE LOS MÉTODOS, ESTÁNDARES
Y DISEÑO DEL TRABAJO
l-os obietivos plirnordiales de los nlétodos, estándares y diseño del traba jo son l) incrementar la
produc'tir idacl ¡, la conliabilid¿Ld en la seguridad del producto y 2) reducil los costos unitarios, lo cual
permite que se produzcan más bienes y servicios de calidad para más gente. La capacidad para pro-
dt¡cir l¡iis colt menos ciará corno result¿rdo rrás tlabajos para más personas por un nrinrelo nravor de
horas por año. Stilo a través de la aplicación inteligente de los plincipios de los rnétoclos, estándares y
diseño del trlbaio, pr.rede aumentar el número de fábricantes de bienes y servicios,al mismo tientpo
clLle Incfelllcrlta el potertciaJ de cornpra de todos los consul¡idores. A través de estos principios se
pLteden rninirtriz-ar el desentpleo y los despidos, lo cual rednce el alto costo económico de lnantener
l ll poblrrcitin n() prodllctl\ a.
Los corolarios que se desprenden de los objetivos principales son los siguientes:
1.
2.
4.
ó.
'7
Minimizar cl tiernpo requerido para lleval a cabo tareas.
Mcjorar dc ¡lanera continua la calidad ¡, confiabilidad de productos y servicios.
(ltl¡tsenar rccursos y rninimizar costr¡s rredianLc la especi ficación de los nrateri¿rles directos e
indirectos ntiis apropiados para la plodLrcción de bienes y ser.r'icios,
Considerar Ios costos y la disponibilidad de energía eléctrica
Maxinlizar llL segLrridad, salud y bienestal'de todos los empleados.
Ploducir con intel'és creciente por proteger el medio ambiente.
Aplicar Lrn l)rograrrta de administración del personal qLre dé como resultado más interés por el
traba.jo y la satisfacción de cada uno de los empleaoos.
I.3 DESARROLLOS HISTÓRICOS
EL TRABAJO DE TAYLOR
Frederick W, thylor es consider¿rdo generalrrente el tirndador del estudio rnoderno de tiempos en
Ilstados Unidos Sin enrbargo, estudios de tienrpos se realizaron en Europa nuchos años antes cle la
época de Taylor. Un l7ó0, Jean Rodotphe Perronet, un ingeniero francés. hizo un gran número de
erstLrdios de liem¡tos sobre la fabricación de broches comunes número 6. nrientr¿rs que 60 años rrárs
tarde. el eco¡.tonlist¿i inglés Challes W. Babbage et'ectuó estudios de riernpos acerca de la fablicación
dc broches conlrLues núlltero l l
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a cApaTulo I l\,4étodos, estándares y diseño del trabalo: introducciÓn
Taylor comenzó sLr trabajo acerca del estudio de tiempos en I 88 I , m ientras era soc io de M id vale
Sreel Company, en Filadelfia. A pesar de que nació en el seno de una f¿rmilia acomodada, desdeñÓ stls
orígenes y comenzó a trabajarcomo aprendiz.. Después de l2 años de trabajo, desarrolló un sistenla
basado en la "tarea". Taylor propLtso que el trabajo de cada enpleado fuera planeado por [a gerencia
al menos con un día de anticipación. Los enrpleados recibirían instrttcciones escritas c¡Lre describían
sus tarcas a dctallc y cspccificaban los medios para realizarlas. Cada tarea debía teller Llll tlelrpo
estándar <letermina{o mecliante estudios de tienrpos realizados por expertos. En el proceso de asigna-
ción de tiempos, Taylor plopLrso dividir la tarea en pequeños fragnrentos de esfuerzo conocidos concr
"elementos". Los expertos medían el tiempo de dichos fragmentos en forma individLral y LLtiliz.aban
colectivamente los valores para determinar el tienlpo permitido para cada tarea.
Las primeras presentaciones de los descubrimientos de Taylor fiteron recibidas sin entttsiasll-tc.
ya que muchos itgetrieltrs interpretaron sus investigaciones como [ln nuevo sistema de ritnro por
pieza más qLte unir récnica para analizar el trabajo y nrejorar los métodos Tanto la gerencia conro ltls
enrpleacios estaban escépticos sobre la utilidad del ritrno por pieza, ya que, por lo genertrl, mrtchos
estándares se basaban en el juicio del supervisor o eran inflados por los jcfes con el lin de proteger cl
desenrpeño de sus departamentos.
Enjunio de 1903, en la reunión de Saratoga de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Vlecá'
nicos (ASME, por sus siglas en inglés), Taylol presentó su famoso artículo "Shop Managenlent". qrLe
incluía los clement-os dc la administración científica: estudio de tiempos, estandarización de todas las
herramient¿s y tareas, creación de un departamento de planeación, uso de reglas de cálculo e irtstru-
mentos similares para e I ahorro de tiempo, tar.jetas con instrucciones para los traba.jadoles. bonos pt'rt'
deselnpeño exitoso, salarios dit-erenciales así como sistemas nemotécnicos para clasificnr productos.
ststemas de enrutamiento y sistenras de costos modernos. Las técnicas de Taylor ftreron bien recibi
das por palte de muchos gerentes de fábricas y, en 1917, de las ll3 plantas qLre habían inst.tlaijo el
'sistcr¡a dc ¿r<jnrinistración cicntífica", -59 considcrarort quc cllo lcs habíl srgrrificado todo Ltn éxito.
20 sólo un éxito parcial y'34 que fue un fiacaso (Thonpson, 1917).
En 1898, mientras trabajaba para la Bethlehenl Steel Company (ya había renultci¿itlo u st¡ pLlest
en Midvale), Taylor llevó a cabo el experimento con lingotes de hierro qLre se convirtió ert un¿r clc irs
ntás fantos¿rs dentostt'aciones de sus principios. Estableció el método correcto. jtrnto con iilcelltito.
económicos, y trabajadores tlansportando lingores de hien'o de 92 libras a través de rLna t'itttlpa a tttr
camión de carga para poder incrementar la ploductii'idad de un pronredio de l2 -5 toneladas/díir rL tLrr
rango de enfre 4J y 48 tonetadas/día. Este trabajo se desarrolló con un incLer.lrento salari¡l diltrio dc
l.l-5 a 1.85 dólares. Taylor afirmó que los tlabajadoles se desempeñaron ¿l Llrta nravor velocidad ''sin
qr,re ninguno de ellos se rindiera, sin ninguna pelea y estuvieron ntás felices y más tlrotivrtdos"
Ot¡o de los estudios de Taylor en Bethlehe¡¡ Steel que ganó fanta fire el e xperinlerlto con Ptrlas
I-os trabajadores que paleaban en Bethleherr eran propietarios de sus propias palas y usaban Ia nisnla
pirra realizar cualquier tarea, desde levantar hierro pesado hasta palear carbón ligero. DespLtés de trna
g¡an cantldad de estudir.ts, Taylor diseñó palas que se zrcopltrban a diferentes carg¿is: pitlas ccln nran.utt
cono para el hierro, cl.lcharas con mango largo para el carbón ligero. Conto lesultado. ie incrernellt(i
la productividad y el costo del manejo de materiales se ledujo de 8 a 3 centavos pol tonelcda
Otra de las fantosas contribuciones de Taylor fue el descubrimiento del proceso Ttylor-Whit.'
oara el tt'at¿tmiento lérurico del acero de hen'anrientas. Mediante el estLrdio de acertls ¿tLttoendl¡¡e
cidos, desa¡'olló una tbrma para endurecer acero con aleación cronto'trtngsteno sin hrcerla frítgil.
calentándola cerc¿r de sLr punto de fusión. El acero de "alta velocidad" resultante artnlentó a Inis del
cloble la productir,idad de la máquina de corte y en la actualidad continúa Lttilizándose ell toclo el
ntundo. Posteriormente desarrol[ó la ect¡ación de Tirylor p¿lr¿l coftar ttrcta]es
No tan bien conocid¿rs como sus contlibuciones a la ingeniería es el hecho c¡Lre en 1881. fLre
carrpeón de dobles en tenis de Estados Unidos. E,n este caso, Taylor Lltili;i.(i Llna raqL¡elr de apariencirr
extraña que había diseñado con un nango cLlrvo en fon-na de cuchara, Taylor nrLrrió de neunronía
en 1915 a la ed¿rd de 59 años. Para obtener más infonnación acerca clc esLe talentoso pcrsona.ie. los
autores recomiend¿in constrltar su biografía realiz-ada por Kanigel (19L)1)'
A principios de 1900. Estados Unidos enfrentaba un periodo inflacionario sin precedente l-lr
cficienci¿r mLlndial había pasado de moda y la ma,voría de los negocios e industrias buscaban nLre\i.ls
ideas qLre ayLrdaran a nrejorar sLr desempeño. La indLrstria fen'ocanilera t¿rntbién sintiít la necesiclacl
dc iltcrernelltar las tari l'as de crnbarque dc una nranera sustancial colr el lin de solventar lc.rs ¿itlmentos
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L3 Desarrollos histór cos
qenerales de sus costos. LoLris Brandeis, qLrien en ese entonces representaba a las asociaciones em-
prcsat'iales dcl Este de Estados Unidos, afirnraba qr-re los ferrocarriles no rrcrecían, o que en realidad
no necesitaban, el inct'enrento debido a que habían sido negligentes, pues no habían introducido de
manera oporttlna la nueva "ciencia de la administración" en su sector Brandeis afirmaba qLrc las
cottrpañías fenoi,iarias podrían ahorra¡ I nrillón de dólares al día medianre la introducción de las
técnicas elabolad¿rs por Taylor. Por lo tanto, Brandeis y la Eastern Rate Case (como se le llegó a co-
troccr) introdrtjcron por prinrera vcz los conce ptos de Taylor como "adnrinis[racirin cicntílica".
-f,{En ese entonces, rnilchas personas que no contaban con lashabilidades
y otros proneros, estaban deseosas de hacel'se tamosas en este novedoso
nirslnos 'expettos en eficiencia" y se lanzaron a instalar progratxas de adf
la indLlstlia, Mtry pronto pudieron experimentar r-rna resistencia natural al cambio por parte de los
entpleados y, pLresto que no estab¿In en posición de manejar problemas de relaciones huntanas, se en-
f rctrtaltin a gt'atttics dificLrltades, Ansiosos pol hacer un buen papel y basados sólo en un conocinriento
pseutlocientí6co, estahlecieron cuotas que fueron mLry difíciles de alcanzar La situación se puso tan
ilil'ícil que ¿tl-qttntr:; gercrttes se vieron obligados a cancelar todo el programa con la finalidad de poder
conUnr-r.tr' \us opefaciones.,
En otros casos, los gerentes de fábricas perrnitían que los supervisores establecieran los estánc1a.
res de tiernpos , pero éstos casi nunc¿l eran satisfactorios. Una vez que los estándares se establecielon,
llruchos get'entes de fábricas de ese entonces, ¡nteresados básicamente en la l'edLrcción de los costos
de nl¿rno de obra, sin escr'úpLrlos reducían los salarios; si algún empleado ganaba más de acuerdo
a stts criterios, el resLrltado era una cantidad de trabajo ntucho mayor por la misnta y en ocasiones
rllcnor p¿194. Cotrlo es natltt'al, estas nredidas tra.jeron conro resultado una re¿tcción violenta por p¿rrte
se disentinaron por Estados Unidos a pesar de los múltiples casos de irnple-
rllcnt¿rción favorables por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores rechazaron a tal glaclo el
rltlero sistelna de estr-ldio de tiempos que en l9l0 la Comisiólt de Cot¡el'cio Interestat¿rl (ICC) ¡uvo
tltrc fcaill¿1r utta ittvcsti-Jación acorca del móLodo. AlgLrnos reporl-es despectivos acerca del tema influ-
yerorl pafa qtie el Cong|eso agregala una cláustLla al presupr-resto de gastos del gobierno en 1913, que
disponílr t¡Lre ningLina prrte de ese dinero se utiliz.aría para pagar a ct¡alqLtier persona involLtc¡.acla en
cstLrdio clc tierrtptts. Es¡a restricción se aplicó a las plantas operadas pol el gobierno doncle los fondos
ElLbernamentales se desrinaban a p¿rgaf los salarios de los enrpleados
No fue sirlo hasta 1947 qtre l¿r Cámara de Representantes expidió una carta que elinrinaba la
prohibición corrt¡'a el nso de cronómetr'os y los estudios de tiempos. Es <ie inrerés mencionar que aún
cn la actualidad, el Liso del clonómetlo está prohibido por parte de los sindicatos en algunas instala-
ciones de reltaración terroviaria. También es interesante observarque el taylorismo aún sobrevive en
lílteas de ensanrblado, en los pagos a abogados, clue se calculan en fracciones de hora, y en la docu-
rnent¿tción en la c¡r-re se detelnrina [o qLre deben pagar-los pacientes en los hospitales.
ESTUDIO trE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO
DE LOS GILBRETH
Frank y l-itian Citbreth fueron los firndadores dela técnica ntodernct cLe e.studio de movintientr¡.s.ltt
r:Ltal puede dclinirse couo el estudio de los nrovinrientos corporales que se utilizan para realizlr una
opct'acitirl, para ttrejorar la operación rnediante la eliminación de rnovimierrtos innecesarios, simplifi-
cación dc tttovitttientos necesarios y, posteriornrente, la determinación de la secLtencia de movimien-
tos tn¿is iavorablc para obtcncr urra rráxima cliciencia. Originalmente, Frank Cilbreth introdLrjo sgs
¡dcas v hlosoFías en una corlercializadora de ladrillos, en la que estaba empleaclo. Después de intro-
dlrcir mc.iorlis e los mólodos a través del es¡udio de rnovirrientos, inclLryenclo un andamio ajustable
qLte eíl habír iltvcntado, así cotlo entrenanriento al operador, pudo inclertrent¿rr el nrirnero pronredio
de ladnllos c¡LLe colocabit Lrn trarbajador a 350 pol hora Antes de los estudios de Gilbreth. 120 laclrj-
llos por' hor¿r se consideraban una cantidad satisf¿rctona.
M¿is que ctrllquier otra cosa, los Cilbleth fr.reron responsables de que la industria reconocier.a l¿r
itllportancia de trn estudit¡ detallado de los movirnientos del cuerpo pirra inclementar la produccrtin,
redLrcir la lariga ¡'capacitar'¿r los operadores accrca del nrejor método pala realizar una oper.acirin.
T)csar.rollaron la Lócnica de fllmar los movillientos part estudiarlos ntediante llna técnica llanra<ja
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10 CAP¡TULO I fvétodos, estándares V diseño del traba o: introducción
estudio de los micron.rovimientos. El estudio de movimientos corporales a través de la ayLrda c1e la
cinematografía de baja velocidad de ninguna manera está restringido a aplicaciones industriales.
Además, los Gilbreth desarrollaron las técnicas de análisis ciclográficas y cronclciclográficas qLrc
se utilizan paraestudiar las trayectorias de los movimientos que realiza un operador.
El método ciclo-sráfico involitcra la conexión de r,rna pequeña bombilla de luz eléctrica al declo tr
mallo o parte del cuerpo ob.jeto de estudio para, posterionnenter fotografiarel movimienlo mientras
el operador realiza la operación. La fotografía resultante proporciona un registro perrnanente deJ
patr'ón de movimicnto empleado y puede analizarsc para su mejora. E,l rnútod<¡ clonociclográfico es
sintilar al ciclográfico, con la diferencia de que su cilcuito eléctrico se ¡ntefrunrpe regr.rlarntenLe lo
que provoca que la luz parpadee. Po¡ lo tanto, en lugar de mostrar líneas continuas de los patrones
de movimiento, la fotografía resultante muestra peqLreños periodos de luz. espaciados en proporcitín
a la velocidad del ¡¡ovimiento corporal que se ha fotografiado, En consecuencia, con el empleo del
clonociclógrafo es posible calcr-rlar la velocidad. aceleración y desaceleración, así conro estLrdiar' los
nrovimientos del cLrerpo El nrundo del deporte ha comprobado que esta técnica de análisis. actua
lizada en video, es in'"'aluable conro hel'ramienta de entrenamiento Dar¡ mostrar el desarrollo dc ll
forma y 1a habilidad.
Como nota adicional, es probable que el lector qLriera leer acerca de los extrenros en las qLre
Frank Gilbreth logr'ó rnayor eficiencia, aun en sr.r vida personal. Su hi.jo e hija ntayores recLLerditr.l
escenas de su padre rasurándose con navajas sinrultáneanente con ambas manos o irtilizando ciertas
señales para reunir a todos los niños, los cuales eran 12. De aquí el títLllo de sLr libro Clrcttper b.t tlrc
Dozen (Crlbreth and Gilbreth, 1948). Después de la Inuerte relativanrente temprana de Flrnk a iir
edad de 55 años, Lillian, que había recibido un doctorado en psicología y había sid<¡ nrís qLre Lrn¿r
colaboradora, continuó sus propias investigaciones y avanzó en el concepto de sitlplilicaei<jn clcl
trabajo, especialr.nente el de las personas discapacitadas físicamente. Murió en lL)72 ¡la respetable
edad de 93 años (Gilbreth, 1988).
PRIM EROS CONTEMPORÁN EOS
Carl C. Barth, Lln socio de Flederick W. Taylor, desarrolló una regla de cálcLrlo para la produccióu con
el fin de determinar las combinaciones más eficientes de velocidades de corte y alintentación para eJ
ntaqLtinado de ntetales con diferentes durezas, considerando la profundidad del cor1e. el talnaño tle la
heramienta y su tienrpo de vida útil. E,s también farroso por su trabajo para cletelninar.rolerancias.
Investigó el núnrero de pie-libras de trabajo que un empleado podía hacer e n un día. DespLrés desarro
lló una regla qLre igLralaba un cierto empuje o rracción en los braz-os de LLn trabajador con la cantidild
de peso que éste podía realizar en cierto porcentaje del día.
Por su parte. Harrington E,rnerson aplicó los rnét.odos científicos a las operaciones del Ferloca-
lrilde Santa Fe y escribió el libro Twelve Prínciples oJ EJticer¡c.'1, en el qLre realizó urr esfuerzo parl
irlfbrmar a la gcrcucia accrca dc los proccdimicntos para obtcncr una opcr.aciírn cÍiciente, Reorganizó
la conrpañía, integró sus procedirlientos de compr¿r. instaló costos esrándares y Lrn plan de bonos l
tlansfir'ió el trabajo de contabilidad a las máquinas tabuladoras Hollerith, Este esfuerzo generó aho
rros anuales de ntás de 1.5 millones de dólares y el reconocimiento de este nrétodo conocido con el
nombre de in,qeniería de la e.fic'iencia.En 1917, Henry Laurence Gant[ desarrolló gráficas simples qLLe podían nredir e] desentpeño
lrientras se mostlaba de forma visual la prograrlación proyectada. Esta herramienta para el control
de la producción fue adoptada con entusiasmo por la industria de la construcción de barcos durante
la Primera Cuerra Mundial. Por primera vez, esta técnica hizo posible comparar el desernpeño leal
con el plan original y ajr.rstar Ia progranración di¿u'ia de acuerdo con la capacidad, regrsrro ¡ los
reqLrerimientos del cliente. C¿rntt es conocido también por su invención de Lrn sistenra de pago de su
larios qLre recompensaba a los trabajadores que tenían un desempeño sul)eriol'al estándar, eliminab¡
cLlalquier penalización por concepto de fallas y ofrecía al jef-e un bono por cada trabajudr)r qLre sc
desempeñara por arr¡ba del estándar. Gantt hizo hincapié en las relaciones huntanas y prorrovió Ia
administración científic¿r a trlgo más qLre Lrna sinrple ''aceleración" inhr,Lnran¿r de traba.jo
El estLrdio de tienrpos y nrovinrientos recibió estírnulos adicionales durante la SegLrncla Cirerrur
Mundial cuando frranklin D Roosevelt. a tlavés del Depaltarrrento del Trabr¡o, abogó pol estable-
cer estándares para increnrenlar la prodLlcción La política propLresta sostenílL que L¡nir nte.jol pugrl
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1.3 Desarrollos históflcos
estlmLllaba Llna mayor producción, pero sin aumento en los costos unitarios de nrano de obra, esqrLe-
llras de incentivos a negclciarse de nranera colectiva entre los operarios y la administración y el Lrso
de estudio de liellipos o registros de datos pasados para establecer los estándares de producción
SURGIMIENTO DEL DISEÑO OEI TRABAJO
El diseño del trabajo es una ciencia relativamente nueva que se refiere al diseño de tareas, estaciones
de trabajo y del anlbierrte laboral para qLre se acoplen mejor al operador humano. por lo general, enEstados unidos se conoce con'ro.fttc'tore.¡ ltunt.anr¡s, mientras q;e internaclonalmente se denornina
erqot¡t¡,tíct, palabla que pKrviene de los téflninos griegos para trabajo (erg) y leyes (nomos),
En Estados Unidos. después de Ios tlabajos iniclales de Taylor y ae tos cilbreth, la seleccion
v erltrenalrlerlto de pel'sonal rnilitar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos psico-
Jógicos indLrstriales de la Escuela de Gradu¿rdos de Harvard en western Electric (vea los es¡ucliosflawthorne en el capítLrlo 9) fueron contribLrciones lmportantes al áreadel diseño del trabajo. Enliirropa, dLrt'antc )' después de la Primera Gue|l'a Mundial, el British Indusrrial Fatigue Board (Con-
sejo de Fariga Inciustrial Británico) llevó a cabo numerosos estudios acerca del desempeño hr¡mano
c:ll condiciones diversas Postet'ionrrente, estas investigaciones se ampliaron al estrés por calor y aor'as c.ndici.res por parte del consejo de lnvestigación Médica y der Armirantazgo Británico,
¡r nes militares, durangia en rngeniería mi
t'e carrera espacial con
¿lc manos, especialmen
A rrollo se ha desplaz
L'rentenlen[c, hacia ei equipo de cónrputo, sof tware amigable con el usuari¡ y aJ arnbiente de oñcjna.otras fLterzas qr"re han conducido al desarrollo de los factores hur.nanos son el surgimiento de litigios
aüercA de Jli responsabilidad del producto ¡'los daños al personal y también, desafortunaclamelrtetr tt.es incidente nr.lclear en la i
la nion India. Obviamente. el de
pt-r tend s en f'actores hrrmanos y
de ¿lres os así como en la rnejora de la calidad de vi<.la
ilabajo por rtruchos años en el futuro. 
'----- -- ' '"* '
ORGANIZACIONES
Desde l9ll se h¿r llevrcro a ca por nrantener a la r tanto cre ros
Liltintos clesa¡rollos en las técn Gilbreth. Las orga técnicas ¡tan.onLlibuitlo de ntirncra signific cia del estudjo de el diseño detrabalo y de la irrgenier'ía de métodos a los estándares actuales. En 1915, se fundó la Taylor Society
llilr¿l prolnovel'la ciencia de la admin.istración, m.ientras que en l9l7 la Socieclad de Ingenieros IndLrs-
tl'iales fL¡e organiz-ada por aqLrellas personas interesadas en los métodos de prodLrcción. Los orígenes
de la Asociac jón Estadounidense de Adnrinistración (AMA) se remontan a 1913,cuando un gr.,r"pc., de
serentes de e¡ltrerl¿rmiellto fornraron la Asociación Nacional de Escuelas Corporativas. Sus diferenres
tlivisiones patrocinaron cutsos y pirblicaci.rnes ucerca de la nrei¡ra de la proclLrctividacl, medición de-Lrabaio' incentiYos salarrales, simplificación del trabajo y estándares aclrninistrativos. En conjunto
con la Sociedad llstadounidense de Ingenielos Mecánicos (ASME), la AMA otorga anualmente la
Itledalla Menrorial Gantt a la contribución nrás distinguicla a la adnrinistración industrial como un
se rv rcio para la comLinidad.
La Sociedacl para el Avance cle laAdrninistr-ación (SAM) se fonnó en 1936 nredianre la fusión
de la Strciedad dc Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor. Esta nueva organización enfatiz(.¡ la
rnl¡lortancia dcl es dio y método cle tiernpos y el pago de salarios. La industria ha Lrtilizado Jas pe-
lículas sobre Vrlor iórr dcl estLrdio de tienrpos de SAM por un periodo de ,"arios años. SAM ofrece
Ltlltt¿ilnrente la [.lave Tavlor por contribuciones sobresalientes al avance de la ciencia c]e la ad¡,iris-
tración ; la ¡'ccl¿Llla cilbre¡h pot'el logro nrás sobresaliente en el canrpo clc cstu<jjo de rnovi¡ricntos.
habilrdades y fatiga. En 1912, SAM unió sLrs fuerzas con la AMA.
11
12 CAPITULO t Métodos, estándares y diseño dej trabato: ntroducción
El Instittlto de Ingenieros Industriales (lIE) se fundó en 1948 con el propósito cJe nranrener la
prácticade la ingenier'ía industrial en un nivel profesional; promoverLrn altogradode integridad entre
los t'trienlbros de la profesión; incentivar y ayu<lar a la edL¡cación e investrgación en ¿rrreas de interes
para los ingenieros indLrstriales; promoverel intercambio de ideas e infbrmación entr.e mienrbros de
la profesión (por ejemplo, ntediante la pLrblicación de la revista IIE Tran.sattirr,s), servir al interés
público idcntificando a personas calificadas para desempeñarse como ingenreros indirstriales; y pro-
mover el registro profesional de ingenieros industriales La Sociedad de la Ciencia deJ Traba.jo j.i f re(resultadodelaunióndelasDivisionesdeMeclicióndelTrabajoydeErgonomÍaen 
1994)rnantiene
la menlbresía actr-lalizada en tod¿s las facetas de esta área del trabajo. AnJalmente esta sociedad otor-
ga los premios Phil Carroll y el M.M. Ayoub por los logros sobre.salientes en las áreas de nredició.
del trabajo y ergonornía, respec¡lvamente.
En el ítrea de diseño del trabajo. la prinrera organización profesional, la Sociedacl e¡ Invesriga-
ciones sobre Ergonon'ría, se fundó en el Reino Unido en 1949, que comenz-ó a editar la prinera revi--sr,r
profesional, Ergctnomic's, en 1951 . La organización profesional estadounrde¡se 'fhe Hunran Factors
and Ergonomics file fundada en 1957. En los años sesenta se produjo Lrn desanollo nrLr¡,aceler^clo
de la sociedad, qtre ascendió de 500 a 3 000 miembros. En la actualidad tiene más de 5 000 nrienrbros
organizados en 20 grupos técnicos diferentes. Sus obietivos principales son l) definiry apoyarel
clesarrollo de factores hurnanos/ergonórnicos como una disciplina científica y práctica meáiante el
tntercalnbio de información técnica entl'e sLls mie¡rbros; 2) ertLrcar e infonnar a empresas, inclr¡stria 
,vgobierno sobre los tactores humanos/ergonó¡licos; y 31 pr.ontover los factures hLtmanos/crgonólricos
conlo un rnedto para rlrejorat-la calidad de vida. La socieclad tanbién pLrblica la revista colcccion¡blc
Human f-at'tr.¡rs, e imparle conferencias anuales donde los miembros pLreden conocerse e i¡terc¿ini.
biar ideas.
Debido a la prolif'eración de las sociedades profesionales nacionalcs en l9-59 se fundó Lrna or-
garrización que cngloba a las dcmís. la Asociación Iutcrnacional dc Ergonornía, cLrya linalidad es
coordinar las actividades ergonómicas a nivel internacional. En la actualidad, existen 42 sociedadc.
que cLlentan con llás de l5 000 miembros en todo el nrun<jo.
TENDENCIAS ACTUALES
Lospracticantes de métodos' estándares y diseño dei trabajo se han dado cuenta qse tiictores conro el
género, edad, salL¡d y bienestar, tamaño físico y foftaleza, aptitucl, actitudes hacia el enrrenarniento.
satisfacción en el trabajo y respuesta motivacional tienen un efecto ciirecto en la proclLrctivic-lad. Acje
nlás' los analistas modernos reconocen que los trabajadores rechazan, y con jLrsta razón, ser tr.¿rt¿Ldos
como tnáqtlinas. A ellos les disgusta y le tienen rriedo a un método puramente científico e inhe.
rentemente rechazan cttalquier cambio en su fornra actual de trabajo. Incluso la gerencia a rrenLrclo
rechaza innovaciones valiosas al nétodo tradicional debido ¿r esa resistencia al cambio.
Los tftrbajadores ticnden a tenrer al estLrdio de rrétoclos y tiempos, ya qr¡e percrben que los re
sultados inrplican un aumento de la productividad Para ellos, esto signilica rnenos tri.rba¡o y, c()¡ro
consecuencla. menos paga. Se les debe velrder la idea de que ellos, corno consunrid<¡re s, sc bcneficir¡
de menores costos y qtte mercados más grandes prurJr.rcen a costos meuores, lo cuai signilica tlllis
trabajo para más personas más semanas del año
Algunos miedos ¿tctuales acerca del estudio de tiempos se deben a experiencias clesagradables
con lt¡s cxpel'tos cn cflciencia. Para nruchos rrabajadores, el estLrdio de tiernpos y movir¡ientos es
sinónimo de acelerar el trabajo y el uso de incentivos para invitar a los enrplea<jos ir obtencr nravores
niveles de producción Si los nuevos niveles establecidos representaban unu pr.odLrecitin nor,r,"l. 1,,.'
trabajadores eran forzados ¿r obtener aún más para nantener sus ingresos anteriores. En el pasado.
gerentes con poca visión y sin escrúpulos hacían Lrso de esta práctica.
Aun en la actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecirniento cle estilndarc)s r¡ediante
mediciones, al desarlollo de índices de producción basados en la evalLLación del traba.jo y la aplicr-
ción de incentivos a los salal'ios. Dichos sindicatos creen que el tienrpo permitido para llevar a cabo
[Lna larea y la cantidad de dinero que debe pagársele a un erlpleado represent¿ln problenras qLre cleben
ser resueltos a través de acuerdos de negociación colectiva.
Los practicantes actuales deben utilizar el nréroclo "humano". Por lo tanto, dcLlen sef exDefto:
en el estudio del componamiento humano y mLry diestros en el ar-te de la conrunrcación, Debcn se¡
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1,3 Desarrollos históricos
tanbién muy buenos oyentes, respetar las ideas y e[ pensamiento de los denás, pafticularmente del
Lrabaiador de los niveles inferiores. Deben dar crédito a quien deba darse. En realidacl, deben otorgar
crédito a las otlas personas de nranera habitual, aun si existen dudas ¿rcerca cle dicho nrerecinrientcr
Asimismo. los practicantes del estLrdio de tienrpos y movimientos deben srenrpre recordar la bLrena
a po1t9"s Gilbreth, Taylor.y orros pioneros en esre
mejor"lnecesita ser continuamente alentacla en el
uctividad, la calidad, la enrrega, la seguridacl en el
por parte de gobiemo en los aspectos regulatorios
de los nlétodos, estándares y el diseño del trabajo. Por ejemplo, los contratistas y subcontratistas oe
eqLripo rnilitar se ehclLentran bajo una presión cada vez mayor para docurlertar los estánda¡es oetrabajosdirectoscornoresultadodelaMIL-STD 1567,4(versión1975;revisadaen l9g3y l9g7).A
cttalqr-tier coupañía qtte se le asigne un contrato mayor de I nlillón de d{ares está sLrjeto al estándarMIL-srD 1567A' el cLral impone un plan para la nredición del trabajo ! procedipienros, orr.o para
cstablecet'y ¡n¿intener estándares de ingeniería de precisión y trurauiti,tuo conocidos, un progr¿rnra
¡lara Ia mejora de los métodos en conjunto con estándares, otro para el uso de los estándares como un
insumo para el presupLresto, las estintaciones, la planeación y la evaluación del rlesempeño, así como
1:lt:i'".tttt:',:,:-cletallada 
de Ios planes anteriormenre mencionarlos. Sin embargo. esre reqr.risiro se
crlnuno en Igg-)
De l¡anerrt sjlnilar. en el área del diseño del tlabajo, el Congreso aprobó el oSHAct que estable-
ció el fnsrituto hvacional para la Salud y la Seguridad ocupacional (NlóSH), un organismo cle inves-
tigación para el desarrollo de lineaniientos y estiindares para la salud y seguridad del trabajador y, la
Administ¡acrón de SaltLd y Seguridad ocLrpacional (oSHA), una depen,J",rcia encargada <Je vigilar el
lnantenlnrletlto dc dichos estándares. Debido al rncremento repentino cle lesiones conro producto de
rll()\/rr)lren[os repetitivos en la industria del procesarniento de alintentos, en 1990 ta OSHA estaSiecio
los I incanlientos pal'a laAdninistración del Plograma de Ergonomía para las plantas Empacador.as
dc C¿lrne Disposiciones sirrilares para la indusrria en general evolucionaron len[arnente hasta que se
aprobti finalmcnlc cl Estándar dc Ergonomía dc la oSHA. cl cual fuc firn.iado por el presiclente Clin-
torr cn 2001. Sin ernbargo, la medida ftre denegacla poco tiempo después por parte del Congr.eso
Debido al creciente número de individLros con habilidades dif'erentes. e n 1990 el Congreso apro-
bó la Lev para lrstadoLrnidenses con Discapacidades (ADA). Esta r.egulación tiene un gran electo
en todos los enlpleadores con l5 o r¡ás trabajadores, pues at-ecta pr'ácticas de empleo tales cor.l.ro
reclLllallllellto. cO¡ltrataciÓn, promociones, entrenartriento, despidos, ausencias, perntisos para clejar
el traba.¡ct y asignación de tareas.
N{ie¡ltras qLre la nedición del trabajo se concentró en el trabajo direc¡o. el desarrollo de nlétoclos
¡'estándares se han utilizado cada vez nrás pala evaluarel trabajo indirecLo Est¿r tendencia continuará
a nledida qtte el nútmero de trabajos convencionales en nranufactura disminLrva y el núrnero de trabr¡os
en el sector servicios aL¡mente en Estados Unidos. El uso de técnicas computarizadas tarnbién contj-
rlltará en crecilriento, por ejernplo, Ios sistenras de tiernpo predeterrnina<Jo conro el MOST. Muchas
eonrpañías también han desarrollaclo software para el estudio de tiempos ), muestreo del trabajo urili-
zando colectores electrónicos de datos para cornpilar la información requer.lda.
La tabla I I nruestra el progreso realizudo en el estudio de nlétotitrs. estilnda¡es v diseño ciel
l¡'aDalo.
RESUMEN
Llt industl'ia. las cnlpresas y el gobierno están de acuer-do en que el potencral sin explotar par.a lograr una
prtlcJuctividacl cada t'ez rrlayor es la mejor opción para lidiar con la inflación y Ia competencla. l-a clave
principal para alcatrzar L¡na mayor productivida<J es la aplicación continua de los principios de los rnétodos.
cst¿indares ¡'dc! cliseño del trabajo. Sóro d0 esta i.rna pLrecre obtenerse una Inavor procructivida<J a partir
del pct'scltlitJ y dc las míc¡uinas El gobierno de Est¿ulos Unidos ha asumido el corrpromrso de seguir r-rra
filosotía cada vez ntás paternalista para proteger a la gente menos favorecicla: hogar para el pobre, ser.vicios
lnédicos ¡ra|a las personas de edad av¿rnz-acla, trabajo pala las minorías, etc par-a poder pagar los costos
cadil \ez tniis clcv¿Ldos rel¿tcionados con los impucstos clel trabajo y del gobierno y aún estar dentro clc la
collllletcllcia, dcbelnos obtenel'un mayor provccho de nLrestros elementos productivos: el persgnal y las
¡ niiqulnJ¡.
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