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LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO 
 
1. PRINCIPIOS Y BASES DE LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO 
 
1.1. EL PRODUCTO 
 
 El producto es el bien (tangible) o servicio (intangible) que la empresa ofrece a la 
sociedad. En cualquier caso, tanto si se trata de un bien como de un servicio, habrá que 
considerar no sólo las características externas del mismo sino también la utilidad que reporta al 
cliente. Se denomina "Política del Producto" al arte empresarial que consigue ofrecer los 
productos que el mercado necesita y optimizar el resultado de la empresa, es decir, crear 
riqueza. 
 El crecimiento económico de la empresa se basa, en gran medida, en su éxito en la 
introducción de nuevos productos, y en saber cuándo retirar los que están en declive. 
 
1.2. LA INNOVACIÓN 
 
 El fin de los bienes y servicios es satisfacer los deseos y las necesidades humanas, y 
puesto que éstas varían en el tiempo es preciso llevar a cabo una innovación constante de los 
productos. Ello no implica que un diseño nuevo deba ser un producto totalmente innovador o un 
invento. Un diseño nuevo, generalmente, es un producto en plena producción-comercialización 
con un pequeño cambio que lo hace más atractivo al consumidor y/o reduce sus costos de 
producción y/o aumenta su funcionalidad, es decir, satisface mejor los deseos del usuario. 
 Innovar significa, en consecuencia, introducir modificaciones físicas o funcionales en las 
cosas o en la manera de hacer las cosas, para mejorar el resultado final. La innovación puede 
tener lugar en cualquiera de las fases del negocio, alcanza todas las formas de producción, 
comercialización y de servicios, y termina afectando a la propia estructura de la empresa. 
 Dos procesos han obligado a las empresas a innovar permanentemente sus bienes y/o 
servicios: la revolución científica y tecnológica (que aumenta la competencia) y la crisis 
económica (que reduce la capacidad del mercado y deprime la demanda). Si una organización 
no es capaz de ofrecer siempre nuevos servicios a su mercado, con el tiempo dejará de existir. 
Es más, hay que tender a anticiparse a los deseos y necesidades del mercado. 
 Las empresas deben establecer los períodos de vida de sus artículos para saber 
cuándo introducir otros nuevos que los sustituyan o bien cuándo innovar las características 
esenciales de los mismos para ampliar sus aplicaciones y por extensión, el mercado. Por otro 
 
 
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lado deben también innovar el proceso productivo y el sistema de distribución para bajar costos. 
 La frecuencia de cambios de diseño en los productos de una empresa depende, en gran 
medida, de su estrategia de mercadotecnia. Muchas empresas al diseñar, actualizan y mejoran 
familias de productos durante su ciclo de vida; esos cambios son pequeños, frecuentes y tanto 
tecnológicos como topológicos. Una innovación tecnológica es presentar una nueva tecnología 
que mejora el funcionamiento, añade calidad o baja los costos de producción (por ejemplo, el 
desarrollo de un nuevo motor), en cambio el diseño topológico consiste en reacomodar o 
fabricar de nuevo componentes bien conocidos (por ejemplo, fabricar piezas más pequeñas, 
una unidad más compacta, de funcionamiento más sencillo, más atractivo, etc.). Un ejemplo de 
cambios de diseño frecuentes es la reproductora de casetes Walkman (ver figura adjunta) de 
Sony Corporation. Sony presentó al mercado el modelo Walkman en 1979 y fue un éxito 
inmediato; dos años después, presentó un nuevo modelo para mantenerse delante de sus 
competidores. Hasta el momento la compañía ha producido más de 160 modelos. 
 
 
 
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1.3. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 
 
El ciclo de vida del producto comprende el tiempo que el producto permanece en el mercado. 
 
 
 
 Como se observa en la figura, las ventas y utilidades del producto aumentan después 
de haber entrado en el mercado, siguen en línea ascendente durante el período de crecimiento 
subsiguiente y aún después durante el período de madurez, mientras continúe la aceptación. 
Pero a pesar de que la aceptación sigue incrementándose durante la madurez, las utilidades 
disminuyen por la aparición de productos competitivos en el mercado. El precio tiende a bajar 
por la competencia, los costos de publicidad y venta aumentan y el margen de contribución 
unitario disminuye. La duración del período de madurez y del de saturación puede ser de pocos 
meses o de muchos años. En saturación, el mercado es de reposición y de repuestos. Llega el 
declive del producto cuando otro producto innovador lo desplaza del mercado. El gráfico no 
señala las complejas decisiones organizadoras y gerenciales que han de preceder a la entrada 
del producto en el mercado. 
 En el siguiente cuadro se pueden ver las estrategias de producción, comercialización, 
finanzas y personal propias de cada etapa del ciclo de vida del producto: 
 
Introducción Crecimiento Madurez Saturación Declinación
CICLO VITAL DE UN NUEVO PRODUCTO
Ganancia adicional 
por nuevo producto 
(necesaria para 
mantener la 
expansión de la 
empresa)
Volumen de 
Ventas
Margen de 
Ganancia
 
 
4
 
Estrategia de Producción Comercialización Finanzas Personal 
 
 
Introducción 
Adecuar el producto a 
las necesidades del 
mercado. Tener má-
quinas de uso univer-
sal. 
Probar el producto con 
clientes capaces de exa- 
minar el producto e inferir 
su aceptación en el mer-
cado. 
Conseguir el financia-
miento interno o externo 
para las pruebas del pro-
ducto en el mercado. 
Se requiere personal 
capacitado en distintas 
tecnologías y métodos 
de fabricación. 
 
 
Crecimiento 
Ampliar la capacidad 
de producción con 
instalaciones de fabri-
cación de gran canti-
dad. 
Conquistar a los principales 
clientes y establecer cana-
les de distribución. Ade-
más, hacer publicidad a las 
bondades del producto más 
que a la marca. 
En esta etapa el margen 
de utilidad unitario es alto 
y la empresa recupera las 
inversiones anteriores 
pero debe invertir en am-
pliar capacidad. 
Se requiere personal 
específico para el pro-
ceso y venta del pro-
ducto y la capacitación 
debe ser acelerada. 
 
 
 
Madurez 
Reducir costos de 
producción: de mate-
riales y de proceso. 
Conviene la Integra-
ción Vertical para re-
ducir costos de insu-
mos. 
Extender geográficamente 
el mercado. Buscar reducir 
costos de comercialización. 
Hacer publicidad a la marca 
más que al producto. Hacer 
campañas de promoción 
tipo “la chapita premiada”, 
etc. 
Aunque el margen unita-
rio de ganancia es menor, 
se obtienen utilidades 
altas por el elevado 
volumen de ventas, esto 
debe servir para financiar 
la investigación y desa-
rrollo de nuevos produc-
tos. 
Se requiere personal 
especializado (mano 
de obra barata) o au-
tomatizar los procesos 
de producción. 
 
 
 
Saturación 
Innovar el producto 
en calidad, funciones, 
etc., para alargar esta 
etapa. Adoptar estra-
tegias de reducción 
de costos debidos a 
la variedad. 
Introducir el producto en 
nuevos mercados donde es 
útil por sus funciones se-
cundarias. No dejar espacio 
en los escaparates de las 
tiendas a la competencia. 
Se cubren costos fijos y 
se obtienen utilidades 
marginales que deben 
servir para el lanzamiento 
extensivo de un nuevo 
producto al mercado. 
Quedarse con perso-
nal de más alta pro-
ductividad y calidad. 
 
 
Declive 
Compartir instalacio-
nes con nuevos pro-
ductos. Deshacerse 
de maquinaria obso-
leta. 
Satisfacer sólo necesida-
des de los clientes más im-
portantes. 
Debe haber nuevos pro-
ductos en crecimiento y 
madurez que sostengan 
la empresa, de lo contra-
rio, venderla. 
Reconversión de per-
sonal a nuevos pro-
ductos y procesos. 
 
Cuadro 1: Estrategias de producción, comercialización, finanzas y personal propias de 
cada etapa del ciclo de vida del producto. 
 
 
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 La necesidad de ofrecer nuevos productos con el fin de conservar laposición 
competitiva de la organización, mantener el crecimiento de la empresa y la tasa de retorno de 
sus inversiones, constituyen la razón del diseño de productos que tendrán, cada uno, su ciclo 
vital. 
 En algunos casos, por estrategia, se presenta la innovación como el mismo producto (o 
servicio) con el objetivo de aprovechar la madurez del reemplazado; esto se llama alargar la 
madurez del producto. 
 
 VENTAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 TIEMPO 
 
 Aparte de esto, la dirección debe adoptar políticas de introducción de nuevos productos 
que sustituyan a los que están entrando en declive. 
 
 
 
6
 Otro aspecto importante a destacar, es que los niveles de inversión que una empresa 
asume al desarrollar un nuevo producto no sólo se dan dentro del ciclo de vida del mismo, sino 
antes inclusive, ya que se deben hacer desembolsos especiales destinados a seguir esfuerzos 
de investigación y desarrollo del producto, mejora de los procesos y desarrollo de relaciones 
con los clientes. Estos desembolsos son necesarios para “afinar” el producto de acuerdo con 
las características del mercado y buscar procesos productivos adecuados. 
 En conclusión es normal que antes de concebir el nuevo producto y durante su 
introducción al mercado, el flujo de caja (cash flow) del producto sea negativo, pero se espera 
recuperar esas “pérdidas” iniciales cuando el producto se consolide en el mercado ( Figura 1). 
 
1.4. POLÍTICA DE PRODUCTO 
 
 De la comprensión del ciclo de vida del producto se entiende que es necesario introducir 
constantemente nuevos productos en el mercado, que reemplacen a los que están en 
saturación y declive, y que ayuden a la empresa a mantener su crecimiento económico. 
 Pero no basta saber cómo incorporar un nuevo producto, sino también cuándo 
eliminarlos. Para abandonar un producto hay que estar realmente seguros que se encuentra en 
declive y/o que la empresa no tiene ninguna posibilidad de hacer negocio con él. 
 La empresa debe establecer una Política de Productos que permita saber cuándo se 
deben incorporar los productos nuevos y cuándo retirar los productos viejos. Un método, quizá 
el mejor, que permite clasificar los productos según su rentabilidad es la “Curva ABC”. En esta 
curva puede apreciarse como un porcentaje muy elevado de las ventas de las empresas se 
alcanza con pocos productos (los comprendidos en la zona A) y que la gran mayoría de 
productos constituyen la “cola” (zona C) de dudosa rentabilidad. 
 VENTAS EN U.M 
 
 
 B CURVA ABC 
 
 C 
 
 
 Z Y ... Q P O ... K J I H ... PRODUCTOS 
 
 
 
 
 
A
 
 
7
 
 
 
8
 El análisis se puede profundizar, haciendo un cuadro de “Clasificación de productos” en 
el cual en la columna “Fondos netos generados por unidad de tiempo” (ratio FG/t) se colocan 
los fondos generados en horas, días o años para los distintos productos. Con frecuencia ocurre 
que la empresa tiene productos con un margen de utilidad alto pero que consumen mucho 
tiempo de elaboración (lo que no permite fabricar una cantidad relativamente importante cada 
hora) y en consecuencia aportarán pocos fondos por hora. Su rentabilidad será inferior a los 
productos que, aunque dispongan de un margen unitario menor, producen beneficios 
superiores por hora (porque su proceso de fabricación es más corto y sencillo). 
 En la columna “antigüedad” de los productos, se coloca el tiempo, en años, que lleva el 
producto en el mercado (desde su lanzamiento inicial). Este dato es importante ya que indica el 
riesgo de obsolescencia que puede afectar al producto. 
 En la última columna, se anotan las decisiones que se toman por cada producto. 
 Un análisis del catálogo de productos de la empresa, basado en la curva ABC, debe 
hacerse cuando menos una vez al año o con más frecuencia según el ciclo de vida de los 
productos (conviene tomar como referencia la clasificación del producto en el año anterior). Se 
debe establecer el límite inferior de FG/t, bajo cuyo nivel no se debería mantener ningún 
producto (de los que crecen) y por supuesto eliminar los productos de la zona C. 
 
CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS 
Productos Clasificación Fondos Generados por 
unidad de tiempo 
Antigüedad 
(años) 
 Decisiones 
 
Z 
Y 
X 
 
 
 
A 
 
225 
350 
390 
 
15 
7 
4 
 
Mejorar 
Bajar costos 
Ampliar capacidad
 
Q 
P 
O 
. 
. 
 
 
 
 
 
 
B 
 
310 
475 
250 
. 
. 
 
 
 
16 
0.5 
5 
. 
. 
 
 
 
Innovar 
Ampliar capacidad
Reducir costos 
. 
. 
 
K 
J 
I 
H 
. 
. 
. 
 
 
 
 C 
 
410 
180 
275 
. 
. 
. 
. 
 
1 
2 
5 
. 
. 
. 
. 
 
Adaptarlo al mdo.
Suprimir 
Suprimir 
. 
. 
. 
. 
2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA INNOVACION DEL PRODUCTO 
 
 
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2.1. FACTORES GENERALES 
 
 A la hora de renovar o diseñar el producto es muy importante tener en cuenta el hecho 
de que debe ser eficaz en tres ámbitos fundamentalmente: 
 - función: el producto ha de cumplir su cometido. 
 - producción: el producto ha de ser fabricable a un costo asequible a los clientes. 
 - comercio, usuario o consumidor: el producto ha de lograr la aceptación del mercado. 
 
 Los diseños prácticos resuelven todos los problemas, en un grado más o menos 
satisfactorio y su efectividad final se debe a un equilibrio entre todas las consideraciones. 
 
2.2. FACTORES EXTERNOS 
 
 Muchos factores externos influyen o determinan el tipo de productos fabricados por una 
empresa; los más importantes son aquellos que se relacionan o provienen del mercado y de los 
adelantos tecnológicos. 
 El planeamiento de productos exige a la empresa una orientación técnica para 
mantenerse al nivel de los adelantos científicos del mundo entero y para aumentar su 
penetración en el mercado: 
 * En la tecnología debe llevar a cabo una predicción adecuada. 
 * En el mercado debe determinar la característica diferencial que tiene el producto 
sobre la competencia y debe elegir el área dinámica de la innovación. 
 
2.2.1. Tecnología 
 
 La predicción varía según el horizonte que se estime necesario. 
 
• corto plazo (2 ó 3 próximos años): basta con una extrapolación de algunos 
desarrollos tecnológicos. La técnica es sencilla, pero exige averiguar continuamente 
qué adelantos tecnológicos existen en el sector donde se desempeña la empresa que 
puedan ayudar a innovar el producto de la compañía. 
 
 
10
• largo plazo (más de 3 ó 5 años): debe usarse la "teoría social de la invención" que 
dice que la necesidad de satisfacer una función social condiciona la orientación de la 
tecnología y no es esta última la que condiciona la marcha del mundo de los negocios. 
Así, muchos equipos de investigadores centran simultáneamente sus esfuerzos en un 
problema y alcanzan la solución casi a la vez. Para fines prácticos la empresa debe 
considerar que cuando ella está a punto de conseguir un producto nuevo, es casi 
seguro que algún competidor está a punto de conseguirlo. 
 
2.2.2. El mercado 
 
 * Las características diferenciales: son aquellas características que hacen que el 
producto se distinga de los demás, porque satisface con mayor plenitud el sector del 
mercado que atiende. El procedimiento para establecer la característica diferencial del 
producto es: 
 - Seleccionar un grupo de características representativas del producto en estudio. 
 - Consultar, respecto de estas características representativas, a un número 
suficientemente elevado de clientes actuales o potenciales, sobre la importancia 
relativa de cada una de ellas. 
 - Se ordenan las respuestas, dibujando un histograma de valoración relativa. 
 
 
 
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Una vez definidas, a partir del histograma, las características diferenciales del producto, se 
conocen ya las variables sobre las que es posible actuar, potenciando las positivas y 
corrigiendolas negativas. 
 
• Area dinámica de la innovación: Toda empresa debe innovar sus productos, y para no 
improvisar, deberá prever qué cambios en sus bienes o servicios y qué productos nuevos 
convendrá fabricar dentro de 3 a 5 años. Esto equivale a determinar las Oportunidades y 
Amenazas de la empresa en el futuro. 
 La elección del área dinámica de innovación se da a partir de los propios productos y de las 
necesidades de sus clientes y no a partir de otra zona de actuación de la empresa (materia 
prima, proceso de conversión, distribución, etc.). Según en qué lugar del proceso tengan 
los productos de la empresa su característica diferencial, se elegirá el área dinámica de 
innovación correspondiente. 
 La dificultad principal, inherente a todo proceso de cambio, es el hecho de hacer 
coincidir en el tiempo la necesidad del mercado y su satisfacción, y eso es algo que 
depende de la misma empresa, de su capacidad de cambio y de adaptación al entorno. 
 
2.3. FACTORES INTERNOS 
 
2.3.1. Línea Maestra 
 
 La línea maestra es el estilo, la cultura o la manera de hacer las cosas de la empresa; 
sus Fortalezas y Debilidades. La técnica de la línea maestra de la empresa se basa en la 
búsqueda de los rasgos fundamentales del producto actual y del producto innovador, para 
luego idear cómo modificar la empresa para adaptarla, del producto actual al innovador. 
 Hay que conocer la realidad de la empresa y apoyarse en ella, y modificarla del modo 
más conveniente para que se adapte a las exigencias del nuevo producto, o del mismo 
producto con otra tecnología o con otra estructura administrativa más acorde con las 
nuevas necesidades. 
 Cada producto diferente requiere una fisonomía empresarial específica y la forma como 
e realicen estos cambios determinará el éxito o el fracaso de una nueva política del 
producto. Un ejemplo de este cambio lo dio la industria relojera Suiza para adaptarse al 
reloj digital. 
 
 
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2.3.2. Reducción de costos 
 
 El desarrollo de la tecnología y los cambios en los hábitos de los consumidores 
provocan que el producto alcance rápidamente su madurez en el mercado. El nivel máximo 
de ventas no coincide entonces con el máximo de beneficio por unidad vendida, debido a la 
presión de la competencia. La forma de compensar esto es que la empresa reduzca sus 
costos operativos desarrollando nuevas formas de producir y distribuir los artículos de 
modo que los costos sean competitivos. 
 
 
 
 
 P1 
 
 P 
 
 C 
 C1 
 PRESION DE 
 LA COMPETENCIA 
 
 
 N N1 NÚMERO DE UNIDADES 
 
 
 En el gráfico presentado C es el punto representativo del costo total y la escala 
horizontal representa el número de unidades del producto. El costo total está representado 
por una área: costo/unidad multiplicado por número de unidades: CT = C*N 
 Considerando el área titulada "Beneficio" y la manera de incrementarla, existen tres 
alternativas: 
 - Elevación del precio de venta (P): elevación de línea horizontal superior (hasta P1). 
 - Aumento de ventas (N): desplazamiento de la línea vertical derecha hacia la derecha 
(hasta N1). 
 - Reducción de otros costos: disminuir el costo C hasta C1. 
 MATERIALES 
 MANO DE OBRA 
GASTOS GENERALES 
GASTOS DE DISTRIB
 BENEFICIO 
 
 
P
U
N
T
O
 
D
E
 
S
A
T
U
R
A
C
U
I
O
N
 
 VALOR DADO POR 
 EL COMPRADOR 
 
 
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 Cada una de estas soluciones tiene sus inconvenientes: 
 
 - Un aumento de precio, sin aumento de valor del producto, ocasionaría una reducción 
en las ventas por disminución de compradores que preferirán irse a la competencia 
(lo que haría disminuir el beneficio total). 
 - El aumento de ventas se consigue mediante anuncios, promoción del producto y 
similares, medios que no justifican una elevación de precio; lo que realmente ocurre 
es un aumento de costos y disminución del beneficio. 
Un aumento de valor (en el producto o en el servicio) sin aumento de precio, 
incrementaría también las ventas pero también aumentaría los costos. Es evidente 
(ver gráfico) que el incremento de ventas tiene su contrapartida en dos factores: la 
competencia y el punto de saturación del mercado. 
 - La reducción de los costos de compras, fabricación y distribución de un producto 
aumentan directamente el beneficio. Con frecuencia el costo puede reducirse en el 
mismo producto y dado que, la función de innovación está bajo el control de la 
empresa, se considera a ésta como la mejor solución para incrementar los 
beneficios. 
 
 Los componentes manejables del costo de un artículo son materia prima, mano de obra 
y gastos generales de fabricación. La empresa debe tender a reducir el costo de los mismos, sin 
embargo, esto significa encontrarse con problemas de especialización, diversificación, 
estandarización y simplificación, y tomar decisiones sobre ellos. 
 
 * Especialización vs. diversificación: el grado óptimo de especialización o 
diversificación es un factor tan importante en el proceso de la empresa que las decisiones 
de suprimir o añadir productos e instalaciones al margen de su actual especialidad debería 
correr a cargo del más alto nivel de la empresa y basarlas en un análisis de costos 
marginales. La Integración Vertical es un tipo de diversificación de procesos que consiste 
en producir una materia prima o componente que antes compraba la empresa, y es una 
forma de reducir costos. Por otra parte se pueden hacer diversificaciones tanto 
homogéneas como heterogéneas. La diversificación homogénea consiste en brindar al 
mercado otros bienes o servicios que se puedan realizar con los mismos medios de 
producción actuales; la diversificación heterogénea en cambio implica el uso de 
conocimientos y/o instalaciones diferentes a las que actualmente se poseen. 
 
 
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 * Estandarización: dirigida a servir de instrumento en la fabricación de la variedad 
máxima de productos a expensas de la variedad mínima de partes y componentes. 
Los principales beneficios de la estandarización se obtienen en los costos de 
materias primas y materiales. 
 La estandarización ofrece beneficios tanto a consumidores como a los productores: 
 * Los consumidores pueden contar con la sencillez y conveniencia en las compras 
de productos estándar (características y precios uniformes). 
 * En el diseño de nuevos productos, la estandarización puede impulsar 
considerablemente la productividad: 
- Evitando un diseño de ingeniería innecesario cuando una parte o componente 
adaptable ya exista en el mercado. 
- Simplificando la planeación y el control de materiales, al reducirse el 
número de diferentes componentes. 
- Reduciendo la producción de diferentes componentes (cuando se 
fabrican). 
- Disminuyendo la compra de diferentes componentes y las actividades de 
coordinación con los proveedores. 
 El riesgo de la estandarización se relaciona con el estancamiento de la innovación. En 
la medida en que se confía en los diseños estandarizados la competencia puede 
sobrepasarnos con una innovación para el producto a la que no se pueda hacer frente 
por el hecho de que las habilidades de creatividad para el diseño están inactivas. 
El diseño modular y la estandarización de los componentes son dos aspectos del diseño 
del producto, con un significado muy especial para la administración de operaciones 
porque afectan directamente al proceso de fabricación, ya sea simplificándolo o haciéndolo 
más complejo, y afectan también los costos de operación. 
 
Diseño modular: creación de productos a partir de alguna combinación de subsistemas 
básicos preexistentes. El diseño modular da a los consumidores varias opciones deproductos y al mismo tiempo ofrece ventajas considerables en la manufactura y en el 
diseño del producto. Como ejemplo podemos considerar la carrocería de un vehículo 
sobre la que pueden ir cuatro modelos de chasis (de dos, tres, cuatro o cinco puertas), 
con cambios manuales o automáticos, con frenos de poder o de disco, etc. Cada 
variación de módulos da un producto terminado diferente. 
 
 
 
15
 * Simplificación o normalización: consiste en reducir la variedad de tipos, dimensiones, 
colores y otras variedades de los productos acabados a fin de conseguir los mínimos 
costos de fabricación y distribución de acuerdo con los deseos y necesidades humanas 
esenciales. 
 
3. PROCESO INNOVADOR DEL PRODUCTO 
 
3.1. PROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO 
 
EL PROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO ES LA DETERMINACIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE SUS 
COMPONENTES O PIEZAS Y SU CORRELACIÓN DE FORMA QUE SE CONVIERTAN EN UN CONJUNTO 
UNIFICADO QUE SATISFAGA TODAS LAS PRESCRIPCIONES EN UN ESTADO DE EFICIENCIA EQUILIBRADO. 
 El diseño de un nuevo producto comprende un conjunto identificable de etapas o pasos 
(ver diagrama de flujo representativo). A medida que el proyecto de diseño avanza a lo largo de 
cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados tanto desde el 
punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso 
cualquier proposición para un nuevo producto puede ser considerada o descartada. El diseño 
de un producto abarca su especificación, no su fabricación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 En el diagrama anterior la flecha continua indica la secuencia del proceso mientras que 
la flecha a trazos indica la Realimentación del sistema (Feed Back). 
 
 Los requisitos de mercado constituyen la base informativa para establecer las 
especificaciones generales del producto; éstas a su vez definen la idea fundamental del 
 Requerimientos 
 del mercado 
 Especificaciones 
 generales del 
 producto 
Investigación y 
Desarrollo del 
 producto
Diseño final del 
 producto 
 
Idea del producto 
 Selección del 
 producto 
 
 
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producto (esta parte es iterativa, de retroalimentación o "feed back"). La idea fundamental del 
producto planteará, posiblemente, ciertas cuestiones básicas o problemas que necesitan 
investigación, las especificaciones técnicas pueden desarrollarse sólo cuando estas cuestiones 
estén resueltas. El desarrollo a su vez, puede dar lugar a problemas adicionales que requieren 
estudios ulteriores. Cuando la etapa de desarrollo se aproxime a su fin se iniciará el diseño final. 
Esta etapa (diseño final) también puede presentar problemas, que habrán de solucionarse, 
mediante una labor adicional de desarrollo e incluso de investigación (proceso iterativo). 
 El diseño final del producto (especificaciones de producción) puede revelar una 
interacción que afecte su aceptación en el mercado, o en caso extremo, la tecnología podrá no 
estar suficientemente desarrollada como para que la idea sea prácticamente realizable. 
 El resultado más significativo del diseño del producto, es la solución de problemas que 
redundan en la definición del producto, a través de las especificaciones generales, hasta llegar 
al diseño final. Tales soluciones suelen presentarse en un contexto informativo. Se ve 
fácilmente por qué el elemento principal del diseño del producto es el sistema de investigación y 
desarrollo, pero el elemento inicial es el planteamiento de posibilidades de mejora o sustitución 
de productos. 
 
3.1.1. Requerimientos del mercado 
 
 En esta etapa se debe averiguar qué es lo que quiere el mercado. Según se trate de un 
bien de consumo o un bien de capital, el producto va dirigido a diferentes tipos de consumidores 
o usuarios y se debe explorar qué necesidades y/o problemas tienen en el presente o tendrán 
en el futuro. Generalmente hay lugar para una innovación cuando los productos existentes no 
satisfacen plenamente una necesidad y/o cuando el poder adquisitivo de la población ha 
aumentado (dando aceptación a productos de mejor calidad y mayor precio). 
 
3.1.2. Especificaciones generales del producto 
 
 Las especificaciones generales del producto son las características críticas del producto 
que se obtienen como respuesta a la pregunta “¿cómo lo quiere el mercado?”. Estas 
características suelen consistir en que el producto tenga más: funciones, velocidad, seguridad, 
aplicaciones, o que sea más: fácil de usar, confortable, vistoso, barato, dulce, o que tenga 
envase “reusable”, o menor peso, etc. 
 Usualmente lo que se consigue es la “demanda explícita” (que es la que los clientes 
 
 
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manifiestan ante la pregunta mencionada), pero hay muchos aspectos que todos consideran 
tácitos y no los dicen, y componen la “demanda asumida”, y otras características que los 
clientes no esperan que se les brinde pero que sí se les pueden brindar y constituyen las 
“demandas no concebidas”. Si se satisfacen las demandas explícitas, se logra satisfacer al 
cliente en forma directamente proporcional. Si no se satisface una demanda asumida, la 
insatisfacción del cliente resulta muy grande, en cambio si sí se satisface, el cliente no muestra 
gran satisfacción (porque le parece normal o natural que se le proporcione). En el caso de la 
demanda no concebida, si se da al cliente algo que él no esperaba, su satisfacción resulta muy 
grande y en cambio, si no se le da, el cliente no siente la ausencia o falta y no siente 
insatisfacción. En el gráfico adjunto se puede ver un ejemplo que ilustra lo anterior. 
 
 Satisfacción del cliente 
 
 
 
 
 
 Demanda Demanda 
 No Satisfecha Satisfecha 
 
 
 
 
 Insatisfacción del cliente 
 
3.1.3. Idea del producto 
 
 En esta etapa se deben elaborar varias alternativas de mejoras o inventos que 
satisfagan las especificaciones generales del producto. Las fuentes de ideas pueden ser 
internas (Dpto. de I&D, Dpto. de Comercialización, Alta Dirección, Dpto. de procesos, etc.) o 
externas (ferias, competencia, revistas, inventores, etc.) como cuando un inventor ofrece su 
idea en venta. Nadie posee un monopolio de las innovaciones. 
 Una vez que una idea sobre algún producto sale a la superficie, debe ser evaluada para 
asegurar que las características del producto propuesto se ajustan a las necesidades y uso por 
parte del consumidor, después de determinar el valor de productos competitivos, demostrando 
Demandas No
concebidas 
Demandas
asumidas
Demandas 
explícitas
 
 
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que los productos existentes no satisfacen la necesidad. 
 En esta etapa el problema de diseño del producto es definirlo. Cada situación es distinta 
y cada proyecto de diseño refleja esta diferencia. La exposición de los términos del problema es 
difícil y requiere un juicio muy calibrado: "diseñar un lápiz que pueda venderse por 10 céntimos"; 
"diseñar un lápiz que se pueda fabricar con nuestros recursos y venderlo, con beneficio, por 10 
céntimos"; "diseñar un lápiz que se pueda hacer con nuestros recursos y vender con efectividad 
ante los artículos de la competencia, en un mercado relativamente saturado, de manera que se 
pueda obtener un beneficio apropiado al capital invertido". 
 
3.1.4. Selección 
 
 En esta etapa se debe realizar un estudio de factibilidad técnica y económica de las 
distintas alternativas disponibles. Se deben estimar los costos de producción, comercialización y 
mantenimiento del producto en manos del cliente. Sólo pasarán a las siguientes etapas aquellos 
diseños que aparezcan como los de mayores posibilidades de llegar al mercado en el momento 
oportuno y resultar rentables a la empresa. Este procesopreliminar de valoración involucra 
fundamentalmente a los departamentos de Marketing, Operaciones y Finanzas. Los criterios 
seguidos por Marketing afectan a las expectativas promocionales, suficiencia de la demanda, 
competencia actual y potencial, relación satisfacción-necesidad versus precio, rendimiento, 
fiabilidad, disponibilidad y calidad. El departamento de Operaciones se preocupará por la 
factibilidad técnica del bien o servicio, es decir ve si se podrán desarrollar las operaciones 
necesarias para su fabricación, y por último Finanzas se preocupará por las necesidades de 
financiación de capital así como de la rentabilidad esperada. Todo este proceso de selección a 
grandes rasgos se puede apreciar en el siguiente gráfico (figura 2). 
 
3.1.5. Investigación y Desarrollo del producto. 
 
 Conviene examinar las funciones de investigación y desarrollo de productos, dado que 
es el elemento principal del diseño de productos: 
 
 
19
 
 
20
 
 
 
 
 Este esquema indica que al ser el diseño final la última función, todas las decisiones 
deben tomarse en función del diseño final. No hay delimitación nítida que indique donde termina 
o empieza cada función. 
 
La investigación se lleva a cabo para determinar si el diseño de un producto es 
técnicamente factible y para identificar más a fondo las alternativas. Dichas alternativas son 
evaluadas para identificar los parámetros críticos de desempeño y determinar las áreas que 
requerirán de ayuda en el diseño, tales como pruebas analíticas, experimentación, modelos 
físicos y pruebas en prototipos. 
 
* La investigación pura (básica) busca el saber por el saber mismo. No se emprende 
con el fin de descubrir un conocimiento relacionado específicamente con un problema 
particular vinculado con el diseño de un producto, y en la mayoría de los negocios el 
volumen de las operaciones no es suficiente para justificarla. En los países 
desarrollados, la investigación pura está a cargo de unas pocas grandes empresas, de 
las universidades importantes, fundaciones, organizaciones privadas no lucrativas, 
ministerios, etc. 
* La investigación aplicada consiste en hallar, clasificar e interpretar los conocimientos 
básicos establecidos por la investigación pura, para solucionar los problemas inherentes 
al diseño de un producto. Está al alcance económico de muchas empresas, pues la 
retribución económica es mucho más rápida y segura que en la investigación pura. Con 
todo, es cara por los gastos que implican el equipo y personal (científico, profesional y 
técnico) necesario, por ello muchas veces es más práctico para una empresa 
subcontratar la investigación aplicada necesaria. 
 
 El desarrollo de productos se dedica a determinar las especificaciones técnicas 
preliminares, que junto con la historia de los sucesivos perfeccionamientos de modelos, 
describen el prototipo del producto. Aquellas especificaciones son las llamadas críticas para el 
mercado, vale decir imperativos desde el punto de vista del cliente. 
Investigación 
 pura 
Investigación 
aplicada del 
producto 
 Desarrollo 
del producto 
 Diseño final 
del producto 
 
 
21
 
 En el diseño para la manufactura también es deseable reducir el número de 
componentes. En la electrónica, los fabricantes combinan los circuitos de varios componentes 
para formar circuitos integrados cada vez más chicos. Esto no sólo aumenta la velocidad, pues 
los electrones recorren distancias menores: también reduce el tamaño físico y aumenta la 
confiabilidad; los diseñadores mejoran ésta última cualidad eliminando varias de las conexiones 
necesarias con circuitos separados. En la figura adjunta se muestra cómo reducir una ménsula 
de cinco partes a una centrándose en el propósito de la pieza, en la fabricación y en el proceso 
de montaje que se emplea para su manufactura. 
 
 
 La idea ha de desarrollarse y presentarse en forma de muestra o prototipo, que los 
investigadores de mercado puedan poner a prueba con los usuarios. 
 El desarrollo del producto se basa en el método de prueba y error a través de los 
diversos diseños, hasta que uno de los modelos satisfaga tan exactamente como sea 
económicamente factible las especificaciones generales. 
 El método de prueba y error no es totalmente aleatorio, y puede dividirse en los 
siguientes pasos: 
 - definir el problema. 
 - construir un modelo que represente el sistema del problema. 
 - desarrollar un prototipo para la solución del problema. 
 - establecer condiciones de investigación del mercado en derredor del prototipo. 
 - evaluar los resultados de la prueba en el mercado y recomenzar si fuera preciso. 
 
 
22
 
3.1.6. Diseño final del producto 
 
 El diseño final del producto o "Diseño para la Producción" es el que establece las 
especificaciones finales para la producción del artículo. Las especificaciones del diseño final 
contienen planos detallados con tolerancias, listas de materias primas, listas de 
componentes o subconjuntos, etc. 
 En esta etapa del diseño final surgen problemas de decisión sobre: la elección entre 
insumos alternativos, la estandarización, el envase y el embalaje. 
 Una vez terminada la labor de diseño del producto y obtenido un producto con 
probabilidades de éxito en el mercado, éste debe presentarse con todas sus especificaciones 
de acuerdo a las normas técnicas de uso establecido. 
 Finalmente, un buen diseño debe haber tomado en cuenta las siguientes 
consideraciones: 
 * de diseño: funcionales y de apariencia. 
 * limitaciones técnicas: tecnología probada. 
 * limitaciones humanas: personas capaces. 
 * costo: relación diseños/costo e ingeniería del valor. Tendencia a la reducción de 
costos. 
 * restricciones legales y de seguridad: no debe violar patentes, leyes, normas de 
seguridad industrial, ecología, etc. 
 * producibilidad: disponibilidad de materiales, personal, equipamiento y tiempo. 
Compatibilidad con procesos existentes. 
 * mantenibilidad: capacidad de reparar un producto que se malogra. Los productos 
están sujetos a fallas. Provisiones para mantenimiento y reparaciones. 
 * confiabilidad: período libre de fallas o tiempo medio entre fallas, y también 
probabilidad de operar sin fallas. Consistencia y vida útil antes que ocurra la falla. 
 
Diseño y avances del proceso de producción 
 
 En el proceso de diseño del producto se debe tener siempre en cuenta que el producto 
debe ser producible con los equipos con los que cuenta la empresa o con tecnología que se 
pueda adquirir a corto plazo, y que su costo debe resultar asequible al mercado objetivo. 
 
 
 
23
A la hora de realizar el diseño preliminar del producto se debe considerar también el 
diseño preliminar del proceso. Muchas veces los fabricantes dedican muy poco tiempo a 
detectar todas las fallas durante la fase de diseño del nuevo producto; por lo tanto, en una 
operación prudente se propondría gastar un poco más para asegurar un diseño simplificado 
y sencillo de usar y tratar de obtener las utilidades de una reducción en los costos de 
producción derivados directamente del diseño, como materiales, procesos, etc. 
Actualmente existen técnicas que permiten realizar el diseño final del producto y/o de 
sus componentes a la vez que diseñar su proceso de fabricación (técnicas CAD-CAM). La 
Tecnología de Grupos (TG) conlleva al agrupamiento de piezas similares para facilitar tanto las 
actividades de diseño como las de producción. Este agrupamiento reduce al mínimo posible las 
diferencias atribuibles al diseño y los controles especiales, a favor de los procesos 
estandarizados. Reduciendo los tiempos de arranque y cambios, la TG ayuda a las empresas a 
producir artículos individuales en volúmenes medios y altos. 
 Paralelamente al diseño detallado del producto, la ingeniería del proceso transforma el 
diseño del producto en requerimentos de instalaciones y equipos. 
Una de las principales tendenciasen la manufactura es la participación constante de 
los grupos de producción, planificación de materiales y apoyo de ingeniería, desde el inicio, 
en nuevos productos, para asegurar que se administren eficazmente los productos durante 
sus ciclos de vida. Se requiere interacción continua y acciones en paralelo desde el diseño 
del producto hasta el proceso de producción. Es necesario que otras áreas, como 
mercadotecnia y compras, participen e interactúen en todas las fases de diseño y desarrollo: 
sus ideas son fundamentales para la planificación de la producción, la capacidad de 
producción y la disponibilidad de componentes y materiales. La secuencia que va desde el 
diseño del producto hasta su entrega al mercado no es una serie de pasos consecutivos. La 
interacción continua durante todo el proceso asegura que se libere al mercado un producto 
bien diseñado, a buen precio y a tiempo. 
 
3.2. BENEFICIOS INHERENTES A UN BUEN DISEÑO 
 
 Los beneficios inherentes de un buen diseño, descansan en tres puntos: aumento de las 
ventas, disminución de los costos y aumento de la seguridad y ventajas. A continuación se van 
a analizar uno por uno: 
 
 
24
- El aumento de las ventas se consigue haciendo que el producto se adapte todavía más 
a su fin y al usuario, lo cual puede conseguirse: reduciendo peso, aumentando la velocidad 
y facilidad de funcionamiento, aumentando la seguridad, diseñándolo para más 
aplicaciones o diseñándolo más atractivo y vistoso, o más confortable, etc. 
 
- La disminución del costo se consigue ahorrando en: 
⋅ Materias primas: que pueden reducirse con ensayos y cálculos cuidadosos o bien con 
diseños ingeniosos que permitan a una pieza servir para varios fines, combinando 
formas o reduciendo espesores, pero sobre todo reduciendo todos los componentes a 
una calidad tipo, es decir, todas las piezas deben durar el mismo tiempo. 
⋅ Mano de obra: las operaciones frecuentes o largas pueden reducirse o eliminarse con 
cambios inteligentes en los diseños, facilitando montajes y fabricación. 
⋅ Gastos generales: un diseño apropiado se aparta un mínimo de los tamaños y piezas 
estándar, y como consecuencia reduce las compras, existencias, reposiciones y otros 
problemas relacionados con los inventarios. 
 
- El aumento de la seguridad y ventajas para la empresa se consigue cuando haya 
diseños que aumenten ventas y reduzcan costos, colocando a la compañía en una 
posición más segura y ventajosa. Un diseño, tiene otras ventajas, como su patentabilidad y 
esta propiedad patentada constituye un capital valorable. Un buen diseño aumenta el 
prestigio de la empresa, demostrando buena voluntad y elevando la moral de la compañía. 
 
3.3. DISEÑO DE SERVICIOS 
 
 La diferencia básica entre empresas de fabricación y empresas de servicios es que los 
servicios no pueden almacenarse. Las empresas de fabricación recurren a inventarios para 
suavizar las transiciones entre las diferentes etapas del proceso productivo y para satisfacer los 
picos de demanda estacionales. Los servicios pueden llevarse a cabo con anticipación y 
almacenarse parcialmente. Por ejemplo, un restaurante puede preparar las salsas más 
comunes y mantenerlas refrigeradas hasta que son solicitadas por los consumidores, etc. Hay 
servicios que no pueden inventariarse ni siquiera parcialmente como la recogida de basuras en 
la ciudad. 
 Aún cuando el diseño de servicios implica las mismas etapas básicas que el diseño del 
producto, los detalles en la ejecución de dichas etapas son muy diferentes. La base de las 
 
 
25
diferencias estriba en la naturaleza de las tecnologías de proceso de servicios, las que abarcan 
diferentes niveles de contactos con el cliente y de intensidad de la mano de obra. 
 Para aquellos servicios que no contienen un componente físico o tangible, la etapa de 
diseño detallado evidentemente no implica las partes de ingeniería, pruebas y análisis de 
componentes que se tienen en la fabricación del producto. 
 Cuando al principio se ha hablado de niveles de contacto con el cliente se refiere a la 
presencia del cliente en la creación del servicio, lo que sucede de dos maneras: primero la 
intervención del cliente en el diseño o personalización del servicio (por ejm: el caso de diseño 
de una casa en el que el cliente participa trabajando estrechamente con el arquitecto) y 
segundo con la presencia del cliente en y durante la creación del servicio (por ejm: un peinado). 
 La cantidad de contacto es útil en la clasificación de las organizaciones de servicios y en 
la comprensión de la forma de cómo funcionan. Al dividir los servicios por categorías desde bajo 
hasta elevado contacto, podemos visualizar las disyuntivas entre la flexibilidad y la eficiencia de 
las operaciones. En general, a mayor contacto, la tecnología de proceso es más flexible para 
acomodarse a las necesidades únicas de los diversos clientes, quienes están presentes cuando 
se proporcionan los servicios. Cuando la flexibilidad es elevada, sin embargo, existe menos 
oportunidad para estandarizar el proceso de conversión para efectos de eficiencia, por ejemplo 
confección de ropa a la medida. En el extremo de contacto abajo, la tecnología puede ser 
menos flexible porque los clientes están ausentes durante el proceso de conversión y, por tanto, 
las operaciones pueden orientarse más hacia la estandarización y eficiencia en su entrega de 
servicios, por ejemplo el correo. 
 Algunos procesos de conversión de servicios, tales como el de guarderías y el de 
enseñanza, son de mano de obra intensiva, mientras que otros, que incluyen las cajas 
automáticas que trabajan las 24 horas, son de capital intensivo. Estos distintos procesos se 
diferencian porque en el primer caso la programación de la mano de obra y la capacitación de 
los empleados son cuestiones dominantes, en el segundo caso los avances tecnológicos y el 
retorno de la inversión son decisivos. 
 
3.5. PATENTES 
 
 Algunos artículos pueden tener un mercado provechoso y lucrativo. El gobierno prevé la 
competencia y otorga una protección al propietario del diseño (persona natural o jurídica) bajo la 
legislación de patentes. 
 Los poseedores de una patente, tienen el derecho de impedir que los competidores 
 
 
26
imiten las características específicas protegidas por la patente. La patente ofrece al poseedor 
una posición de monopolio, con las ventajas económicas que suelen ser propias de tal posición. 
 En el Perú, según la Ley de Propiedad Industrial, las patentes se otorgan para las 
invenciones, tanto de productos como de procedimientos, en todos los campos de la tecnología, 
siempre que sean nuevas, tengan nivel inventivo y sean susceptibles de aplicación industrial. 
Una invención es nueva cuando no está comprendida en el estado de la técnica. Se considera 
que el estado de la técnica comprende todo lo que haya sido accesible al público, por una 
descripción escrita u oral, por una utilización o cualquier otro medio. Una invención tiene nivel 
inventivo si para una persona del oficio, normalmente versada en la materia técnica 
correspondiente, esa invención no hubiese resultado obvia ni se hubiese derivado de manera 
evidente del estado de la técnica. Por último, se considera que una invención es susceptible de 
aplicación industrial cuando su objeto puede ser producido o utilizado en cualquier tipo de 
industria, entendiéndose por industria la referida a cualquier actividad productiva incluidos los 
servicios. Indecopi es la organización del Estado donde se deben solicitar las patentes. 
 En todo proceso de investigación, desarrollo y diseño de un producto, conviene estar 
atento, para no perder ninguna oportunidad de encontrar características patentables del diseño. 
 En resumen, las patentes son una recompensa por los esfuerzos de investigación a la 
vez que una penalización por la imitación del trabajo. 
 
4. MANERA DE ORGANIZAR LA FUNCIÓN DE DISEÑO DELPRODUCTO 
 
 En este apartado se va a estudiar cómo integrar la función de diseño en el organigrama 
general de la empresa. Existen diversas posibilidades: 
 
4.1. DISEÑO SUBORDINADO A OTRA FUNCIÓN 
 
 Hay empresas que tienen como estrategia sobresalir por su capacidad de producir a 
bajo costo u otorgar un mejor nivel de servicio o alguna otra característica que les da ventaja 
competitiva, pero no pretenden ser líderes en la innovación de los productos de su sector 
industrial. 
 En estos casos, las funciones de ventas, producción y otras son críticas, y el cumplir o 
dejar de cumplir las características críticas es la diferencia entre el éxito o el fracaso absolutos, 
entonces las funciones críticas dominan todo lo demás incluyendo el diseño. 
En la mayoría de los casos este tipo de organización produce confusión e 
 
 
27
intranquilidad y tiende a fomentar diseños que no están correctamente equilibrados con 
respecto a los factores que intervienen en ellos. En casos extremos, las exigencias de los 
departamentos distintos de aquél que tiene voto definitivo en materia de diseños pueden 
ser enteramente despreciadas. Un desequilibrio en el diseño puede producir, por ejemplo, 
un producto difícil de fabricar. 
 
4.2. DISEÑO DOMINA A OTRAS FUNCIONES 
 
 En algunos casos el diseñador puede tener autoridad sobre otras funciones distintas de 
la de diseño que por lo regular están relacionadas con éste y son: investigación, análisis de 
mercados y similares. Algunas veces el diseñador puede incluso controlar las ventas o la 
producción. 
 En aquellos productos en los cuales el diseño sea muy crítico, como en algunos tipos de 
aviones, el diseño debe dominar casi todo lo demás. En empresas que fabrican artículos de 
novedad el diseño es frecuentemente el único factor que los hace vendibles. 
 En estos casos se promueve un gran desequilibrio con respecto al resto de la empresa 
y se crea un problema complejo, y el trabajo del diseñador es difícil y lleno de exigencias. 
 
4.3. DISEÑO COMO UNA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN 
 
 Existen otras empresas en las que el lanzamiento de nuevos productos al mercado es la 
ventaja competitiva de la compañía, pues tratan de ser los líderes en innovación de sus 
sectores. 
 El director del diseño de un producto tiene igual autoridad que los otros directores 
funcionales. Reconociendo la influencia íntima de varios departamentos sobre el diseño del 
producto, puede formarse un comité. El comité de diseño revisa las políticas establecidas, 
aclara las ideas y coordina los trabajos del diseño con las restantes funciones de la empresa. 
- Ventajas: este plan da como resultado que las mejores inteligencias de la empresa 
intervengan en la resolución de un problema y que los objetivos básicos de la compañía 
continúen dominando, pero siendo compatibles con la política general. Los jefes de 
departamento pueden tomar decisiones referentes al diseño del producto, debido al 
conocimiento de la situación de sus respectivos departamentos y el comité es un punto común 
de coordinación para todos los puntos de vista referentes al diseño. 
- Desventajas: es preciso mantener un grupo de personal muy capacitado y resulta difícil 
 
 
28
disponer de diseñadores de alta categoría, con iniciativas, amplitud de criterio e integridad 
intelectual. Además cada jefe debe estar educado para considerar el producto desde un 
amplio punto de vista; incluso así, algunas veces sus puntos de vista divergentes son difíciles 
de conciliar en un mismo diseño. 
 
4.4. DISEÑO ORGANIZADO COMO UNA FUNCIÓN EXTERNA 
 
 El diseño de un producto puede hacerse utilizando los servicios de un consultor u 
organización asesora, que no forma parte de la propia empresa. Usualmente los consultores 
visitan las instalaciones para adquirir un conocimiento completo del proyecto, y asimilarlo así a 
las intenciones y políticas de la compañía. Después de recoger los datos oportunos, vuelven a 
su oficina para realizar los trabajos del diseño. A intervalos mutuamente acordados mantienen 
conferencias con la Dirección para revisar el progreso. 
- Ventajas: una organización consultora competente posee una base amplia y extensa de 
conocimientos y experiencia adquiridos en un gran número de proyectos distintos realizados 
para otras empresas. Además dispone de personal flexible para destinarlo a proyectos 
repentinos o de gran envergadura; este personal, libre de prejuicios, ofrece puntos de vista 
"frescos" y objetivos. Empleándolo con discreción, el consultor constituye una inversión 
beneficiosa. 
- Desventajas: al consultor se le deben explicar y mostrar los hechos, o bien darle tiempo 
necesario para que los encuentre (si los hechos son desconocidos, con frecuencia los halla 
más rápidamente el personal de la empresa). Es preciso tener cuidado en elegir una 
organización consultora competente y responsable. Los resultados deseados deben 
exponerse en forma clara y hay que mantener siempre una comunicación efectiva sin la cual 
los resultados obtenidos por el consultor pueden ser difíciles de aplicar o no ser la solución 
requerida. 
 
 La experiencia enseña que el plan ideal es tener un departamento de diseño del 
producto que efectúe la investigación, ensayos y trabajos de diseño. Este departamento 
comprueba los diseños en detalle y sopesa las especificaciones con la experiencia adquirida. 
Además dicho departamento integra el diseño con las ideas y restricciones del resto de la 
organización. 
 Combinado con el departamento de diseño existe un consultor que no pertenece a la 
empresa, de capacidad comprobada, quien realiza gran parte de la tarea de mantener la 
 
 
29
competencia y aplicar conceptos y técnicas modernas. 
 Dirigiendo y aconsejando estas dos organizaciones del diseño, se halla el comité 
directivo del diseño, el cual puede estar compuesto por los jefes de ventas, ingeniería, 
producción y de otros departamentos según sea la política de la empresa. El presidente deberá 
tener autoridad y posibilidad de adoptar decisiones definitivas sobre diseño. 
 
4.5. DIRECCION DEL PERSONAL DE DISEÑO 
 
4.5.1. El individuo creador 
 
 Es típico que el personal de investigación y desarrollo de nuevos productos esté más 
orientado a su tares que hacia la organización. Así mismo es frecuente que algunas empresas 
paralicen el genio con aspectos negativos a consecuencia de reglas de sobre-organización 
(planificación, registros, aprobaciones, etc.). 
 Todo el sistema social del profesional investigador estriba en al libertad, pero las 
empresas muchas veces hacen hincapié en el control, la autoridad y la dirección, sobre todo 
para mantener la disciplina y lograr eficiencia. 
 La gerencia que ha tratado de adaptar al científico a la organización y no la organización 
al científico, puede haberlo logrado con el mediocre y tener un grupo armonioso, pero no puede 
hacerlo con el brillante, sólo la libertad lo pondrá en armonía. 
 Mantener la eficacia y disciplina junto con la libertad y creatividad requiere una 
perspectiva y comprensión enteramente nuevas. Por ejemplo: no se debe llevar un control de 
horario (ingreso y salida) ni deben haber supervisores dando vueltas por el laboratorio. 
 La Gerencia tendría que conceder a quienes trabajan en investigación de productos una 
considerable libertad para planificar su propia labor, dentro de límites razonables trazados por la 
situación del negocio. 
 Este ambiente de libertad y creatividad implica que el investigador asuma la 
responsabilidad del auto desarrollo y de dar su mejor esfuerzo. 
 
 
 
30
4.5.2. La motivación 
 
 La dirección de la empresa debe reconocer las necesidades psicológicas del individuo 
creador, y motivarlo de manera que lo guíe hacia metas compatibles con las de la organización. 
 Los métodos reconocidos de motivación a los investigadores son: dar los medios y 
recursos necesarios para la investigación, proporcionar laoportunidad del logro, coordinación 
más que imposición de metas y plazos, el reconocimiento profesional dentro y fuera de la 
empresa, permitir viajes a y coordinación con otros centros de investigación, etc. 
 
4.5.3. Planificación y control 
 
 Las técnicas estándar de planeamiento y control han sido decepcionantes en el campo 
de la investigación y desarrollo de productos. 
 El control sugerido para evaluar y ejercer acciones correctivas debe basarse en una 
serie de límites críticos de rendimiento. Tales límites deben establecerse por e mecanismo de 
planificación, vale decir, fijando directivas después de hacer consideraciones presupuestarias, o 
fechas definitivas impuestas por un plan cronológico trazado de mutuo acuerdo. 
 El sistema de evaluación económica, aplicado a la investigación de productos, es 
inoperante, por la dificultad de relacionar los métodos de evaluación tradicionales con los 
objetivos a corto y largo plazo de la empresa. 
 La administración tiene que establecer relaciones entre los requisitos del planeamiento 
de productos, fijar una medida sobre el retorno de las inversiones en esta actividad y encontrar 
un modo de evaluar su rendimiento. 
 
4.5.4. La tecnología 
 
 La marcha cada vez más acelerada de la tecnología, exige que la empresa enfoque 
más los problemas estratégicos o aspectos futuros del manejo de los negocios y menos las 
faenas cotidianas. 
 Un planeamiento a largo plazo para la I&D de productos, implica que se desarrolle una 
estrategia de mercado y se tomen decisiones acerca de especificaciones de productos para el 
futuro. Tal planeamiento a largo plazo depende mucho del pronóstico tecnológico. 
 El pronóstico de las nuevas tecnologías se realiza de manera informal; científicos e 
ingenieros al tanto de la historia del desarrollo tecnológico y de su estado actual en los distintos 
 
 
31
campos, pueden hacer inferencias lógicas y extrapolaciones razonablemente exactas acerca de 
la tecnología que surge. 
 La globalización también a afectado la I&D de productos y actualmente, con el auge de 
la comunicación por fibra óptica, se transfiere y comparte información entre laboratorios de 
distintos países. Los investigadores deben poder contar con todos los medios para conseguir 
esta información y procesarla. 
 
 
5. EL ENVASE Y EL EMBALAJE 
 
5.1. DEFINICIONES 
 
 El envase es el sistema de protección fundamental de las mercancías, que facilita su 
distribución, uso o consumo y que al mismo tiempo facilita la venta de las mismas. Una 
definición muy concreta dice que "el envase protege lo que vende y vende lo que protege". Así 
mismo, el envase constituye el mensaje directo que el productor envía al consumidor. 
 Se le denomina además "el vendedor silencioso" y constituye un factor decisivo en la 
mercadotecnia de los productos, siendo además el más barato soporte publicitario. 
 El embalaje es el conjunto de materiales necesarios para lograr la protección de los 
productos en la distribución de mercancías a largas distancias, protegiéndolas de los riesgos de 
las cargas, transportes, descarga, climáticos, bacteriológicos, biológicos en general e inclusive 
contra el hurto, evitando así mismo mermas, derrames y averías, con lo cual se beneficia no 
sólo el vendedor y el comprador, sino también el asegurador y el transportista. Un buen 
embalaje permite reducir las tarifas de transporte y las primas de seguros. 
 No debe mantenerse más la idea de que envase y embalaje encarece al producto. 
Forman parte de su precio, forman parte del mismo, inseparablemente como una sola unidad y 
sólo concibiendo así los productos que hay que comercializar se estará en condiciones de 
emplear las técnicas adecuadas de envase y embalaje. 
 
 
 
 
32
5.2. ENVASE 
 
5.2.1. Conceptos 
 
 - El envase forma parte del producto y debe pasar por las mismas etapas de diseño del 
producto. 
 - Existen diferentes tipos de envases: botellas, frascos, potes, sobres, bolsas, sacos, 
cojines, tubos, baldes, latas, cajas, estuches, etc. 
 - El envase puede ser desechable o reusable. 
 - Los materiales de los envases son: papeles y cartones, plásticos y tecknopor, vidrios, 
aluminio y hojalata, textiles y combinación de los anteriores (cartón y plástico, etc.). 
 
5.2.2. Funciones 
 
 - El envase facilita la distribución de las mercancías y su uso o consumo, 
 - facilita la presentación en vitrina (publicidad y promoción), 
 - da información sobre el producto (mensaje directo), 
 - conserva en buen estado el producto, 
 - reduce la cantidad de devoluciones. 
 
5.2.3. Porcentaje que representa el costo del envase con relación al costo del producto 
 
Productos % 
Textiles 1.5 
Máquinas de oficina 2 
Maderas 4 
Repuestos 5 
Cigarrillos 8 
Artesanías 8 
Alimentos 24 
Pinturas 25 
Medicamentos 35 
Cosméticos 40 
 
 
 
33
5.2.4. Diseño 
 
 Los factores que intervienen en el diseño del envase son: 
 
 - Características del producto: estado (sólido, líquido o gaseoso), forma exterior 
(dimensiones y peso), posibilidad de envasarse plegado, doblado o desarmado, 
fragilidad (resistencia ante movimientos bruscos, caídas, roces, vibraciones), 
sensibilidad (a variaciones climáticas, agentes exteriores, radiaciones, gérmenes, 
hongos), superficie y textura, cualidades organolépticas (color, olor, sabor y textura) y 
todo aquello que por característico del producto deba conservarse o protegerse. 
 - Protección del producto: protegerlo de roturas (por manejo brusco o negligente, 
presiones y choques), contaminación (por polvo, productos químicos, humedad, gases 
y elementos tóxicos), inestabilidad (por acción del tiempo, luz, aire, factores químicos, 
físicos, climáticos, temperaturas variables, etc.), absorción de olores y sabores ajenos 
al producto, pérdidas por fugas, escurrimiento y evaporación, robos, etc. 
 - Compatibilidad: el contenedor y el contenido no deben tener efectos perniciosos uno 
sobre el otro. Para comestibles el envase debe ser esterilizado, no debe haber olor en 
el material de envoltura, cajas anti-moho, etc. 
 - Tiempo que permanece en el envase. 
 - Costo adecuado de comercialización. 
 - Cantidades convenientes del producto. 
 - Anunciar y estimular la venta del producto. 
 - Proporcionar al usuario la información necesaria. 
 - Facilitar el uso o consumo del mismo producto. 
 - Ayudar a vender otros productos de la línea. 
 
5.3. EMBALAJE 
 
5.3.1. Conceptos 
 
 La función del embalaje es proteger al producto de daños en el transporte (distribución), 
carga y descarga. También lo protege contra robos, evita mermas y derrames, y facilita su 
almacenamiento (apilabilidad). Según los riesgos a que se exponga el producto se diseña el 
embalaje. 
 
 
34
 
5.3.2. Riesgos 
 
 - Robos parciales o totales. 
 - Daños mecánicos: golpes, cortes, perforaciones, vibraciones, apilado, etc. 
 - Daños del medio ambiente: calor, agua, luz, oxidación, hongos, olores, etc. 
 
5.3.3. Materiales de embalaje 
 
 Madera, cartón, plástico, tecknopor, latón, precintas, etc. 
 
5.3.4. Diseño del embalaje 
 
 - El embalaje debe cumplir la función de envoltura de protección: protección contra 
polvo, suciedad, humedad, frío, insectos, roedores, cuerpos extraños, etc. 
 - Retención: el recipiente debe ser capaz de soportar las condiciones reales de 
manipulación y transporte para impedir que el contenido se salga. 
 - Fijación: el movimiento dentro del contenedor se limitará al máximo. Un pequeño 
desplazamiento se hará mucho mayor en el transporte. 
 - Separación: cuando se empaqueta más de un artículo en un contenedor, las unidades 
deberán ir separadas por un elemento separador que impida que se dañen. El reuso o 
descarte del separador debe ser contemplado al seleccionarlo. 
 - Amortiguamiento: todos los artículos frágiles deben ser almohadillados contra choques 
y vibraciones. Es importante que el elemento amortiguador tenga lacorrecta 
"elasticidad" lo que requiere verdaderos cálculos de ingeniería (o muchos ensayos y 
experiencia). 
 - Holgura: Los productos dentro de una caja se moverán respecto a las paredes 
interiores del mismo, cuando el embalaje se deforme por los esfuerzos de la 
manipulación. Para prevenir el contacto, se dispondrá de suficiente espacio entre el 
producto y la caja. Generalmente esto es aplicable a productos de volumen como 
muebles, máquinas, motores, etc. 
 
 
35
 - Soporte: el contenedor debe ser lo bastante fuerte como para impedir que las cargas 
normales externas afecten al contenido. A veces, algunas partes del artículo deben ser 
reforzadas o sostenidas de manera que no se doblen o rompan durante la expedición. 
 - Posición: un artículo se asienta mejor cuando descansa sobre su propia base, pero no 
todos tienen base, y en tales casos el embalaje debe proporcionar una buena posición 
de asiento. 
 - Anti-roces: las superficies de acabado delicado deben ser protegidas contra los roces, 
cortes, etc., usando materiales suaves, colchones de aire, etc. 
 - Distribución: el peso del contenido debe ser distribuido sobre una superficie de apoyo 
lo suficientemente grande para prevenir daños del contenido y del contenedor. 
 - Suspensión: algunos artículos de forma irregular o superficies delicadas, pueden ser 
embalados mejor sujetando firmemente una cara al contenedor o a una estructura 
adecuada dentro de él y manteniendo las otras caras alejadas del contenedor. 
 - Contenedor visible: ocasionalmente, un objeto extremadamente frágil puede ser 
embalado en una caja abierta, de manera que los transportistas puedan observar su 
contenido. 
 - Cierre: el cierre del embalaje debe hacerse de manera que sea efectivo hasta el final 
del viaje. En ciertos casos, debe reforzarse con cintas metálicas para aumentar su 
resistencia a un costo relativamente bajo. 
 
 Como regla general, deberá utilizarse el embalaje que dé la protección requerida, y 
pueden ser necesarios algunos estudios para determinar el embalaje mínimo necesario, sin 
embargo, los siguientes puntos se aplican en la mayoría de los casos: 
 
 - Usar contenedores normalizados siempre que sea posible. 
 - Para reducir la gama de contenedores necesarios, utilizar almohadillas y rellenos y 
meter los productos en cajas normalizadas. 
 - Determinar las funciones que debe cumplir el embalaje y elegir el embalaje menos 
costoso que satisface las condiciones. La industria del envase y embalaje está 
constantemente desarrollando nuevos contenedores y nuevos materiales de embalaje 
y el ingeniero deberá determinar lo que es mejor para cada aplicación. 
 - Utilizar el mayor tamaño de contenedor o unidad de carga posible. Es menos costoso 
poner un gran número de unidades en un mismo contenedor que empaquetar y 
despachar cada una separadamente. 
 
 
36
 - Investigar la posible aplicabilidad de otros tipos de material (que se dan en la localidad 
o en el ámbito nacional) para servir como medio de embalaje. 
 - Recordar que los costos del embalaje representan del 5 al 10% de los costos del 
producto. Este costo debe ser añadido al producto bien se trate de una pieza o del 
aparato final. 
 
5.3.5 Rotulado y etiquetado 
 
 Es muy importante la identificación (con tinta indeleble o grabado, embutido o acuñado, 
con etiqueta metálica, etc.) indicando: procedencia y destino, código, contenido, peso y 
volumen. 
 
 También se debe indicar en la parte exterior más visible del embalaje: fragilidad, 
posición necesaria o recomendada ("esta parte arriba" suele respetarse), las indicaciones de 
posición de los enganches en los contenedores de exportación suelen ser esenciales, 
condiciones de almacenamiento, sistema y medio de izado (carga y descarga) necesario o 
recomendado. Además, indicar el contenido si son ácidos o explosivos. 
 
5.3.6. Contenerización 
 
 - Para el transporte en barco se emplean los "containers" y un tipo especial de ellos es 
el "roll on-roll off" (container con ruedas). 
 - En aviones se usan los "igloo". 
 - Pueden tener condiciones atmosféricas internas controladas: temperatura, presión, 
humedad, etc., y pueden ser autónomos o requerir abastecimiento por conexión. 
 
 
LECTURAS SELECCIONADAS 
 
Pérdidas con la competencia ocasionadas por procesos de diseño desintegrados 
 
La industria de EUA (1991) está sufriendo pérdidas excesivas a expensas de sus 
competidores, principalmente los japoneses, al adoptar un enfoque desintegrado y 
secuencial para el desarrollo de los nuevos productos. El enfoque occidental subdivide el 
 
 
37
esfuerzo global de desarrollo en subactividades que llevan a cabo especialistas en diversos 
departamentos. Estos especialistas, a menudo aislados, tienden a enfocar su experiencia en 
su propia especialidad, sin preocuparse mucho en integrar sus esfuerzos con los demás. 
Por consiguiente el proceso de desarrollo secuencialmente se efectúa en etapas aisladas. 
En muchas empresas, por ejemplo, los ingenieros de proceso no son invitados a participar 
en el proyecto de desarrollo hasta que ha concluido el diseño detallado del producto, por lo 
que se pierden meses o aun años en el lanzamiento del diseño y desarrollo del equipo de 
manufactura. El resultado es un proceso de desarrollo lento, no integrado y costoso. Los 
competidores están consiguiendo grandes ventajas al introducir nuevos productos en el 
mercado, con tiempos de espera de dos años, comparados con los cuatro años de espera 
requeridos con el enfoque segmentado, que es más lento. Su mayor productividad en el 
desarrollo de productos es el resultado de una menor división organizacional en las 
actividades de diseño, empleando técnicos más generalistas en vez de especialistas, los 
que siempre están dispuestos a reacondicionar los objetivos del diseño cuando se inicia 
alguno de los proyectos de desarrollo del producto. 
 
 
 
Ingeniería concurrente 
 
El término ingeniería concurrente es sinónimo de ingeniería simultánea y diseño 
concurrente, y se refiere al equipo de diseño que utilizan varias empresas. Es evidente, como lo 
dan a entender estos términos, que se requiere interacción continua y acciones en paralelo 
desde el diseño del producto hasta el proceso de producción. En Hewlett-Packard se 
considera que esta responsabilidad pasa por las etapas de desarrollo del producto, 
 
 
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transición a manufactura, producción en volumen y obsolescencia (véase el cuadro anterior). 
 
Diseño asistido por computadora (CAD) 
 
Los nuevos productos y sus componentes se inician con un concepto de diseño que 
con el tiempo se transforma en especificaciones que proporcionan las características 
funcionales y estéticas. El proceso de diseño, tradicionalmente, ha sido un proceso iterativo 
en donde las especificaciones del producto se refinan o pulen en diversas etapas sucesivas 
basadas en la experiencia del diseñador, en los cálculos, dibujos y planos. El CAD emplea 
software de cálculo (tipo Análisis de Elementos Finitos) y de dibujo (en 3D), y ha impulsado 
mucho la productividad en el diseño. La geometría del componente se puede hacer 
gráficamente y manejarla fácilmente con monitores. Las actividades de diseño se pueden 
compartir entre laboratorios localizados en distintas ciudades y países (gracias a internet). 
Las alternativas de diseño pueden ser evaluadas más rápidamente y se puede eliminar una 
parte del tiempo y del costo de los modelos de prueba y de los prototipos. Aún más, si se 
tiene acceso a la base de datos, se puede eliminar la posibilidad de duplicar un diseño ya 
existente y es más fácil localizarlo. Estas disminuciones en los costos de diseño y tiempos 
muertos pueden incrementarse por otros ahorros en otras áreas. Una vez que se determina 
un diseño en forma satisfactoria, por ejemplo, se almacena en la base de datos y puede ser 
transmitido electrónicamente; casi inmediatamente tienenacceso a él los departamentos de 
ingeniería, de manufactura, de producción y de compras. A medida que el componente se 
rediseña, el nuevo diseño se transmite de una manera oportuna y precisa, lo que elimina el 
uso erróneo de diseños obsoletos. 
¿Qué es lo que se obtiene con el CAD? En general, la productividad de dibujos se 
mejora en un factor de cinco o más, lo que en total representa diversos beneficios 
adicionales para los fabricantes. En la General Motors, por ejemplo, el tiempo de diseño 
para un nuevo automóvil se ha reducido de 24 a 12 meses. Un fabricante de moldes para 
partes de plástico incrementó su producción de 30 moldes tipos, por año, hasta 140, 
únicamente incrementando la eficiencia por medio de un sistema de diseño computarizado. 
Ahorros semejantes de tiempo, junto con un incremento de la productividad, se logran 
también en la fabricación de otros artículos. 
 
La pieza con mejor ingeniería es la que no existe 
 
 
 
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Es muy sencillo armar la nueva caja registradora electrónica 2760 de NCR 
Corporation. Es más, Willian R. Sprague lo puede hacer en menos de dos minutos, con los 
ojos vendados. Para lograr un montaje tan sencillo, Sprague, ingeniero de diseño de NCR, 
insistió en que el diseño de la terminal de punto de venta se hiciera de manera que las 
partes se armaran sin usar tuercas ni tornillos. 
La terminal consiste en sólo 15 partes producidas por proveedores. Esto representa 
el 85% menos de partes del 65% menos de proveedores, que el modelo anterior de la 
compañía, el 2160. Además, la terminal sólo requiere el 25% del tiempo para el montaje. 
También son muy sencillos el mantenimiento y la instalación, dice Sprague. "La sencillez 
fluye por todas las actividades posteriores, incluido el servicio posventa". 
El nuevo producto de NCR es uno de los mejores ejemplos de los resultados que se 
pueden obtener de un nuevo enfoque de ingeniería llamado "diseño para la manufactura", 
que se ha abreviado como DFM (del inglés DFM, design for manufacturability). Otros 
entusiastas del DFM son Ford, General Motors, IBM, Motorola, Perkin-Elmer y Whirlpool. 
Desde el 1981, General Electric Company ha empleado el DFM en más de cien programas 
de desarrollo, desde aparatos eléctricos para el hogar hasta cajas de velocidades para 
motores de aviones de propulsión. General Electric calcula que ha obtenido ganancias netas 
de 200 millones de dólares, por concepto de ahorros en costo o por incrementos en las 
cuotas de mercado. 
 
Tuercas para tornillos 
 
Uno de los líderes del DFM en Estados Unidos es Geoffrey Boothroyd, profesor de 
ingeniería industrial y de manufactura en la University of Rhode Island y cofundador de 
Boothroyd Dewhurst Inc. Esta pequeña compañía de Wakefield (Rhode Island) ha 
desarrollado varios programas para computador que analizan los diseños para facilitar la 
manufactura. 
Las mayores ganancias, señala Boothroyd, se obtuvieron de la eliminación de 
tornillos y otros elementos de sujeción. Las tuercas y los tornillos pueden costar sólo unos 
cuantos centavos, y en conjunto sólo representa el 5% de la lista de materiales de un 
producto. Pero añada todos los costos asociados, como el tiempo necesario para alinear 
los componentes mientras se insertan y aprietan los tornillos, y el precio de utilizar esas 
partes puede ascender hasta un 75% de los costos totales del montaje. "Los elementos de 
sujeción deben ser lo primero que se elimine del diseño de un producto", dice. 
 
 
40
Sprague calcula que si se hubieran incluido tornillos en el diseño del NCR 2760, el 
costo durante la vida del modelo habría sido de 12 500 dólares, por tornillo. "Es difícil 
visualizar el efecto de cosas tan pequeñas como un tornillo, sobre todo en los costos por 
trabajo excedente", dice Sprague. Es algo fácil de comprender, admite, porque en los 
proyectos de desarrollo de nuevos productos "el factor primordial es acertar en la ventana 
del mercado. Es mejor estar a tiempo y por encima del presupuesto que estar dentro del 
presupuesto pero con atraso". 
Sin embargo, NCR logró colocar su terminal simplificada en el mercado en un tiempo 
récord, sin omitir los pequeños detalles. El producto se presentó formalmente sólo 24 meses 
después del inicio de su desarrollo. El diseño fue, desde el comienzo, una labor 
interdepartamental y sin papeleo. El producto permaneció como modelo de computador 
hasta que todos los integrantes del equipo (diseño, manufactura, compras, servicio a 
clientes y proveedores clave) estuvieron satisfechos. 
De esta forma, se podían desarrollar al mismo tiempo las placas de circuitos 
impresos, los moldes para la armazón de plástico y otros elementos. Esto eliminó el atraso 
que generalmente se presenta después de que los diseñadores pasan un nuevo producto al 
área de manufactura, que entonces tiene que ver cómo la fabrica. "El verdadero logro fue 
eliminar las barreras entre diseño y manufactura para facilitar la ingeniería simultánea", 
declara Sprague. 
El proceso de diseño comenzó con un programa mecánico de ingeniería asistida por 
computador, que permitió al equipo elaborar modelos tridimensionales de cada pieza en una 
pantalla de computador. El programa de computación también analizó los aspectos de 
rendimiento y duración del producto y sus componentes. Luego se montaron los 
componentes simulados en la pantalla de una estación de trabajo para asegurar que 
encajaran de manera adecuada. Conforme evolucionó el diseño, se revisó periódicamente 
con el programa de computación DFM de Boothroyd Dewhurst. De aquí surgieron varias 
modificaciones que redujeron el número de piezas de 28 a 15. 
 
Sin prototipo 
 
Después de que todos en el equipo dieron su aprobación, se transfirieron 
electrónicamente los datos de las piezas a los sistemas de manufactura asistida por 
computadora de los diversos proveedores. Los diseñadores de NCR tenían tanta confianza 
en que todo funcionaría según lo previsto que ni se preocuparon por hacer un prototipo. 
 
 
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El DFM puede ser una poderosa herramienta para defenderse de la competencia extranjera. 
Hace varios años, IBM usó el programa de computación Boothroyd Dewhurst para analizar 
las impresoras de matriz de puntos que recibía de Japón, y encontró que podía hacer las 
cosas mucho mejor. Su impresora Proprinter tiene 65% menos partes y el tiempo de 
montaje se redujo en 90%. "Con DFM se puede mejorar casi todo lo que se fabrica en 
Japón", insiste el profesor Boothroyd, "muchas veces con resultados impresionantes". 
 
La Ingeniería del Valor 
 
En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio denominado 
Ingeniería del Valor. Los programes de simplificación, uno de los elementos básicos de aquélla, 
persiguen la reducción del número de componentes y operaciones individuales necesarias para 
la generación de un producto o servicio. Dicha disminución suele dar lugar a decrementos en 
los costos de materiales y mano de obra, así como a un servicio más sencillo y a una fiabilidad 
superior; es cada vez más frecuente que el equipo de diseño busque la forma de combinar 
funciones en una sola pieza. Por ejemplo: mediante el diseño de moldes especiales para la 
extrusión del plástico se pueden fabricar carcasas de una sola pieza, evitando así la necesidad 
de dedicar tiempo y dinero a la adquisición y montaje de tuercas y tornillos, las nuevas 
impresoras, las carcasas de las cámaras de fotos Polaroid o las puertas de los automóviles 
constituyen un magnífico ejemplo de los resultados de este análisis y el empleo de estos 
moldes.